6SIGMA培训内容

What is 6 Sigma - 6 Sigma 发展 History
改善目标(6Sigma水准)的侧面上通过6 Sigma的技法,发展为做事方式的效率化
啊!那边有不良 不管怎么样都要成为钱
顾客所愿的!
• 6 Sigma 第1代 (1987~1995) 制品的品质, 特别是制造品质向上为 主要目的 推进6Sigma
LSL
USL
改 善
X=T
6σ Level !,
3.4 ppm !
1 -5/21
Paradigm Shift for 6 Sigma
1. Customer Focused
1. 2.
1
by
错规规我
的则则们
话
的
，
信
重如顾念
林 吉 抱
新果客 阅觉永 读得远 规顾是
则客对
是的
1. 为顾客创造价值 2. 认真听取顾客所愿的，用实践回答
6 Si & , , ,
1. 让组织的所有成员正确的理解我们为什么做 6 Sigma.
- 掌握/公布现在正确的品质水平,要使全公司员工具有危机意识。 - 为了这个，必须有充分准备的时间和长远的目光
2. Leadership
- 需要具有Top对6 Sigma的意志和推进6 Sigma的强有力的支援 -不是在短期成果上要紧急的“强有力的支援”,而是在长远目光和持续性方面需要“强有力的支援”.
1) 对6 Sigma具有巨大的向往和热情的人 2) 为了得到6 Sigma的成果，对组织付出热情和活力，具有凝聚力的人 3) 理解6 Sigma是在市场上取得成功所必须的,知道顾客和GE的利益是紧紧连接在一起的人 4) 理解6 Sigma是技术性的, 统计性的, 为此而具有财务的背景和知识的人 5) 不仅是技术的,统计的 Solution,而且还具有能够创造利益的有真正实力的人

Cpk:製程能力指數:即同時考慮偏移及一致程度.Cpk=製程精密度 (1-/製程準確度/) =Cp(1-/Ca/)
Ca等级评定及处理原则
Ca好﹐Cp差
Cp好﹐Ca差
Cpk好﹔
製程能力靶心圖
如何通过CPK看制程能力
了解了CPK的涵义和计算公式，那么我们在生产过程中，多大的CPK是好的，怎样的CPK是需改善，一般来说，下面的表格可作为参考：
CP/CA/CPK应用举例2
1.AQL 依抽樣計劃檢驗規格公差內即判定OK.2.Cpk 依 Lot or 交貨批量執行 30PCS 量測,Cpk值需達1.33以上.3.製程能力需達 4 以上.4.良品率 99.993 以上.5.63 ppm 以下.
Cpk & AQL 之比較
Cpk---Process capability index attempts to answer the question “does my process in the long run meet specification?”
Cpk等于对上公差的Cp和对下公差的Cp中二者较小的
CPK的计算公式
样本的标准差σ按下面的公式计算而得：σ=
计算CPK时，我们一般选用30-50的样本数。此时称为短期制程能力指数。
样本的平均值 µ 的计算方法如下：µ = (X1 + ‥ + Xn) / n
以上计算 σ 方法是较常用的，也是比较简单的，适用于我们手算。也可以用Excel和Minitab计算， Excel一般引用函数STDEV
UCL-LSL
6 σ
Cp=
=
T
6 σ
CPL=
µ-LSL
3 σ
为单侧下限过程能力指数

达成3.4 PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0, Cpk =1.5
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%

6sigma知识培训重点
一、六西格玛是什么？
六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法
二、六西格玛理念
1、以追求效益为根本目标
2、以顾客为导向
3、以流程为中心
4、以数据为基础
5、以项目为引擎
6、以科学方法为动力
7、以
人为本，全员参与8、预防为主
三、六西格玛成功要点
领导的支持+选择合适的项目+选择合适的人+运用正确的方法论和工具+沟通能力=项目成功
四、六西格玛的目标：又精又准
五、关键质量要素（CTQ, critical to quality）:这是个非常重要概念。

他指客户对产品或服务的要求标准。

六、缺陷机会（Opportunity）:任何导致无法满足CTQ所要求标准
范围的可能事件。

缺陷（Defect）:任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的时间DPMO（defect per million opportunities）:一百万个缺陷机会中实际的缺陷数。

