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规范化管理的完整定义①以达到“八零”境界为目标；②以满足“十化”行为要求为基本标；③通过健全完善一套公开透明、上下认同的游戏规则；④为管理的实施构造一个抓手，以保证“4E”控制标准的实现；⑤在达成“八化”措施上不断努力；⑥以协调企业发展的利益关联主体相互之间的关系；⑦诱导他们为企业发展贡献自己资源的意志行为。
规范化管理的目标企业规范化管理所寻求的效果标准：“八零”境界——决策制定零失误、产品质量零次品、产品客户零遗憾、经营管理零库存、资源管理零浪费、组织结构零中间层、商务合作伙伴零抱怨、竞争对手零指责。
规范化管理的4E控制标准企业的每一个岗位、每一个活动、每一份资产、每一个时刻，都处于受控之中。
企业管理规范化的行为标准决策程序化、考核定量化、组织系统化、权责明晰化、奖惩有据化、目标计划化、业务流程化、措施具体化、行为标准化、控制过程化。
规范化管理的措施要求系统化常态化流程化标准化专业化数据化表单化信息化规范化管理实施的关键点规范化管理实施过程中的一个关键点：效率、效益规范化管理的特征制度化管理、标准化管理都不等于规范化管理，规范化管理必须具备四个特征——系统思考贯彻整体统一、普遍联系、发展变化、相互制衡、和谐有序、中正有矩六大观念。
员工参与让每一个员工都参与到游戏规则的制定过程中来，以保证其理解、认同和支持。
体系完整有完整的思想理论，对企业管理的方法和技术进行整合和协调。
制度健全有能构成企业组织运行游戏规则，健全组织成员行为激励诱导机制的管理制度。
规范化管理理论体系企业规范化管理的体系结构与成事定理的对应关系在一个企业组织中，要保证企业管理获得充分好的效率和效益，使企业的每一个岗位角色都把工作圆满地做好，也就必须对应于每一个员工在圆满地做好工作的六个方面的条件上付诸努力，并堵住和避免三个推论所分析界定的可能造成的管理漏洞和失误。
这也就是在企业内部全面实施规范化管理。
1. 对应于使被管理者做好工作的三个个人条件——意志动因条件、能力素质条件和热情耐心条件，就是岗位角色管理的规范化。
管理的三化标准化制度化和规范化XXX培训师的管理三化标准化制度化和规范化要点一、标准化标准是对科学、技术和实践经验总结的综合成果，以促进最佳的共同效益为目的。
在企业基础管理工作中，标准的建立来源于大量同类业务所产生的最佳实践活动的总结。
标准有以下四大作用：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。
标准化是建立标准的过程以及建立以标准为基础的管理体系的过程。
具体说，标准化是指企业在生产经营中，对企业内需要协调、统一的技术要求、管理要求和工作要求制定标准，以文件形式进行贯彻、实施、监督的一种过程要求。
内容包括：技术标准、管理标准和工作标准。
技术标准是对需要协调统一的技术事项所制定的标准，在企业范围内作为其他标准的基础，具有指导作用。
管理标准是对需要协调统一的管理事项所制定的标准。
它是以专业管理中的重要管理事项为对象，包括对管理工作的组织与分工、管理原则、以及管理方式方法等所制定的规范，以现行工作为内容，把承担的管理工作程序化、规范化。
工作标准是对需要协调统一的工作事项所制定的标准（即在执行相应技术标准和管理标准时）与工作（操作）岗位的工作范围、责任、方法等有关的事项所制订的标准。
实现的过程就是标准化管理的过程。
标准化管理是通过建立标准来规范、指导执行者业务活动的管理方式。
在采用标准化管理的企业，对员工的考核更注重过程的考核，而不是结果的考核。
因为标准化管理认为：如果过程是按标准执行的，且标准本身是正确的，则结果是必然的。
如果结果不理想，那么企业需要改进标准，而不是让执行者承担执行标准后的结果损失。
良好标准的制定要求一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：目标指向、可操作性、可测量性、可验证性、可追溯性、可更新性。
