建立实施战略的组织能力-高层经理培训
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领导力培训方案(范本)1. 方案背景领导力对于一个组织的成功发展至关重要。
为了提升团队成员的领导力能力,我们设计了以下的领导力培训方案。
2. 培训目标通过本方案的培训,参与者将能够:- 理解领导力的概念和重要性;- 掌握有效的领导技巧和策略;- 提高沟通和协作能力;- 发展自我领导能力;- 建立高效团队并激励团队成员;- 解决和应对领导挑战。
3. 培训内容3.1 领导力概述- 领导力定义和核心要素- 阐述领导力对组织的重要影响3.2 领导技巧和策略- 激励和激发团队成员的方法- 建立目标和制定执行计划的技巧- 有效的决策和问题解决策略3.3 沟通和协作能力- 提升沟通技巧和影响力- 建立良好的人际关系和有效的团队合作3.4 自我领导能力- 发展自我认知和自我管理的能力- 激发个人潜能和积极心态3.5 团队建设和激励- 建立高效团队的原则和方法- 赋予团队成员责任和激励机制3.6 领导挑战解决- 应对领导挑战的方法和策略- 处理冲突和解决问题的技巧4. 培训方法本培训方案将采用以下方法:- 理论讲解:结合实际案例和研究,介绍领导力相关概念和技巧;- 小组讨论和案例分析:参与者将参与小组活动,共同讨论和解决领导挑战;- 角色扮演和模拟练:通过模拟真实情况,锻炼参与者的领导能力;- 反馈和指导:提供参与者个人发展的反馈和指导。
5. 培训评估为了评估培训成果和效果,将采取以下方式:- 参与者满意度调查:采集参与者对培训内容和方法的意见和反馈;- 知识和技能测试:通过测试参与者对领导力概念和技巧的理解和应用程度;- 案例分析和角色扮演评估:通过实际案例和角色扮演的表现评估参与者的领导能力。
6. 培训时长和计划本培训方案计划为期两天,具体安排如下:- 第一天上午:领导力概述和领导技巧和策略;- 第一天下午:沟通和协作能力;- 第二天上午:自我领导能力和团队建设和激励;- 第二天下午:领导挑战解决和培训总结。
如何系统地打造组织能力明确了组织能力的定义之后,接下来的问题便是如何打造组织能力,确保战略的实施。
要解决这个问题,应该是由内而外地思考:首先,公司必须先分析自身所处的经营环境,制定正确的战略方向。
然后,公司依据选定的战略方向,明确两三项与战略最直接相关的组织能力(如创新、低成本、服务等)。
(本章附录2A提供了组织能力的规划模板,以便企业应用,附录2B介绍常见的组织能力以供参考)那么如何才能打造支持战略实施的组织能力呢?我认为,它必须有3个支柱的支撑(见图2-1)。
图2-1 组织能力的三角框架(1)员工能力。
支撑组织能力的第一个支柱是员工能力,即公司全体员工(包括中高层管理团队)必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
也就是说公司员工会不会,能不能做出与组织能力(如创新、低成本、服务等)匹配的决策和行为。
如何培养员工能力?企业需要回答以下几个基本问题:●要打造所需的组织能力,公司具体需要怎样的人才?他们必须具备什么能力和特质?●公司目前是否有这样的人才储备?主要差距在哪里?●如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?(2)员工思维模式。
员工会做不等于愿意做,因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式,让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。
公司要考虑的具体问题包括:●什么事主管/员工需具备的思维模式和价值观?●如何建立和落实这些思维模式和价值观?(3)员工治理方式。
员工具备了所需的能力和思维模式之后,公司必须还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人充分施展所长,执行公司战略。
在员工治理方面,公司要考虑的具体问题包括:●如何设计支持公司战略的组织架构?●如何平衡集权与分权以充分整合资源,把握商机?●公司的关键业务流程是否标准化和简洁化?●如何建立支持公司战略的信息系统和共同交流渠道?员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可,而且组织能力要坚实,3个支柱的打造必须符合两个原则:①平衡(balance),就是3个支柱都要一样强,而不单是其中一两个强;②匹配(alignment),就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
企业中高层管理者培训方案一、培训对象客户公司主管级以上管理人员,包括承担部分管理职责的高级技术人员。
二、培训目的通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益:1、懂得做领导的真正含义;2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力;3、掌握系统思考能力,对部门工作懂得如何策划铺排,有条不紊地开展;4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力;5、学会组织管理、团队建设,合理利用本部门的人力资源,优化配置;6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力,从而提高团队整体效率;7、提升有效授权的能力,让员工和管理者一起行动起来,提高团队作战能力;8、提升个人的领导力,拥有个人的影响力,激发团队,支持公司实现整体目标。
三、培训需求分析关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行:1、战略与环境分析主要是通过分析公司未来三年的发展规划,由此得出公司对中高层管理者的发展要求,并总结出中高层管理者的培训重点。