Z值（Z value）:用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个数表示。

VOC（voice of customer）:顾客之声。

Y:是满足项目CTQ的可测量的具体指标（输出变量，从属变量）。

X:是影响CTQ的因子（输入变量，自变量）。

一般Y=F(X)。

CHAMPION:倡导者。

MBB (master black belt):黑带大师。

BB (black belt):黑带。

GB (green belt):绿带。

七、6 σ质量水平代表3.4ppm的缺陷率。

详细描述
通过科学的方法测量CTQ的当前表现，可以了解产品或过程的性能水平。在此基础上，采取有效的控制措施，如 过程控制、参数优化等，可以确保CTQ的稳定和可靠。
CTQ的优化和改进
总结词
持续优化和改进CTQ是提高顾客满意度和企业竞争力的关键。
详细描述
通过对CTQ的深入分析和研究，可以发现潜在的问题和改进空间。通过改进设计、调整工艺参数、优 化生产过程等手段，可以不断提升CTQ的性能，从而提高顾客满意度，增强企业的市场竞争力。
6Sigma使用统计工具和流程改进方法，通过跨职能团队的努力，识别并解决关 键流程中的问题，以达到最佳的运营效果。
6Sigma的核心原则和目标
6Sigma的核心原则包括客户中心、数据驱动、流程改进、团 队合作和追求卓越。这些原则是相互关联的，共同推动组织 改进和持续改进。
6Sigma的目标是通过减少缺陷和变异，提高客户满意度，降低 成本并增强组织竞争力。通过实施6Sigma，组织可以改进产品、 服务和流程，以满足或超越客户的期望。
团队合作与分享
与其他6Sigma实践者进 行交流和分享，共同学习 和成长，促进团队协同作 战能力的提升。
THANKS
感谢观看
05
6Sigma实施案例研究
案例一：提高生产效率
总结词
通过改进生产流程，提高生产效率， 降低生产成本。
详细描述
某制造企业采用6Sigma方法，对生产 流程进行分析和改进，优化了生产线布 局，减少了生产过程中的等待和浪费， 提高了生产效率，降低了生产成本。
案例二：降低不良率
总结词
通过降低产品不良率，提高产品质量和 客户满意度。
03
定制化和专业化
针对不同行业和企业的特点，6Sigma将进一步发展定制化和专业化的

六西格玛在全球范围内的推广与普及
国际标准化组织的认可
国际标准化组织对六西格玛方法的认可和推广，促进了其在全球范围内的普及和应用。
跨国企业的实践经验
许多跨国企业成功实施六西格玛的经验被广泛分享和传播，为全球范围内的企业提供了 借鉴和参考。
教育和培训机构的推广
各类教育和培训机构在培养专业人才和普及六西格玛知识方面发挥了重要作用，推动了 六西格玛在全球范围内的普及和应用。
详细描述
直方图可以清晰地展示数据的分布情 况，帮助我们了解数据的集中趋势和 离散程度。通过观察直方图的形状、 峰度、偏度等特征，可以对数据的特 性进行初步分析。
箱线图
总结词
箱线图也称为箱状图或箱状分布图，是 一种用于表示数据分布特征的图形化工 具。
VS
详细描述
箱线图由箱体、须线和异常值三个部分组 成。箱体表示数据的中位数、四分位数和 异常值范围；须线表示数据的最大值和最 小值；异常值则以圆圈或星号表示。通过 观察箱线图的箱体、须线和异常值，可以 了解数据分布的集中趋势、离散程度和异 常值情况。
六西格玛鼓励创新和学习，不断 引入新的方法和工具来提高组织 绩效。
02
CHAPTER
六西格玛工具与技术
流程图
总结词
流程图是用于描述一个过程或系统的运作流程的工具，通过图形化的方式展示从输入到输出的整个过 程。
详细描述
流程图使用图形符号表示各个步骤和操作，包括开始和结束符号、输入和输出符号、处理步骤符号、 决策符号、子流程符号等。通过绘制流程图，可以清晰地了解一个过程的所有步骤和操作，有助于发 现潜在的问题和改进点。
总结词
控制图是一种用于监测和控制过程的图形化 工具，通过将实际数据与控制限进行比较， 判断过程是否处于受控状态。

Z=6 LSL
USL
1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
6σ能力
•工序的變動〔散布〕越小工序才干越高。 •其結果標準偏向更小，發生不良的能够性就低。 •通過問題的現象剖析(pōuxī)掌握工序才干〔Z〕：要提高到6 σ水平，統計上 采取什麼樣的活動？
第二十一页，共33页。
需求(xūqiú )什麼樣的管理？需求(xūqiú )什麼樣 的技術
(qīngxSià
ng)平方和
(xi x)2
xi
2
( xi
n
)
2
無偏方差(UnVbiasSed Variance):S除以自在度
〔n-1〕
n 1
V S n 1
無偏方差的開方or標準倾向(qīngxiàng)
第十页，共33页。
統計基本概念的了解(liǎojiě)
參數和統計量 參數(Parameter)：描画變量集合(jíhé)的特
第十八页，共33页。
Z值的計算
規格上限
Z
x
45 50 55 60 65 70 75
Pr( x
70)
x
70
5
60
(Z
2)
2.28%或22,800PPM
第十九页，共33页。
工序(gōngxù )才干測定方法 Z-值
Z=3
LSL
USL
1σ 2σ 3σ
3σ能力
第二十页，共33页。
工序才干(cái gàn)測定方法 Z-值
每周發生1350次外科手術事故 每小時遺失54,000件郵件
6sigma水平的公司
25年中只生1次藥品調劑錯誤 100年中護士醫生的錯誤造成新 生兒死亡3名 16年中只有1秒鍾喝污染的水 100年中6秒不能提供電話服務 美國所有航空公司10年發生1次 著陸錯誤 20年發生一次外科手術事故 每年遺失35件郵件