目标指向是指标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。
因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
2、在标准中显示原因和结果是非常重要的。
比如，我们不应该只写“安全地上紧螺丝”，而是应该写明如何安全地上紧螺丝。
车间规范化管理细则引言概述：车间规范化管理是企业生产管理中非常重要的一环，它涵盖了生产流程、设备维护、人员管理等方方面面。
只有做好车间规范化管理，企业才能提高生产效率、降低成本、保证产品质量。
本文将详细介绍车间规范化管理的细则，帮助企业建立健全的管理制度。
一、生产流程规范化管理1.1 制定详细的生产计划：明确生产目标、生产任务和生产周期，合理安排生产流程，确保生产计划的实施。
1.2 设立标准作业流程：制定标准的作业流程和操作规范，明确每个环节的责任人和操作步骤，确保生产过程的规范化和标准化。
1.3 强化质量控制：建立完善的质量控制体系，对生产过程中的关键环节进行监控和检测，及时发现和解决问题，确保产品质量稳定。
二、设备维护规范化管理2.1 制定设备维护计划：根据设备的使用情况和维护需求，制定定期维护计划，确保设备的正常运转。
2.2 建立设备档案：对每台设备建立档案，记录设备的型号、安装日期、维护记录等信息，便于设备维护和管理。
2.3 培训维护人员：对设备维护人员进行培训，提高其维护技能和意识，确保设备的正常运转和延长使用寿命。
三、人员管理规范化管理3.1 建立人员档案：对员工进行档案管理，记录员工的基本信息、培训记录、绩效评价等，便于对员工进行综合评估和管理。
3.2 设立绩效考核制度：建立科学合理的绩效考核制度，明确员工的工作目标和考核标准，激励员工积极工作。
3.3 提供培训机会：为员工提供培训机会，提高其专业技能和管理能力，满足企业发展的需求。
四、安全环保规范化管理4.1 制定安全生产规章制度：建立健全的安全生产规章制度，加强对生产过程中的安全隐患的管理和控制。
4.2 强化安全培训：对员工进行安全培训，提高其安全意识和应急处理能力，确保生产过程的安全稳定。
4.3 推行环保政策：遵守环保法律法规，加强对生产过程中的环境污染的管理和控制，保护环境资源。
五、成本控制规范化管理5.1 建立成本核算制度：建立完善的成本核算制度，对生产成本进行详细核算，发现成本波动原因，采取有效措施降低成本。
规范化管理的主要内容在现代社会中，规范化管理成为各个行业中不可或缺的一环。
通过规范化管理，组织能够提高工作效率、降低风险、增强竞争力，从而在市场中立于不败之地。
规范化管理以其严谨性和系统性，成为企业长期发展的保障。
那么，规范化管理的主要内容包括哪些方面呢？本文将从几个角度进行探讨。
1. 流程规范化流程规范化是规范化管理的基础，它涉及到整个工作流程的规范化设计、执行和监控。
通过规范化的工作流程，可以减少工作中的混乱和错误，提高工作效率和质量。
流程规范化主要包括以下几个方面：•流程设计：确定工作流程的步骤、流程图和所需资源。
流程设计应该考虑效率、准确性和协调性。
•流程执行：按照设计好的流程图和程序执行工作，确保每一个步骤都得到正确执行。
•流程监控：对流程的执行情况进行监控和评估，及时发现问题，并采取措施进行改进。
2. 规章制度规章制度是组织进行规范化管理的法律依据和工作纪律，它规定了组织内部各项工作的基本原则、流程和要求。
规章制度的内容主要包括：•工作制度：包括上班时间、加班规定、考勤制度等，明确了员工的工作职责和权利。
•作业指导书：为各项工作提供操作指南和规范要求，确保工作标准化和正常进行。
•安全生产制度：重要的安全生产标准和规定，保障员工的人身安全。
3. 人才管理规范化管理注重人才的培养和激励，只有优秀的人才才能有效地执行规范化管理要求。
人才管理的主要内容包括：•招聘与培训：根据公司需求和规划，制定招聘计划并进行招聘，同时进行培训，提升员工的技能和素质。