2、工作与任务分析主要通过分析中高层管理者的任职资格标准,得出公司对中高层管理者在项目/ 任务执行能力等方面的要求,并由此总结出培训要点。
国外专家们——中高层管理者能力(素质)模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别,由于管理类工作十分普遍而且重要,所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
们发现,一个合格的管理人员必须具备下列11项素质(见图3-1),否则很难成为一名合格的职业经理人。
其中基本要求:组织认识、关系建立、专业知识。
这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的,不可能百分之百适用于所有企业,企业在实际应用过程中,还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正,从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。
影响力图3-1中高层管理者的能力(素质)模型3、人员与绩效分析主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告,总结出其中反映的共性问题,由此制定出有针对性的培训提升方案。
中高层管理干部的培训方案公司中高层培训方案公司的中高层是每个中心、部门的主要负责人,是公司战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。
中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到公司的执行力,关系到公司的生存发展。
公司规模逐渐扩大,中高层管理人员的管理能力也需要快速提升,以带动整个团队的成长。
而现实工作中,中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训,很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位,靠摸索来积累管理经验,也会由于缺乏管理知识而造成失误,给公司带来时间、金钱和机会的代价。
因此,迅速强力打造一支具备战略视野广、道德素养高、本领过硬、亲和力强的核心领导管理团队成为目前培训工作的重中之重。
鉴于此,特制订以下管理干部培训方案。
一、培训目的:1.使公司的战略意图及时被传递及分解实施,形成___效应。
2.塑造团队行为,打造公司结果导向的执行文化。
3.___管理干部有效的管理和利用所负责团队的人、财、物,发挥其最大作用。
4.提升管理层对自身价值的认可与企业归属感。
二、培训对象:公司部门经理级以上人员(含中心总经理、副总、部门经理)三、培训需求分析:战略发展需求。
中高层管理团队的水平参差不齐已经成为公司发展的瓶颈,导致公司虽有很好的战略,也很难实现。
因此,管理培训是目1/6前公司战略发展急需的培训课程。
近期对于中高层的管理培训,可以分两个层次进行:1、副总级以上高管:适用领导力的培训2、各部门(小团队)负责人:适用带团队如团队执行力的相关培训四、培训方案:副总级以上高管《领导力》课程培训目标:明晰管理者在领导力方面的差距。
通过与卓越管理者领导力的对照,使企业高层管理者明晰自身在领导力方面的差距与不足,从而在工作与学习中重点加强某一方面技能的训练,快速提升管理技巧与领导素质。
通过系统的培训和研讨交流,全面了解影响力的来源与提升技巧,明晰下属的类型、层次与成熟度,针对不同下属,采用不同的管理方法,掌握权威的育人技巧,造就精英下属,掌握多种激励艺术,挖掘下属潜力,学会有效授权方法,提高团队效率。
高层培训计划
在当今竞争激烈的商业环境中,高层管理人员的培训显得尤为重要。
他们需要不断提升自己的管理能力和领导水平,以应对日益复杂和多变的市场挑战。
因此,制定一套完善的高层培训计划对于企业的长远发展至关重要。
首先,高层培训计划应该包括对管理层的定期培训。
这些培训课程可以涵盖领导力、沟通技巧、团队建设、决策能力等方面。
通过系统的培训,管理人员可以不断提升自己的管理水平,更好地应对各种挑战。
其次,高层培训计划还应该注重对新技术和新趋势的学习。
随着科技的不断发展,新技术的应用已经成为企业提升竞争力的重要手段。
因此,高层管理人员需要不断学习和更新自己的知识,以适应市场的变化。
此外,高层培训计划还应该注重跨部门的协作与交流。
在现代企业中,各个部门之间的协作和沟通至关重要。
因此,高层管理人员需要通过培训课程,加强与其他部门的合作,促进信息的共享和资源的整合。
最后,高层培训计划还应该注重对管理人员的个人发展和心理健康的关注。
管理人员通常承担着较大的工作压力,因此他们的心理健康问题也需要引起重视。
通过心理健康的培训和关怀,可以帮助管理人员更好地调节自己的心态,保持良好的工作状态。
综上所述,高层培训计划是企业发展中不可或缺的一环。
通过系统的培训,管理人员可以不断提升自己的管理水平和领导能力,更好地应对市场挑战。
因此,企业应该重视高层培训计划的制定和执行,为管理人员提供良好的学习和成长环境。
只有如此,企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2023年企业人力资源管理师之一级人力资源管理师题库附答案(基础题)单选题(共30题)1、企业在劳动力需求上的独占性大小。
主要取决于( )。
A.劳动力市场的完善程度B.政府劳动法律法规的健全程度C.工会组织的作用D.企业形象的认知程度【答案】 A2、你与张某是同事,李某是你的主管,单从个人感情来说,你感觉李某不如张某。
最近,张某和李某不知何故闹了别扭,而且越闹越僵。
俩人都在向你诉说对方的缺点,你会( )。
A.站在张某的立场上,因为他是自己的好朋友B.站在李某的立场上,因为上司总是水平更要高一些C.与俩人都保持一定的距离,避免介入是非D.想办法促成二人的和解【答案】 D3、沙盘推演测试法实战模拟阶段的时间一般不超过()A.30分钟B.1小时C.3小时D.5小时【答案】 D4、专业技术人员的职业发展体现在薪酬的变更上,采用的是( )职业路径。