样本的公式
统计学术语和定义
^
^
举例
课堂举例： 计算样本{2, 6, 4 }的方差和标准差首先计算均值： (2 + 6 + 4) / 3 = 12 / 3 = 4
计算平均值、方差和标准差
x
=
x
n
i
i=1
n
平均值 方差 标准差
统计学术语
^
^
^
－
统计学术语和定义
总体 － 全部对象.举例 – 1998年5月在深圳生产的所有的21英寸彩电样本 －代表总体的一个子集数据。举例 - 1998年5月在深圳生产的一百二十台21英寸彩电举例：
这个矩阵代表25个X的总体。画上圆圈的那些是由总体中的六个X组成的样本。
平均值 - 总体或样本的平均值。 用x或来表示样本，用来表示总体。举例：给定一个样本：{1,3,5,4,7 }，平均值就是：
平均值
LSL
曲线从较陡的状态变得越来越平坦
面积和概率
正态曲线与横轴之间的面积等于1，所以曲线下面的面积与缺陷发生的概率相关。
正态分布可以用来将 和 转换为出现缺陷的百分比。
规范上限
出现缺陷的概率= .0643
假设Z = 1.52。1.52之外的正态曲线下部的面积就是出现缺陷的概率。 Z值是工序能力的一种尺度，通常称为“工序的西格马”，不要与过程标准差混淆。
离散数据(也包括属性或类别数据)
地区
亮和不亮
离散数据
离散数据举例：有凹痕的部件数量 通过/未通过申诉决议 产出生产线不合格品数量 及时交货
离散数据需要更多的数据点才能进行有效的分析
请在下面的例子旁，写出它是“连续”还是“离散”
1 销售订单准确度2 数据输入准确度3 销售地区4 使用“合格/不合格”测量仪器得到的孔径5 孔径 6 应答中心对话时间7 制冷氟利昂的重量(克)8 每百万部件中有缺陷部件的数量9 装配线缺陷(ALD)

六西格玛是:
六西格玛不是:
-不是神, 需要投资时间, 精力, 资源, 而且有风险, 有些问题用六西格玛也解决不了 -也不是唯一的方法, 有些问题不需要用六西格玛 -不是短时间就可以实现, 需要持之以恒的长期的执行力
2.六西格玛管理的核心思想
2.六西格玛管理的核心思想
1.是一种方法论 →适用于所有部门→全公司规模的运动 →使用PJT活动进行短期决战(90天) -大小合适\易于成功\易于集中 2.根据顾客之声确定经营重要课题 →可期待取得与经营直接相关的巨大成果 3.由专职人员实施与指导(BB/MBB) →是PJT得到切实的展开 4.各个步骤都有多样的工具群 →统计工具MINITAB是强有力的帮手 5.进行彻底的方法论教育 →贯彻方法论与工具的正确使用 6.PJT进展管理工具的IT/系统化 →任何人都可以阅览,轻松地查看其进展,并进行参考与 BEACKMARKING.
运营角度—是技法！
谋求公司整体的变化: 对取得和持续革新的结果, 对整体组织产生的根本变化进行大规模整合 – 流程, 文化, 顾客
经营角度—是策略！
在一系列商业活动流程当中减少散布, 创新流程改善当中所利用到的工具和方法论。
1.经营策略(Business Strategy)
6 Sigma －变革创新的经营策略
TOP的领域
成果
点 线 面 空间 (个人) (TEAM) (组织) (Global, 全集团) · 形成共鸣 · Team Work · Speed · 构筑统合的Process · 提高知识 · 沟通 · 隔墙拆除 · 透明性
2005 海尔集团导入 Six Sigma
2.六西格玛的发展
海尔六西格玛质量发展阶段
阶段
时间