•激励机制：设计激励机制，包括薪酬、福利、晋升等，提高员工的工作积极性和责任心。
•绩效评估：建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行评价，激励优秀员工，发现和解决问题。
4. 资源管理资源是组织实现目标所必备的条件，规范化管理需要对资源进行合理配置和管理。
资源管理主要包括：•财务管理：对组织的资金、财产、成本等进行合理的管理和控制，确保组织的经济效益。
打开应用保存高清大图文/交广国际 管理咨询 集团首席专家 谭小芳竞 争中立于不败之地。
企业管理 是一个系统工程，要使这个系统工程正常运转，实现高效、优质、高产、低耗，就必须运用科学的方法、手段和原理，按照一定的运营 框架，对企业的各项管理要素进行系统的规范化、程序化、标准化设计，然后形成有效的管理运营机制，即实现企业的规范化管理。
谭小芳 老师认 为，企业管理规范化，是指依据企业开展管理事务的规范运营框架或流程，（包括战略、营销、财务、生产、 人力资源、组织结构等框架，也可以是计划、组织、领 导、控制等流程）形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施，以期达到管理动作的井然有序和协调高效。
企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上，依照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理，解决企业管理中的集权与分权、人治与法治；要求对企业运营的流程形成制度化、流程化、标准化、表单化以及数据化。
要求企业建立以责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入制度化、数据化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高工作质量和工作效率，达到保障企业的正常运营的目的。
规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划与决策程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面；规范化的内容简单地说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。
1、战略规划和决策的规范化在我国的很多中小企业里，企业的人员从上到下对未来的发展方向以及前途，没有一个统一的、清晰的认识，对企业发展的预期充满了不确定性。
在这种情况下，必须要有一个科学、规范、务实的 企业战略 分析系统。
对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略，随后“量体裁衣”制定企业的竞争战略和各职能层战略。
管理制度的标准化与规范化在现代企业管理中，管理制度的标准化与规范化起到了重要的作用。
标准化是指根据一定的规则和程序，将管理工作进行规范、统一，使之按照既定标准进行操作和执行；而规范化则是指依据相应的法律、政策以及行业规范，对管理制度进行规范制定和执行的过程。
本文将就管理制度的标准化与规范化的含义、重要性和实施步骤进行探讨。
一、管理制度的标准化与规范化的含义管理制度是企业为了规范和约束员工行为，实现组织目标而制定的一系列规章制度和管理程序。
管理制度的标准化与规范化即是指对企业内部的管理制度进行系统化、标准化的建设，使之达到一定的质量标准和规范要求。
标准化与规范化的含义可以从以下几个方面来理解：1. 统一标准：标准化与规范化的目的在于统一企业内部管理制度的标准和要求，避免因个别人员、部门的主观因素导致管理制度执行不一致。
2. 提高效率：标准化的管理制度能够使企业的管理过程更加规范和高效，提升工作效率，缩短决策路径。
3. 降低风险：通过对管理制度的规范化，能够减少违规行为的发生，降低企业的法律风险和经营风险。