A.传统B.网状C.横向D.双重【答案】 D5、基于胜任特征的招聘与甄选流程设计,其核心环节是()A.岗位胜任特征设计B.重要岗位胜任特征的筛选C.行为面试流程设计D.岗位胜任特征评价体系设【答案】 C6、(2017年5月)构建某岗位的胜任特征模型时,选取分析效标样本应()A.随机抽取员工B.抽取绩效优秀员工C.抽取绩效优秀员工和绩效一般员工D.抽取绩效优秀员工和绩效较差员工【答案】 A7、(2017年11月)()可以帮助组织根据所描述的培训阶段,制定培训升级计划。
A.咨询型模式B.系统型模式C.阿什里德模式D.持续发展型模式【答案】 C8、人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动指的是( )。
A.辐射思维B.想象思维C.联想思维D.收敛思维【答案】 B9、 EVA使管理者明白增加价值的途径不包括()A.尽最大可能提升会计利润B.投资那些回报超过资本成本的项目C.有效控制库存、应收账款和使用资产的成本D.采用加快流动资金的运转、加速资本回流等方法来提高资本运用效【答案】 A10、(2016年5月)()是专门用于规范组织人力资源培训职能的国际标准。
麦肯锡7S模型问卷战略-战略执行1、我清楚地知道公司的战略方向A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、区域制定了详细地战略实施计划A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、我和同级同事都了解各自在实施战略过程中的角色和责任A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、与我工作相关部门的工作目标支持我的战略任务实现A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、公司战略使我们的工作重点更加明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、我认同公司的战略方向A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、为了实现公司战略,我和同级同事在工作中投入全部力量A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略制定1、你认为公司目前的发展战略明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、未来3-5年我们的业务能快速增长A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、根据战略拟定资金使用计划、销售计划、用人计划等A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、你清晰知道本项目的定位A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、本项目对所处环境的机会的认识清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、本项目对自身的优势的认识清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、决策层检讨项目经营战略非常频繁A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、你认为项目目前的定位明确A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、公司战略将使我们项目高度获利,取得满意的投资回报率A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意10、企业的核心能力有竞争力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意11、公司战略将提升我们的竞争优势A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意12、公司战略将提升我们产品(在价格或者品质等方面)的竞争力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意13、公司战略将使我们的服务做得更好A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意14、公司战略将使我们的品牌形象和知名度胜过主要竞争对手A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略指标1、环境对本项目的三个主要威胁是什么开放式回答2、公司明确了实现新战略所需的人才的质量标准和数量A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意战略-战略认同1、公司清楚了解执行新战略所需要的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、你认为目前公司的发展战略需要做出调整A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司有清晰的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、我认同公司的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司高管的言行与核心价值观和行为准则一致A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、履行工作职责时,员工遵循公司的核心价值观和行为准则A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-高管胜任评价1