25
精益生产方式（TPS）构架 “拉动式生产” VS“推动式生产”
推动式生产
销售的进度 不易传达到
前工序
集中生产
后工序
拉动式生产
销售的进度 得以传达
26
前工序
按销售(售后)顺序来生产
精益生产方式（TPS）构架 1“.2 拉“一动个式流生生产产””VSV“S推“大动批式量生生产产””
一般的产品制法
精益六西格玛项目
精益项目
流程散布太大 太多的返工 质量低下 流程不受控 无法解释的流程飘逸 检验效果差
无法按时交付 客户纳期过长 产能问题 停线时间过长
更换周期过长 内部纳期过长 存货过多 经常性瓶颈 流程不增值工序
32
流程改善工具
六西格玛工具
直方图 运行图 柏拉图 正态性检验 流程能力 C&E矩阵 FMEA
•
物料的移动和运输
物料定“置救不火合”理，造成在生产过程中搬运
的距离过长，或者需进行多次的搬运
• 动作浪费 • 过度加工浪费
操作过程中，频繁出现转身、移动，单手 作业
过度检测
• 过多库存浪费
过多半成品待加工，或者物料库存过多
• 制造不良品浪费
21
生产出不合格产品
减少浪费的作业 降低成本
各种浪费
益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前 工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
17
精益概述
精益生产的实质是管理过程
包括： 人事组织管理的优化,减少非直接生产人员； 推进行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产； 推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。

6西格玛培训计划书一、培训目的六西格玛（Six Sigma）是一种以数据为基础的管理方法，旨在通过减少变异来提高流程质量和效率。

本培训计划旨在帮助参与者了解六西格玛的核心概念和工具，并在实际工作中应用六西格玛方法来改善流程和提高业绩。

二、培训对象本培训计划主要针对公司内部员工，特别是那些参与流程改进和质量控制的员工，以及对六西格玛感兴趣的管理人员。

培训对象应具备一定的统计学和质量管理基础知识。

三、培训内容1. 六西格玛概念和原理介绍- 六西格玛的由来和发展- 六西格玛的核心原则- 六西格玛的关键概念和术语2. DMAIC方法论- Define（定义）：明确问题和项目目标- Measure（测量）：收集数据和评估流程- Analyze（分析）：分析数据和识别问题根源- Improve（改进）：提出解决方案并实施- Control（控制）：监控流程并确保改进效果持续3. 六西格玛工具和技术- 流程映射- 因果分析- 标准偏差- 散点图- 控制图- FMEA（故障模式和影响分析）4. 实践案例分析通过真实案例分享和讨论，帮助参与者理解六西格玛方法在实际工作中的应用。

四、培训方式1. 理论讲解采用课堂教学方式，由专业讲师对六西格玛的概念、原理、方法和工具进行系统讲解。

2. 案例分析通过个案讨论和分析，帮助参与者理解六西格玛方法在实际工作中的应用。

3. 实践操作安排参与者参与六西格玛项目，并指导他们运用所学知识解决实际问题。

4. 考核评定培训结束后，安排考核评定，对参与者的学习成果进行评估。

五、培训计划1. 培训时间本次培训计划为期2个月，每周安排2次培训课程，每次课程持续2小时。

2. 培训安排- 第一周：六西格玛概念和原理介绍- 第二周：DMAIC方法论（Define和Measure）- 第三周：DMAIC方法论（Analyze）- 第四周：DMAIC方法论（Improve和Control）- 第五周：六西格玛工具和技术- 第六周：实践案例分享- 第七周：实践操作指导- 第八周：考核评定3. 培训地点培训地点为公司内部会议室或培训中心。

6西格玛管理的文化塑造
• 价值观：树立以客户为中心、持续改进、数据驱动决策的价值观。 • 行为规范：建立6西格玛行为规范，引导员工遵循6西格玛管理原则和方法。 • 激励机制：建立激励机制，鼓励员工积极参与6西格玛管理，提高改进ATCHING
Docs
6西格玛绿带的角色与职责
6西格玛绿带的定义
• 6西格玛绿带是负责实施6西格玛项目的专业人员，具备基本的6西格玛知识和技能。
6西格玛绿带的主要职责
• 参与6西格玛项目的选择和实施。 • 运用6西格玛工具和方法进行数据收集、分析和改进。 • 与团队成员协作，共同解决问题。 • 监控过程，确保改进措施的有效实施。 • 向黑带报告项目进度和成果。
02 西格玛管理的关键角色与职责
6西格玛黑带的角色与职责
6西格玛黑带的定义
• 6西格玛黑带是经过专业培训的高级管理人员，负责领导、协调和实施6西格玛项目。
6西格玛黑带的主要职责
• 为组织制定6西格玛战略和目标。 • 选择合适的6西格玛项目，并分配资源。 • 指导和支持绿带、黄带实施6西格玛项目。 • 监控项目进度，确保项目按计划进行。 • 评估项目成果，总结经验教训。
6西格玛管理中的持续改进方法
• PDCA循环：通过计划、执行、检查、行动的循环，实现持续改进。 • FMEA分析：预防潜在问题，降低不良品率。 • 员工培训：通过培训，提高员工的技能和素质，实现持续改进。
05 西格玛管理的成果评估与持续改进
6西格玛管理项目的成果评估方法
6西格玛管理项目的成果报告
6西格玛管理项目的选择方法
• CTQ分析：确定关键质量特性，评估其对项目的影响。 • KPI评估：评估关键绩效指标，确定项目的优先级。 • SWOT分析：分析项目的优势、劣势、机会和威胁，确定项目的可行性。