4. 提升形象：规范的管理制度能够树立企业的良好形象，增强企业的信誉度，为企业的发展带来更多的机会和资源。
二、管理制度的标准化与规范化的重要性管理制度的标准化与规范化对企业的发展和经营具有重要意义：1. 统一决策标准：通过标准化与规范化的管理制度，可以确保决策的一致性和准确性，提高企业决策的科学性和效果。
2. 保证质量要求：标准化与规范化的管理制度可以确保产品或服务的质量达到一定的标准，提升企业的竞争力和用户满意度。
3. 提高工作效率：标准化与规范化的管理制度能够明确工作流程和责任分工，避免重复劳动和资源浪费，提高工作效率。
4. 避免风险和纠纷：通过规范化的管理制度，可以规避企业经营过程中的潜在风险，防止违规行为的发生，并及时处理潜在的纠纷和问题。
三、管理制度的标准化与规范化的实施步骤要实施管理制度的标准化与规范化，可以按照以下步骤进行：1. 制定制度目标：明确管理制度标准化与规范化的目标和要求，确定改进管理制度的重点和重要环节。
企业规范化管理行为标准企业规范化管理行为标准要求主要包括十方面的内容，即决策程序化、组织系统化、奖惩有据化、业务流程化、管理行为标准化、绩效考核定量化、权重明细化、目标计划化、措施具体化、控制过程化。
一、决策程序化是对制定决策的行为过程所设定的标准，是相对于随意性的直觉灵感决策而出的要求，是对资源配置方式的一种选择，但寻求的是最大限度地推动企业向发展目标靠近。
只有所选择的资源配置方式能最大限度地抓住外部机会，并充分利用企业经营资源而又不超越其限制的情况下，才能达到决策本身的目标，二者之间的关系可不是赌博式的直觉灵感所能把握的。
决策程序化有两种形式：1、指决策的制定，从信息收集到最后拍板，全部由一个人完成。
这种决策也并不是没有程序限制，而是程序化所要求的决策制定过程中各个环节上的活动，都由一个人承担完成，其程序主要是体现在决策制定人个人的思维过程之中，是他在大脑中思考和分析相关决策问题也依一定的程序进行。
这种程序化所强调的是，决策制定人必须在深思熟虑的基础上做出选择，而不是赌博式的选择。
2、外在程序化。
是把决策制定过程中所必须完成的多个阶段、多个方面、多个环节的工作，交由不同的人分别承担完成，并且相互制衡，以保证决策的制定免受个人情绪、情感、思维方式和个人偏好的影响。
二、组织系统化是对组织架构设计这一管理行为提出的要求。
组织是实施管理的三大工具之一，其管理效果的好坏，又直接取决于组织架构本身的科学合理性。
因此，组织架构设计，就直接构成企业管理的一个及其重要的行为活动，而组织架构科学合理的核心要求，也就是系统化。
组织系统化包括三方面的内容：1、强调组织架构的设计，必须严格地建立在系统思考的基础上，这也就是从系统的角度，对未达成企业发展目标的事务工作进行分解，以保证每项事务工作都落实到相关的单位、部门和岗位。
组织系统化强调要在明确企业所要达成的发展目标的基础上，分析确定为达成这特定目标所必须有的功能作用所对应的事务工作，并对应进行关联分析，由目标分析确定功能作用，并使保证功能作用所对应的事务工作100%地做好，从而能100%地保证目标的达成。
车间规范化管理细则引言概述：车间规范化管理是企业生产管理中非常重要的一环，它涵盖了生产流程、设备维护、人员管理等方方面面。
惟独做好车间规范化管理，企业才干提高生产效率、降低成本、保证产品质量。
本文将详细介绍车间规范化管理的细则，匡助企业建立健全的管理制度。
一、生产流程规范化管理1.1 制定详细的生产计划：明确生产目标、生产任务和生产周期，合理安排生产流程，确保生产计划的实施。
1.2 设立标准作业流程：制定标准的作业流程和操作规范，明确每一个环节的责任人和操作步骤，确保生产过程的规范化和标准化。
1.3 强化质量控制：建立完善的质量控制体系，对生产过程中的关键环节进行监控和检测，及时发现和解决问题，确保产品质量稳定。
二、设备维护规范化管理2.1 制定设备维护计划：根据设备的使用情况和维护需求，制定定期维护计划，确保设备的正常运转。