、我们的项目营销负责人具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、项目营销负责人做到正直诚实A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、项目营销负责人与员工坦诚沟通A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、项目营销负责人投入的时间和资源发展组织和人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、项目营销负责人能够作出正确的决策A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、项目营销负责人善于学习,并从错误中吸取教训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、项目营销负责人是哪种管理风格A.专制型,要求下属立即服从B.领跑型,期待下属表现优异,并能进行自我指导C.权威型,号召员工为愿景目标而奋斗D.亲和型,建立情感纽带,创造和谐关系E民主型,鼓励下属的参与来达成共识F.辅导型,培养面向未来的员工8、适应你项目营销负责人的管理风格A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、你认为项目营销负责人的管理方式需要在哪方面作出改善(限选3项)A.更多和蔼态度,改善火爆脾气B.倾听更多来自下属的意见C.更多的激励下属,而非批评下属D.更多的明确指令,而非含糊其辞E给予下属更多细致的指导和辅导F.更多的身体力行,发挥带头作用G.更多的冷静分析,而非感情用事H.其他(需要填写)10、项目营销负责人在做决策的时候更多依靠A.数据统计B.自身经验C.随机应变D.咨询其他人E不清楚11、项目营销负责人的决策速度A.当场决定B.及时决策C.犹豫不决D.拖拖拉拉E朝令夕改F.不清楚12、你认为项目营销负责人带团队时关注哪几个方面A.强化标准B.团队合作C.关注过程D.注重结果E其他(需要填写)人员-一线和中层胜任评价1、我们的一线(组长/主管/销支项目统筹)和中层管理者(经理)具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、一线(组长/主管/销支项目统筹)和中层管理者(经理)做到正直诚实A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、一线(组长/主管/销支项目统筹)和中层管理者(经理)与员工坦诚沟通A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、一线(组长/主管/销支项目统筹)和中层管理者(经理)善于学习,并从错误中吸取教训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、一线(组长/主管/销支项目统筹)和中层管理者(经理)能够作出正确的决策A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、我们的非管理岗位员工具备有效执行工作职责的能力A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、一线(组长/主管/销支项目统筹)和中层管理者(经理)投入时间和资源用于发展组织和人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-培训能力和招聘能力1、公司能吸引和招聘合适的人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、公司知道什么能够吸引人才,并且能向人才说明公司的优点A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司有清晰的人才能力标准A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、公司有合适的人才招聘渠道A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司有基于人才能力标准的招聘流程A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、参与招聘的人接受过正式的招聘技能培训A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、公司使用专业的招聘工具A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-人才培养1、公司提供给员工充分的培训使他们把工作做得更好A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、上司为下属制定发展计划A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-员工满意度1、公司能够留住优秀人才A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、员工在公司受到尊重和关心A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、员工在公司有个人成长空间A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、相对于其他公司同类岗位的薪酬而言,员工的薪酬是合理的A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、你目前所在的岗位,人才流失情况严重A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、结合目前的岗位,你认为哪些因素是导致人才流失的主要原因A.员工长期无法实现其职业生涯目标B.员工与公司的价值观不统一C.