聚焦问题点阶段
部分分析法
❖以优先级找出问题的核心事项 ❖典型的是：80%的问题由20%产生
❖ 决定活动课题和相关非常勤人员
用逻辑树等方法展开问题后，找出最终区域，选 定经验丰富的工程师来执行课题活动。
31
聚焦问题点阶段
❖ 找出活动课题的具体事项
Brainstorming：在短时间内得出很多主意的办 法
❖ Z4σ 5σ 6σ
6σ能力 •工序的变动（散布）越小工序能力越高。 •其结果标准偏差更小，发生不良的可能性就低。 •通过问题的现象分析把握工序能力（Z）：要提高到6σ水平，统 计上采取什么样的活动？
21
需要什么样的管理？需要什么样的技术
短期的工序能力
❖判断为短期内工序没有外部影响
13
统计基本概念的理解
可以说明拥有高Sigma值的工序，具备不良率低 的工序能力
Sigma值越大质量费用越少，周期越短。
14
统计基本概念的理解
❖ 平均值和拐点之间距离用标准偏差（σ）表示。如果目标值（T）和规格 上下限（USL or LSL)距离是标准偏差的3倍的话，说明具备了3Sigma的 工序能力。
拐点
1σ
μ（平均） T
3σ
USL
15
统计基本概念的理解
❖ 某班学生的国语平均分数是60分，按偏差是5的正态分布的 话，随意抽取一个学生时，70分以上分数的可能性是多少？
68.3%
95.4% 99.7%
测定值（分数） 45 50 55 60 65 70 75
Z-值σ：
-3 -2 -1 0 1 2 3
Brainstorming种类
❖Free Wheeling：全Team员以对话形式即兴发掘Idea ❖RoundRobin：对事件，Team员轮流发掘Idea ❖CardMethod：不经讨论，Team员把Idea写在卡片上，

拟定和实施试点计划和方案验证由于方案本身使得根本原因减少并取得Sigma改善确定是否需要补充方案以达到目的确定并提出重复应用和标准化机会在日常工作流程中结合方案并加以管理结合学到的经验教训确定团队对剩下机会要采取的未来步骤和计划
改善流程（DMAIC）
定义业务改善机会
衡量目前表现
分析目前表现的根本原因
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
确定关键衡量，这种衡量对评价满足客户关键要求是否成功并提出有效的数据收集方法以衡量流程表现必不可少。 了解6 Sigma 的计算要素，建立团队正在分析的流程基线Sigma。
输入、流程和输出指标操作定义数据收集形式和计划基线表现 高输出的团队环境
“定义机会”概要
1.4改革管理介绍改革管理1.5记录和分析流程识别和绘制团队工作流程的关键要素绘制详细的、从上到下的和功能性的展开流程图进行流程定性评审，识别和实施速赢的改善机会1.6业务风险管理（BRM）介绍BRM
“定义机会”概要
1.7定义客户要求定义流程中的客户要求，制定验证和说明客户声音的计划识别与团队流程相联系的客户关键要求1.8建立高效团队理解流程改善中高效团队的任务学会并应用团队的评估工具来识别机会以改进团队的效率
专职促进问题的解决培训并指导项目组1％-4％
参与黑带项目组兼职项目20％-25％
验证项目的财务影响
专职（或专注于小规模的机构）实施指导制定业务推广计划
支持黑带和项目发起人可以是项目发起人保持并发挥收益
了解目标在其工作领域应用概念
全体职员
贡献者项目兼职通常是全体职员