2.2 建立设备档案：对每台设备建立档案，记录设备的型号、安装日期、维护记录等信息，便于设备维护和管理。
2.3 培训维护人员：对设备维护人员进行培训，提高其维护技能和意识，确保设备的正常运转和延长使用寿命。
三、人员管理规范化管理3.1 建立人员档案：对员工进行档案管理，记录员工的基本信息、培训记录、绩效评价等，便于对员工进行综合评估和管理。
3.2 设立绩效考核制度：建立科学合理的绩效考核制度，明确员工的工作目标和考核标准，激励员工积极工作。
3.3 提供培训机会：为员工提供培训机会，提高其专业技能和管理能力，满足企业发展的需求。
四、安全环保规范化管理4.1 制定安全生产规章制度：建立健全的安全生产规章制度，加强对生产过程中的安全隐患的管理和控制。
4.2 强化安全培训：对员工进行安全培训，提高其安全意识和应急处理能力，确保生产过程的安全稳定。
4.3 推行环保政策：遵守环保法律法规，加强对生产过程中的环境污染的管理和控制，保护环境资源。
五、成本控制规范化管理5.1 建立成本核算制度：建立完善的成本核算制度，对生产成本进行详细核算，发现成本波动原因，采取有效措施降低成本。
规范化管理的标准选自《企业规范化管理实施方案》/舒化鲁著企业整体规范化管理有十个目标要求，即：决策程序化；组织系统化；奖惩有据化；业务流程化；管理行为标准化；绩效考核定量化；权责明晰化；目标计划化；措施具体化；控制过程化。
决策程序化企业整体规范化管理首先要解决的问题，就是企业决策管理规范化的问题。
企业决策问题往往是直接关系到企业的生死存亡的问题，一次失误就有可能把企业送入坟墓。
在企业决策问题上“99=1”。
即99次决策正确，实现了企业持续的发展，但1次决策失误，就很可能使企业一下由此陷入深渊，使99次正确决策所实现的发展，化为乌有。
一谈企业整体规范化管理，人们更多地想到的是怎么样让员工按规矩办事，而很少想到实现决策管理规范化，以减少决策失误。
而这决策失误比员工行为不规范，对企业带来的危害和灾难更惨重。
而企业高层管理人员，甚至最高领导人，又都习惯于拍脑袋决策。
要么一个人独断专行拍脑袋决策，要么发扬一下民主，让大家拍脑袋决策。
这却是造成企业发展不稳定的最重要原因。
拍脑袋拍对了，企业就获得一次发展；拍错了，企业就蹉跎停滞，甚至陷困。
没有规范化的决策管理，企业也就只能在这种徘徊中运行。
要保证企业发展少走弯路，企业整体规范化管理首先要解决的问题就是企业拍脑袋决策的问题。
即在决策内容完整，决策方法科学的基础上，实现决策管理程序科学化。
决策内容不完整，不免顾此失彼；决策没有科学的方法，除了一个人拍脑袋，就只能是大家来拍脑袋。
决策没有程序管理，连什么时候拍脑袋的约束就没有，企业就只能像一只钻进黑布代的老鼠，东拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就获得一次生机和发展。
若碰不上这个口子，就只能困在这个黑布袋里，待体力耗尽时，走向死亡。
实现了决策程序化，不仅意味着要进行系统决策，而且要运用科学方法进行决策，把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响，使企业的任何决策，都是一种推动企业发展的最优选择。
组织系统化企业就是一个组织，没有人会怀疑这一点，但企业却又是一个系统。
在它的内部，子系统很多，而它自身又是受制于一个更大的系统，是这个更大的系统的一个子系统。
但在现实之中，一谈到企业组织，人们总是想到公司的总裁、总经理、办公室、财务部、生产部、销售部等等。
似乎企业就像小孩过家家一样，搬几个砖头，上面贴上标签，这个砖头代表生产部、那个砖头代表财务部、还有砖头代表办公室，最后再来几块砖头代表董事长、总裁、总经理等，把这些砖头堆到一块，就构成了一个企业。
殊不知每一个部门，每一个岗位角色，都是来自于企业这个系统中的相应子系统的目标功能作用要求。
彼得·圣杰在《第五项修炼》中重点强调的是要进行系统思考。