缺乏晋升通道D.薪酬制度不合理E缺乏良好的工作氛围人员-员工素质1、公司以公平的方式快速处理绩效差的员工A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、你认为自身能力在哪些方面需要改善A.沟通协作B.创新突破C.逻辑思考D.自我学习E成就动机人员-绩效考核管理1、公司实施正式的业绩/绩效目标设定、回顾和评估流程A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、上司和下属一同讨论,就业绩/绩效目标达成一致A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、上司为下属制定的业绩/绩效目标具有挑战性A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、上司为下属制定的业绩/绩效目标是有可能达成的A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、上司和下属定期进行业绩/绩效回顾A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、当业绩/绩效不理想时,上司会进行辅导,采取改善行动A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、根据业绩/绩效目标实际达成情况来评估A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、我看到业绩/绩效结果与晋升和奖励有明确的关联A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意9、业绩/绩效好的员工收入明显高于业绩/绩效差的同岗位员工A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意人员-组织结构2、组织架构设计符合战略执行要求A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、合适的人放在合适的岗位上A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意共享价值观-团队意识1、公司各个部门之间能有效沟通协作A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、公司鼓励部门合作及员工合作,交换意见、共享资源A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司设定的业绩/绩效指标鼓励部门及员工之间的相互协同和支持A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、我/我的部门/小组能得到他人/其他部门/小组的支持A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、我/我的部门/小组能支持他人/其他部门/小组A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意共享价值观-授权赋能1、上司能作出适当的授权,确保快速回应客户A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、员工被赋予必要的决策权利共享价值观-企业文化1、公司有明确的企业文化A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、“说到做到,使命必达”是公司的核心价值观吗?A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、目前在价值观和文化宣传上已经达到理想效果A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、你认为公司在企业文化的哪个方面需要加强A.给予员工荣誉感B.实现员工成就感C.增强员工归属感D.激发员工使命感E增强员工责任感 F.不清楚共享价值观-理想承诺1、最近三年,你认为对公司发展最重要的三件事是什么?开放式回答2、最令你难忘的一件事是什么?开放式回答3、你最感动的一件事是什么?开放式回答4、你认为对项目贡献最大的三个人是谁?(区域平台的填写对象为整个区域)开放式回答5、他们最宝贵的精神是什么?开放式回答6、他们对你最大的启发是什么?开放式回答7、你认为公司发展必须具备什么样的精神(理念)?开放式回答8、公司有什么样使命/目标能使你觉得你的工作重要?开放式回答系统制度-体系构建1、你认为公司管理制度健全系统制度-内部控制1、你认为单位的管理制度能得到严格执行A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、在日常管理中,上下级间的指令和汇报经常存在越级现象A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意系统制度-单位安排工作是否有序1、安排工作有序A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、部门间存在推诿或扯皮现象A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意3、公司对待员工公平A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意4、在需要相关部门合作的事务中,各部门间的责任界定清晰A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意5、公司内部处理日常事务有序A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意6、在与你相关的工作中,能充分行使建议权A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