6sigma【培训大纲】第一部分：六西格玛管理概述1．六西格玛概述●质量发展简史（戴明、朱兰、休哈特、石川馨、田口等）六西格玛起源和发展●六西格玛改善策略简介－－DMAIC2．六西格玛推行策略●组织的角色和责任●六西格玛成功推行要素3.制定六西格玛推行战略目标●企业环境分析●优先考虑客户以及利益相关者的期望●六西格平衡计分●标杆分析●SWOT分析（包括对优势、劣势、机遇、威胁的分析）●战略目标与分解4.项目选择与评估●主要业务过程分析●顾客之声识别与分析●确定重大影响的改善机会●项目初选●项目评估和风险分析5.六西格玛项目管理●项目特许任务书和计划●项目管理工具，如PERT图、甘特图、策划树等●项目控制●项目评估与移交6.六西格玛团队建设第二部分：六西格玛改善模型DMAIC1.六西格玛改进方法和工具－－界定阶段：计划（PLAN）●问题识别工具：VOC、柏拉图、流程图●供应链分析和管理●问题重要性分析工具：卡诺图、CTQ、优先矩阵图、矩阵图●问题测量指标：质量、周期和成本●问题基线和目标2.六西格玛改进方法和工具－－测量阶段：执行（DO）●统计学基础知识●MINITAB应用基础●测量系统分析●SIPOC分析●过程能力分析●数据收集与管理3.六西格玛改进方法和工具－－分析阶段：检验（CHECK）●图形分析●相关性和回归分析●假设检验和区间估计●FMEA。

●多变量分析●方差分析4.六西格玛改进方法和工具－－改善阶段：改善（ACTION）●回归分析和相关性●全因子DOE ●分部因子DOE ●RSM（响应曲面优化DOE●田口试验设计5.六西格玛改进方法和工具－－控制阶段：控制（CONTROL）●统计控制过程（SPC）●抽样检验与风险分析●防错法应用●作业和流程标准化●最终项目评审与报告。