可我们绝大部分企业管理人员，并不知道如何系统思考，更不知道企业组织的构建和运行，必须严格地建立在系统思考之上。
企业组织系统化，强调企业这个组织的单位、部门和岗位角色，必须严格地根据企业各子系统的目标功能作用要求，和彼此之间的关系来设立和协调。
每一个单位、部门和岗位角色，必须明确并承担相应子系统的目标功能。
每一个单位、部门和岗位角色的职责作用，是来自于企业系统的相应子系统的目标功能作用。
如果二者之间没有这种明确的对应关系，混乱和低效益，则是不可避免的。
奖惩有据化企业为什么要奖惩？因为企业的每个员工都有自己的独立利益，任何人都不会学雷锋，无缘故地为企业做贡献，这就必须有奖惩给予激励。
员工为企业的发展做了努力，做出了贡献，就必须给予他一定利益和欲望的满足，这就是奖励。
员工工作不努力、不负责任，给企业带来损失，就要剥夺他的利益和欲望的满足条件，这就是惩罚。
对于这种奖惩，必须有事先的约定。
做了什么、做成了什么，该受到什么样的奖励、多大的奖励。
在什么地方因为惰性膨胀，把事作砸了，该受到什么惩罚，以及多大的惩罚。
这些都必须有事先的制度约定。
使其所得到的奖励和惩罚，无论是大还是小，都有事先确定的依据。
否则，奖惩随心所欲，员工不知道什么样的行为会受到鼓励，什么样的行为是禁止的、不能容忍的，员工行为不免无所适从。
如果员工只能仅仅看老板的眼色和喜好行事，无法预测自己的行为后果，员工也就永远无法积极起来，更不用说发挥能动作用，创造性为企业做贡献。
企业不是厂房设备和办公大楼的组合，而是要靠员工的努力和贡献为企业创造价值来实现发展的一个组织。
没有员工的能动性和创造性的发挥，就不会有企业的存在和发展。
业务流程化所谓业务流程化，就是指企业要达成目标，每个单位、部门和岗位角色所承担的工作，都必须按照它们所承担的相应子系统的目标功能作用要求，确立行事的流程规范，并通过流程规范来协调关系，规范行为。
让企业管理由管理者个人随心所欲的能人管理，过度到以企业发展目标为导向的流程管理。
企业实行业务流程管理，也就是打破传统组织条块分割状态，实行由企业发展目标主导的流程控制，在明确确定企业业务工作服务于企业发展目标的前提下，放松对每个个人——岗位职责的强制性划分，对业务流程的每一个步活动，和活动的每一个环节，不再从业务流程外部下达规范和标准。
活动的每一个步骤和每一个环节要做什么、不做什么、要达到什么目标要求，都由流程承担人员的实际情况，根据需要，做出有弹性的限定。
使进入流程的每个人所承担的工作责任呈现一种无边界状态，使每个人都相对于企业系统的子系统的目标功能作用承担责任。
使企业的运行所需要的协调、配合，不再仅仅依靠权力或者人际关系来推动。
在流程中，每个人都有自己所承担的职责限定和标准要求，但又不限于这种职责限定和标准要求，彼此之间有无条件地相互配合、相互支持、相互帮助的义务和责任。
不再有上下之间的等级强权控制，每个人都是按照既定的流程要求进行工作，每个人的行为都是服从这个流程的要求。
不再有让人难以容忍的上下等级分别，每个员工都平等地为企业的存在和发展做贡献。
尽管为企业所增添的价值、所做的贡献仍然有大小之别，但在人格尊严上是完全平等的。
权力和地位的差别是结果，不是原因。
即是因为他在这个流程中，做出了比他人大得多的贡献，使流程的其他承担人员从心底对他佩服、尊敬，从而使他享有比他人较高的地位，和较大的权力。
等级强权带给人的不愉快，通过流程管理的规范，可以基本消除。
也只有在这种情况下，员工才可能都成为对于企业存在和发展具有充分活力的细胞。
但是，在此还有一个问题必须提及，这就是企业业务流程管理规范化是企业行事方式的规范化，而绝不是企业员工工作程序的模式化和僵死化。
业务流程管理规范化，也需要有流程内部员工行为的行事程序和标准要求，绝不意味着要对这种行事程序和标准要求固定化。
任何一个进入这个流程的员工只要发现了更有效的行事方式，都可以通过既定的程序，把它融入已有的业务流程之中，也就是发展和再造业务流程。
管理行为标准化企业整体规范化管理，不只是为下属员工制定行为规范，而是重点放在对管理者的行为制定规范标准上。