意7、高层领导难以形成统一意见A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意8、你能及时了解到公司和本部门相关的经营信息A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-职业培训1、你在从事本岗位前接受过相关专业技能的培养A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、接受过本岗位理论性知识教育A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-业务精通1、现阶段自己的技能和知识满足本岗位的需求A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意2、能准确而有效地进行书面及口头表达A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-开放学习1、能主动有效地学习新知识或新技能A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意技能-责任担当1、能积极主动地完成各项任务A.非常同意B.比较同意C.中立D.比较不同意E非常不同意风格-团队协作1、我认为我能为团队做出的贡献是:A、我能很快地发现并把握住新的机遇。
2023年企业人力资源管理师之一级人力资源管理师通关题库(附带答案)单选题(共30题)1、用人单位与本单位职工签订集体合同或专项集体合同,以及确定相关事宜,应当采取()的方式。
A.专项协商B.集体协商C.企业协商D.职工协商【答案】 B2、(2015年11月)商店无人光顾,售货员无所事事所承受的压力来自于()A.角色模糊B.角色冲突C.任务欠载D.人际关系【答案】 C3、学习型组织的边界建立在()。
A.根据职能划分的边界上B.根据部门划分的边界上C.根据流程划分的边界上D.组织要素与外部环境要素互动关系的基础上【答案】 D4、()认为对员工与企业形成的有形或无形契约进行管理会提高组织效益。
A.资源基础理论B.行为角色理论C.人力资源理论D.交易成本理论【答案】 D5、“两块牌子,一套管理人员”是()企业集团职能机构。
A.独立型B.混合型C.组合型D.依附型【答案】 D6、与其他公司协作的能力属于()。
A.元胜任特征B.行业通用胜任特征C.组织内部胜任特征D.行业技术胜任特征【答案】 B7、采用参与策略的企业一般与()的企业文化相匹配A.官僚式+家族式B.发展式+市场式C.家族式+市场式D.家族式+发展式【答案】 C8、人民法院接到劳动争议诉讼的诉状后,应当在()内进行审查。
A.3日B.5日C.7日D.15日【答案】 C9、()属于基础工作健全程度的衡量标准。
A.定编定岗定员标准化程度B.内外系统的配套性和协同性C.人力资源经理是否已成为高层管理者的战略伙伴D.企业文化、管理理念、组织结构等方面是否有所更新和发展【答案】 A10、(2016年5月)()是绩效管理系统中的主体因素。
A.考评指标B.考评结果C.考评程序与方法D.考评者和被考评者【答案】 D11、由于EAP具有()的特点,EAP应该有计划地长期持续。
A.长期性B.系统性C.决策性D.延续性【答案】 B12、基于胜任特征的招聘与甄选流程设计,其核心环节是()A.岗位胜任特征设计B.重要岗位胜任特征的筛选C.行为面试流程设计D.岗位胜任特征评价体系设【答案】 C13、采用(),可以在员工受到挫折时,减少或消除员工的不良情绪。
2023年企业人力资源管理师之一级人力资源管理师能力测试试卷A卷附答案单选题(共60题)1、(2018年5月)绩效指标库中,指标的责任人是指()A.计算指标得分的人B.收集绩效信息的人C.承担考评指标的人D.对指标完成情况打分的人【答案】 C2、对于创业期的企业,要以通过()来吸引优势人才加入。
A.良好的组织形象B.增强员工的工作成就感C.岗位的稳定性和安全性D.保持工作、学习和生活的平衡【答案】 B3、(2018年5月)在绩效矩阵中,员工绩效评价等级和市场工资比率共同决定了员工的()A.工资结构B.工资等级C.工资增长幅度D.奖金水平【答案】 C4、(2017年5月)生产经营单位风险种类多,可能发生多种事故类型,应编制()A.专项应急预案B.综合应急预案C.现场处置方案D.部门应急预案【答案】 B5、(2017年11月) ()不是战略性绩效管理工具。
A.EVAB.目标管理法C.平衡计分卡D.关键绩效指标法【答案】 A6、以下不属于行为导向型)主观考评方法的是()。
A.强制分配法B.强迫选择法C.成对比较法D.直接指标法【答案】 D7、( )属于设计平衡计分卡管理水平方面的障碍。
A.内部流程指标的量化困难B.很难体现学习和成长的重要性C.衔接处理企业级BSC和部门级BSC关系D.企业信息管理和信息基础设施建设不够完善【答案】 D8、(2016年5月)下列绩效指标得分的计分方法中,计分最为精确的是()。
A.百分率法B.区间计分法C.0-1法D.说明法【答案】 A9、经营者奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定的模式是()模式。
A.SB.YC.GD.WX【答案】 B10、(2018年5月) “江山易改,本性难移”,这是指个性的()A.独特性B.一致性C.稳定性D.特征性【答案】 C11、对员工变动率主要变量的测量与分析一般不包括()。
A.对员工工作满意度的测量与分析评价B.员工对其在企业内未来发展的预期和评价C.员工工作价值和工作角色的偏好及对工作行为的影响D.员工对企业外其他工作机会的预期和评价【答案】 C12、培训开发的实施计划、细则、方案的制订属于员工培训开发()系统的工作。
企业成功=战略×组织能力作者:李海涛 2010-3-11 10:07:07有这样一句话:“一头绵羊带领的一群狮子,敌不过一头狮子带领的一群绵羊。
”粗看起来的是说:一个组织的成败取决于这个组织的领导人。
