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现场管理要走动管理（一）现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律是，当问题发生时，生产管理者应当立刻到现场去解决问题。
消失问题肯定要到现场跟进以前，只要生产现场出了问题，我所在企业的生产管理者就打电话让生产现场人员到办公室来。
于是，我当时做了这样一个规定：发觉问题时，生产管理者不准打电话叫现场人员上来，必需自己到现场去。
员工一天八小时在现场都能过，生产管理者下去半小时都不行吗？再说，许多问题到现场反而解决得快。
另外，我还做了一件很有意义的事情。
这家企业每周有一个产销协调会，会议是星期五上午开。
由于与会人员从早上八点钟吵到中午十二点也吵不出个所以然来，我就把它取消了。
我发觉，他们常常是星期一遇到问题不协调，星期二遇到问题不协调，星期三也不协调，星期四也不协调，等到星期五就把全部问题拿出来吵，这样做没有一点儿意义。
我取消会议的目的就是要求全部人员在星期一发觉问题时，就直接到现场去解决。
星期二发觉问题，也要直接到现场去解决，不用开会。
结果是会议取消后，大家也不吵架了，问题也解决了。
我还见过一个很敬业的销售人员，敬业到什么地步呢？当时我还在做制造部经理，有一天我们接了一个很急的订单，其次天早上八点钟，货柜车就要到公司来拉货。
这个订单的销售人很紧急，他说：“李经理，你今日晚上肯定要帮我把货赶出来。
”我说:“你放心，今日晚上不睡觉，我们通宵赶货。
”他说：“我也跟。
”我说：“你不要跟了，回去睡觉吧！”他说：“不行，我不跟不放心。
”后来，那位业务员果真在制造部整整待了一个晚上。
我说这种业务员才是真正的业务员。
一般业务员接到客户电话后就会问生产部“有没有货？”生产部就直接告知他“没货”，你不去跟当然没有货。
我所在的企业有两个事业部，一个事业部生产的产品是另外一个事业部的原材料。
按理说，供应原材料的事业部一般都会对内部客户特殊好，但是他们对客户事业部就特殊差，常常断货。
后来我给他们提了一个要求：肯定要到现场跟踪，怎么跟踪呢？每个班组长下班之前肯定要搞清晰明天用的材料在哪里，假如发觉明天的材料已经在仓库，并且已经检验好了，就可以回家休息；假如发觉材料已经到了仓库却没有检验，就要找质量部，告知他们今晚必需检验好，到了晚上还要打电话问他们检验的结果；假如发觉货还在原料事业部的车间里面，就要派人去跟进。
现场管理的金科玉律第四步：标准化以防止再发管理资料现场管理人员的任务就是实现QC D，否则，员工就会忙于救火的工作。
因此，现场管理的第五项，也是最后一项的金科玉律就是“标准化”。
在现场，当一个问题发生，不论是否金属碎屑掉落，卡住传动带造成机器故障，或者是旅馆的房客抱怨传真文件的处理方法，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题。
其次，必须找出问题的原因。
最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以标准化。
在此种模式下，任何的异常就会衍生出改善的主题。
此主题最终会导致引入新的标准，或是提高现有的标准。
“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。
“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。
”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。
如果标准是意谓着“最佳的方法。
”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。
如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。
这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。
管理阶层应当清楚地制订标准，供员工当做惟一的工作方式，以确保满足客户的 Q C D 需求。
不能主动制订工作程序标准化的管理人员，就是对现场管理失职了。
在宾州坦帕市( Te m p l e )乔奇( G i o rg i )食品公司里，以往行政办公室是位于楼上，而现场则位于楼下。
在楼上都用隔墙，隔开了每一个部门：业务、行销、工程、研究开发及人事。
但是公司的董事长，佛列德·乔奇 (Fred Giorg e )，决定每一位支援现场工作的人员，都必须将他们的办公桌移到现场去。
他宣布道：“我们要搬移到现场去，而且我们要在一个没有隔墙的大房间内一起工作。
”一阵抗议的喧嚣随之而来：“那会太吵了!”“我们会无法专心工作!”“属下人员有些会辞职!”“我们无法保持公司的机密!”乔奇不为所屈，最后每一个人都搬动了，即使不是心甘情愿。
今天，到访公司的客人，都能一眼就看到，每一个人都在一个大房间里工作。