因此，企业整体规范化管理要重点解决的问题，就是管理者行为本身的规范化问题。
没有管理者行为的规范化，为管理者实施管理确定必要的标准，其它的规范就很难落到实处。
在现实中，对管理者本身的行为进行规范是一个普遍存在的薄弱环节。
有很多人还陷入了一个误区：认为由管理者根据自己的偏好实施管理，并让管理行为变得变幻莫测的管理，是一种具有个性特征的艺术化的管理。
这也就成了管理人员抵制管理行为规范化的借口。
管理行为是实施管理的过程本身，在企业管理中，抽去了管理行为的规范化，企业的规范化管理，也就只剩下一半的内容了。
管理行为标准化强调的是，对管理人员实施管理的行为过程要求进行具体明确的界定。
包括如何进行有效的沟通、授权，如何进行公平客观的绩效考核，及如何对员工的积极表现和贡献进行公正地奖赏。
这些内容都必须有具体的行为标准。
并且在这种行为标准上，不能随意地进行“创新”、“打折”。
这种对管理行为所确定的标准，是对管理者提出的最低要求，每个管理者都可以做得更多，更有成效，但首先必须按照这种标准要求行事。
达到了这一目标，其它管理规范也就容易贯彻落实了。
其它管理规范和员工行为规范，与管理行为规范是目标和过程的关系，或者说是结果与过程的关系。
通过管理行为标准化，控制往了管理者的管理行为，管理目标和管理结果也就容易控制了。
绩效考核定量化绩效考核是企业管理的核心工作，要解决的问题是知人、识人，为用人、留人提供基本依据。
这是常识。
在一个企业中，无论这个企业规模是大还是小，都有必要对每个人的贡献进行量化评价。
通过这种量化评价分析，把握其长处、短处和潜力，并用其长、避其短，发掘其潜能。
更重要的是使每个人的自我价值能通过为企业的存在和发展所做的贡献来实现。
只有这样，才能真正融合企业员工的个人意志目标和企业发展的目标。
也只有这样，企业才能通过员工个人意志目标的实现，来实现企业的发展目标。
绩效考核定量化，是高效管理的一个基本要求。
但在现实中，这种定量化有真假之别。
真实的定量化绩效考核，直接是对员工所做的努力和贡献的一种客观、定量化评价。
虚假的定量化绩效考核，只不过是管理人员对其下属员工工作表现的一种主观评价的量化描述。
在这里，因为是管理人员根据自己的感觉进行的主观评价，很难保证这种评价的公正、公平、客观、准确、全面。
所以，这种量化描述很难反映下属员工努力的真实程度，以及所做贡献的实际大小。
只有实现了公正、公平、客观、准确、全面基础上的定量化绩效考核，才能有助于提升下属员工为企业目标的实现做贡献的信心和能动性。
虚假的量化绩效考核做不到这一点，相反只会鼓励下属员工讨好上司主管，投机取巧。
因为他的绩效得分完全取决于上司主管的一句话。
权责明晰化权责不明晰是效益低下的企业在管理上存在的共有病症。
企业员工似乎都有很大的权力，但却什么样的具体权力也没有；每个人似乎都承担了很大的责任，但什么样的具体责任都没有。
就像有个幽默所讲：有一个男人自夸在家里是最有地位的人，说他管大事而负小责。
另外一个人问他：“你管什么大事？”“比如谁当国家主席这种有关国家命运前途的事的议论和讨论，由我管，至于家庭的收入和支出这些琐事，则由我老婆管。
”他回答说。
“你负什么小责呢？”“买粮、买菜、做饭、洗碗、刷马桶等等，由我负责，买房子、买家具由我老婆负责。
”在这里权责明不明晰？似乎是明晰的。
但一眼就可以看出这种权责是不对等的，所承担的责任与拥有的权力不是相对同一标的，这就不是真正的权责明晰。
权责明晰最根本的要求，是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物，并且对等地进行界定。
否则，拥有权力的不承担责任，承担责任的没有权力，谁也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、没有效益。
很多企业管理混乱，乱就乱在这里。
权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾。