领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。
但随着社会的进步,生产力的发展,个人对企业的影响在逐渐的被弱化,现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人,检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青,更多的是看企业战略与组织能力共同作用结果。
企业成功=战略×组织能力。
最初看到这个公式时我是有这样的疑问:企业成功=战略×组织能力,为什么是相乘关系?而不是加法关系呢?一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。
对于企业成功来讲,战略和组织能力都要强,企业发展不能瘸腿。
好的战略每个企业都可以有,并且也容易被他人模仿,但强大的组织能力是不会被轻易模仿的,也是模仿不来的,这是企业的核心竞争力因素之一。
这就是为什么那么多的成功企业,但成功的路却不尽相同的原因了。
强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务,通过平凡的人来成就不平凡的事业。
强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。
如何将绵羊变成能战斗的狮子呢?从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。
企业是一个组织,是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。
对于企业来说,组织能力是指开展组织工作的能力。
是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下,具有获得更高的效率和质量的能力,是将企业各种投入转化为产出的能力。
这个能力是为实现战略目标服务的。
在公司组织的领导力培训中,使我们这些大区负责人深刻的体会到:构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式,这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。
构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。
领导力培训内容介绍本文档旨在提供有关领导力培训内容的详细信息。
领导力培训旨在帮助个人发展和提高他们在工作和生活中的领导能力。
以下是一些常见的领导力培训内容,可以根据实际需求进行调整和定制。
战略管理战略管理是指帮助领导者了解并制定组织的长期目标和愿景,并确保为实现这些目标制定适当的战略计划。
这种培训可以涵盖以下内容:- 目标设定和优先级管理- 制定战略计划和执行策略- 完善决策与问题解决能力沟通与协作有效的沟通和协作是领导成功的关键要素。
领导力培训应该包含以下内容:- 主动倾听和反馈技巧- 建立有效的团队沟通机制- 解决冲突和应对矛盾领导风格和影响力领导者的风格和影响力对组织的成功起着至关重要的作用。
培训课程可以探讨以下主题:- 领导风格的特点和效果- 建立信任和影响力- 增强人际关系和影响力技巧团队建设和激励领导者需要了解如何构建高效团队并激发团队成员的动力。
领导力培训内容可以包括:- 打造高效的团队文化和价值观- 发掘团队成员的潜力- 设计激励机制和提高团队动力变革管理领导者在面对组织变革时需要具备一定的变革管理能力。
培训可以包括以下方面:- 了解变革管理的基本原则- 战胜变革的困难和挑战- 激励组织成员参与变革领导者的自我成长与发展领导者需要持续地研究和成长,以应对快速变化的环境。
培训可以涉及以下内容:- 持续研究和反思的重要性- 发展个人和专业技能- 建立健康的工作和生活平衡总结领导力培训内容可以根据不同组织和个人的需求来定制和调整。
希望本文所提到的几个常见领导力培训内容能够作为参考,并帮助您更好地发展和提升领导能力。
战略规划能力是企业的组织能力什么是战略?简单地说,战略就是对这样几件事情形成团队共识:我是谁?我要到哪里去?为什么要到那里去?我怎么去?这几个问题,看似很简单,但是,展开后其中有相当多的考虑因素。
例如,对于“我是谁”的认定,就有很多构面,产业怎么定位,公司如何定位,产品如何定位,客户群及市场如何定位,竞争如何定位等等。
传统的战略规划中,外部分析、内部分析工具很多,但是以麦泽球顾问长期从事战略规划的经验来看,传统工具并不能完全界定清楚“我是谁”,这中间很多对于企业来说非常重要的因素被忽略了。
同时,传统的战略规划方法,一般而言,仅仅是咨询顾问出一篇战略规划报告,做一个报告会,帮客户出一个主意,而对于战略执行层面,也以规划为主,缺乏企业战略执行能力的辅导。
企业战略管理,不是出一份战略规划报告,更重要的是需要连接战略规划与战略执行两个层面。
很多信息分布在企业内部;企业的组织能力,也只有自己的管理团队最清楚;竞争态势,感受最深的莫过于企业的员工。
因此,由咨询顾问出一份战略规划报告,这些至关重要的战略规划要素很容易被外部顾问忽略,虽然咨询顾问从外部环境分析上有其特长。
但这样制定出来的战略能否执行,值得打问号。
同时,如果一个战略不是经由经营团队达成共识而来,那么,经营团队就不会有承诺感,这个战略就难以真正得以执行。
再有,战略要落地执行,必然涉及到组织变革的问题。
组织变革最大的问题是抗拒,而抗拒的起因是既得利益者由于组织改变而有所失。
例如,业务范围的重新划分及集权分权之间的取舍,必定造成一部分人的权利或利益的损失。
以战略构想为依据的理性沟通与说服,是组织变革得以顺利进行的先决条件,否则原本合理的组织变革很容易演变成一场政治运作的冲突。
当妥协、利益交换等方法取代了战略构想、组织变革的理性后,企业的战略构想无法落地,企业中原本用在对外求发展的一部分力量,也被转移到对内斗争中。
事实上,没有战略规划的组织,其资源分配可能完全诉诸权力,长此以往,有限的资源得不到合理的配置,企业的效能不断下降,企业必然逐渐走向衰亡。