6Sigmal培训教材（一）客户心声一:6Siginal项目选择的基本原则6Sigmal管理方法是一种基于数据，以客户要求为驱动的管理方法，它以D（定义）-M（测量）-A（分析）-1（改善）-C（控制）的模式进行持续改善•基本任务如下：阶段任务D 影响客户满意度的关键质量特性（CTQ5S）M 测量目前公司在CTQ'S方面的实际值A 分析影响CTQ S水平的原因,并确定“关键的少数”影响因素I 运用各种方法寻找CTQ，S的最优值，确定对应于CTQ'S最优值的“关键少数”因素的对应水平C 将改善结果标准化并用控制工具进行监督1.1 6Sigmal管理的基本目标提升客户满意/忠诚度和降低资源成本,并最终达到组织的利益提高和永续经营.6S i g m a l管理法通过使提供的产品/服务的特性完全满足客户要求和杜绝缺陷达到以上目标•如下图:以上可以得出6Sigmal管理的根本目标是提高收益•通过两条途径：a.提供满足客户要求的产品/服务特性,这是客户满意的基础与前提，而客户满意又是组织提高收入的主要保证.b.降低产品/服务缺陷，包括过程，设计，交付，来料，服务等各种缺陷.这是降低组织营运成本的方法，通过降低成本等于增加了收益.二：过程方法1.6Sigmal理论认为，任何组织活动都可以看作一个过程,这个过程存在输入和输出.将输入记作xS输出记作yS x，s代表影响过程输出的一切因素（变量），如:原料,设备,操作员，作业方法，作业环境,y，s代表过程的输出，如产品,服务. 6Sigmal方法就是研究y，s与x5s之间的关系的方法,6Sigmal将y5s与x，s之间的关系看作函数关系，即y=f（x）, y与x 的关系可用以下图表表示.xl x2 x3i x6无缺陷 2.y 与x 的含义v 可以代表与CTQ ，S 有关的所有指标：如交货合格率，客户满意度，生产效率，交货周期，组织收益.仪可代表对y 所构成影响的所有因素，如过程的各种资源配置，影响组织收益的各项活动，影响交货周期的原因.三：项目制6Sigmal 采取项目制的方式进行推动和改善，通过实施多个改善项目，达到产生“正确的特性”和“无缺陷”的目标.以 数码相机为例：特性正确以上可知，6Signial 以获取客户心声开始，将客户心声转化为一个个6Sigmal 项目,通过人量实施6Sigmal 项目达到突 破性改善的目的.项目制是6Signial 项目的一个鲜明特点. 四：客户心声(VOC)6Sigmal 管理方法为何强调以客户要求为驱动？因为只有客户才能决定组织的生存与发展，客户要求得不到满足就 意味着组织将会被客户抛弃，最终的结局就是组织的业绩下降以致破产.客户的心声就是基于客户一只有客户才知道 他最想要什么.1.定义客户：接受或使用我们的产品和服务的人.客户分内部客户和外部客户两种.内部客户：组织内部接受或使用我们的产品和服务的人，如：品质部是制造部的客户，制造部是设计部的客户，设计 部是资材部的客户，生产线下道工序是上道工序的客户.外部客户:组织以外接受或使用我们的产品和服务的人，如:装配厂是螺丝供应商的客户，超市是许多商品供应商的 客户•购买产品的消费者是超市的客户，乘火车的旅客是该趟火车的客户.客户心声(VOC):又叫客户提示，是客户在求购产品或服务决策时对功能，性能，外观，操作等方面的要求或潜在的要 求.如：手机必需能接听，拨打电话,电视机必需图像和声音清晰，手表需要走时准确，所点的菜需及时送上桌面.等等.2.VOC 的相关要素.CTQ ，S:客户认定的对其满意度存在关键影响的产品质量特性，又叫关键质量. 目标测量:对CTQ'S 的定量化衡量，如公斤，米,度等.KPOV J S 直接影响CTQ'S 的产品或过程输出变量.如电流，抖动，外观等. KPVS:直接影响KPOVW 的输入变屋.如部品工差，平面度,作业方法等. 各要素之间关系如下：KPIV1 KPIV2 过程KPOV1KPOV2关键的少数输关键输出变量___________关键质3.获取客户心声的方法a.正式会谈，b.非正式沟通,c.审核,d.服务部门的报告,e.客户投诉,f.市场调查,g.业务拓展状况,h.竞争对手调查丄客户满意度调查.练习：回答相关问题(1)谁是你的客户？(2)你向客户提供何种产品/服务？(3)你的产品/服务的预定用途是什么？(4)客户对产品/服务有哪些要求？(5)客户对产品/服务有何关键要求？(6)客户的哪些需求最有可能发生变化？(7)客户对产品特性需求的范围是什么？(8)这种产品可预见性的误操作有哪些？(9)这种产品的使用坏境是什么？(10)报废后如何处置此产品？(11)此产品有无适用标准或法律法规？练习：研究客户心声请考虑如下问题：(1)这些信息是真实的吗？(2)这些信息是否是最新的？(3)这些信息是否有代表性？(4)这些信息完整吗？(5)这些信息足够详细吗？(6)从信息中可否看出优先级别？(7)我们尚需要哪些其他信息？(8)所需的附加信息已经收集到了吗？(9)客户所有需求的类别都相同吗？(10)何种需求满足了客户要求？(11)从客户需求信息中能否发现你的产品/服务的特点可使他们特别激动? 五：正确选择6Sigmal项目1.项目选择的基本着眼点：(1)对客户满意度产生影响.(2)与组织发展战略相符.(3)项目财务收益不得低于15万元.(4)成功机会大.(5)项目范围大小适当.(6)项目需由高层管理批准.2.选择6Signial项目的着标准:(1)对公司和客户利益均有重大影响.a.首先所选项目应是客户所关注的，与客户满意度密切相关.b.所选项目应对组织业绩有显著影响，组织存在的目标在于追求收益,如所选6Sigmal项目对组织的生存和发展关系不大,则价值不大.(2)所选项目应为原因尚未搞清楚，解决方案未知的项目.a.如果原因已经很清楚，只是改善需要投入成本过高,而暂未进行的，则无须作为6Sigmal项目.b.如果解决方案已知，同样无须作6Signial项目，因为6Sigmal系统在推行时需要资源投入，如果问题很简单, 没有必要投入资源去实施可用较简单的方法完成任务的项目.(3)所选项目应对组织带来无形收益,包括：a.对组织部门间的合作有利.b.对组织学习有利.c.对建立良好的企业文化有利.(4)所选项目应可实施a.项目的复杂性应在适当范围.b.项目范围应可管理.c.项目所需资源应可组织得到.d.项目实施应得到高层支持.二:6Sigmal通用项目选择流程1.基本项目选择流程：2.各步骤具体实施方法(1)确认你所提供的产品或服务.a.列出你的组织性质b.列出你所能提供的产品或服务.(2)确认客户及客户范围6Signial项目始于“客户的心声”，因此找准客户是关键的第一步.客户分外部客户和内部客户两种，一般是以外部客户为主，某些支持性部门如后勤部门一般与外部客户关系不人，基可定位为内部客户•只有外部客户的要求都得到满足，组织的经营和管理才是稳定并发展的.(3)获得VOC.(4)制作VOC展开表.例如：(5)列出VOC对应的CTQ'S每个VOC都对应着一个或数个产品的技术要求，即CTQ'S,根据上面的VOC展开表，对应出CTQ'S如下图.Page 7 of 10 VOC- CTQ'S光路设计，结构设计高档碟町以读读碟能力强SONY fnj服板町兼容»接II设计，元件选择等兼容性强好轻巧用且耐用能适应恶劣坏境激光管选择，光电管选择正常使用5年以上使用寿命长维修简单»结构设计，粘接材料选择等Page 8 of 10 (6)建立VOGCTQW矩阵A：表示可能相关或轻微相关;O:中等程序相关O：强正相关(7)确认VOC重要度对于客户VOC,根据客户认为的重要程度进行评分，按从重要到不重要分为5档进行评分,分别为5,43,2,1.本例VOC评分结果如下：(8)确认CTQ，S的重要度.CTQ'S之重要度指的是技术上实现的难易度，按由难到易进行三档评分.分别为9,3,1,本例CTQ S评分如上:(9)确定VOC与CTQ，S的关系VOC与CTQY的关系可在VOC-CTQW矩阵中确定，其相关关系可分为三级，从相关性强至相关性弱分别为9,3,1.(10)对CTQ'S进行综合评估.a.根据以上所确定的条件对CTQ，S进行综合评估并排序，如下表.b.“综合评价”栏计算方法如下：将VOC与CTQ5S相关点重要点的分数相加后乘以其相关的关系,比如：“高档碟可以读”与”光路设计”相关关系为了“O”(3分).“高档碟可以读”之VOC的重要度为1.“光路设计”之CTQY的重要度为9.则此项对应的分数为：(高档碟可以读之VOC+光路设计之CTQ，S)x“高档碟可以读”与”光路设计”相关关系=(l+9)x3=30分.C.对各个CTQ S进行优先排序及对CTQ'S的优先级进行图示，如下图:CTQ' S优先级图表□系列(12)按优先级别选定6Signial项目・本例中可以选择“光路设计”「结构设计”「粘接材料选择” 三：以部门为基本改善单元选择6Sigmal项目流程6Signial项目是一个系统工程，往往需要跨部门功能小组来实施，但有些6Signial项目涉及范I制较小，实施部门多为支持性部门，目标客户多为内部客户，此时可用另一种项目选择流程来选择6Siginal项目,如下：各步骤具体实施方法：a.检讨公司业务流程.主要从部门角度对整个公司的业务流程进行检讨，对本部门在公司业务链中做一定位. 例如：本公司是一家电子产品制造商，主要业务流程为：检验如人事部门，对于公司来说是支持性部门.出货b.确认部门输入，输出及客户，以人事部门为例:Page 11 of 10(1)部门输入为：1.1人才招聘要求；1.2人员培训要求；13人事考评要求等.(2)部门输出为：2.1招请到的新人；2.2经过培训的员工；2.3人爭考评结果.(3)部门客户为：公司内部各部门.c.确认客户要求及CTQ'S以设计部门为例：将VOC转化为CTQW如下表:A:表示可能相关或轻微相关;O:中等程序相关O:强正相关d.筛选6Signial项目.人事部与客户设计部进行沟通得知客户最关心的是招聘对彖能尽快上岗，其次是招聘对彖能称职,故人事部门对CTQ5S 依据与设计部的交流结呆进行筛选，初步确定的CTQY为“填补空位的时间”和工作技能测试问卷.e.确定6Signial项目.由于人事部与多个人才交流中心及猎头公司有良好合作关系，根据以往的经验，招聘的人才忙上岗应该不成问题，而能在短期内招到称职的人最为重要，于是他们决定选择”工作技能测试问卷设计”作为6Sigmal 项目之CTQ'S.就此展开项目.。

6-Sigma为什么
“20世纪是生产力的世纪，21世纪是质量的世纪。 ” （朱兰语） “质量管理是企业管理的纲。”
（朱鎔基语）
“我们要使我们的质量对我们的客户如此特别、 如此具有价值，对他们的成功如此重要，以使我 们的产品成为他们唯一具有真正价值的选择。” (Jack Welch)
80年代日本产品抢占美国市
顾客功能需求 产品质量特性 工艺技术参数 作业指导要求
质量问题及质量问题的分类
技术问题 • 设计问题
• 工艺问题
管理问题 • 扯皮
• 职责不清
• 设备问题
• 材料问题
• 人为疏忽
• 士气低落 • 沟通出错 • 问题重复出现
技术问题与管理问题的关系


管理问题的积累衍生技术问题
技术问题的重复其实是管理问题
规格管理的危险性
You will never know when the defect parts will produce !!!!!!
LSL
OK but…..
USL
I am still live
But it is too late
Spec-in will be OK
Spec-out Part Spec
41 35 8 10 24 39 70 25 49 35 40 57 25 32 23 34 32 20 32 28 15 13 35 29 7 52 25 33 23 19 30
Histogram of C1, with Normal Curve
8 7 6 5 4 3 2 1 0 28.0 28.5 29.0 29.5 30.0 30.5 31.0 31.5 32.0
质量
• ISO 9000：2000对“质量”的定义： • “质量是一组固有特性满足要求的程 度。” • “要求”是指“明示的、通常隐含的或 必须履行的需求或期望。