企业成功=战略×组织能力5.doc

51创始人庞升东演讲_：《享说》(2)后来他们来了，一个是51的副总裁另外一个技术总监，当时独立用户是一万，但是他们没有钱，服务器跟不上就限制上传照片。

我们过去了以后就马上放开，这个网站就发展的非常快，就爆发式的增长，完全是一个机遇。

当时QQ空间的服务还不是很好，有时候照片上传很慢，有时候网页大开很慢，我们就强占了这个时机，用户就迅速增长。

第一年自然增长就是三千四百万用户，2005年，第二年就两三百万了。

后来就融资，2005、2006、2007、2008年每年都融资。

到2008年我们就有一点不太行了，QQ空间起来的很快，公司急速扩张。

我在中国黄页的时候，宁波分公司只有五个人，谈不上管理。

我在事业单位的时候，一个星期的工作两个小时就干完了，就是没有在正常的企业待过，没有任何经营管理经验，也有很多的问题。

我自己在策略上也没有想清楚，后来在社交网络战争当中，我们还想了很多办法，当时还做了彩虹QQ，试图用凸起的办法搞腾讯一把。

我们做到八千万DAU，在2008年的时候。

后来很多战争、很多事情，我们就没有打赢，后来被迫转型，现在变成一家游戏公司，是网页游戏运营和手机游戏运营公司，还可以，希望史老板不要亏太多的钱。

同时另外一家公司也参与一些经营，以前叫，现在更名叫2345?come，这个公司随着互联网广告的进步一直在发展，我们到去年那个公司在A股上市了。

地球人从厨师到服务员都在炒股票，我们的股价也被大妈炒起来，现在甚至到六百亿的市值，远远超乎我们的意料。

我的创业历程大概就是这样，早期我是一位个人网站的站长，在1998年做个人网站，做过很多个人网站，赚钱过程早期美国的广告费，后来也搞过一些流量的东西。

大概就是这样的经过。

今天分享的三个主题，创业十四年最值得总结的三点经验，如何让我们创业的成功率会更高一些。

第一，清醒地认识自己。

其实认识自己很难，非常的困难。

大多数没有做起来都是自我认知的错误，至少一半以上甚至都不止。

读书笔记：《组织能力的杨三角》第一篇：读书笔记：《组织能力的杨三角》组织能力的杨三角——企业持续成功的秘诀时光前精读完本书，更像一本人力资源方面的书籍。

全书从组织能力角度重点论述了企业如何招人、选人、育人及企业文化价值观等相关企业要素。

书的第一章建立大家迅速飘过，纯粹暖场使用。

可以从第二章看起，第二章提到组织能力的定义和如何打造的技术。

这一章的重点，个人以为是组织能力的规划模板，从三角形的角度提出这个问题，而这三角模形的提出，感觉更像是《高效能人力的7个习惯》中高效能的习惯内在原则和行为模式的活学活动。

建议通过这一章找到企业的核心竞争能力。

第三至第六章都是在论述如何从企业设定的核心竞争能力角度来选、育、留人。

这几个章节中提到的一个概念非常重要，即专业能力和核心员工能力。

这二个指标维度能帮助企业用人。

第七章，讲企业的核心价值观的问题，即员工思维式。

重心是介绍一些技巧和全员上下同心。

第八章说的是组织架构的问题，说的有些大，一般企业用不着，可通读。

第九章说的是企业内部配合的问题，如何作到企业内部做事配合行云如流水。

第十章，收尾，感觉与第一章的效用是相同的。

书中有意思的话语：1、2、3、成功=战略*组织能力战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿组织能力的三角形（本书核心）：员工能力、员工思维、员工治理4、5、专业能力与核心员工能力核心员工能力的4个维度：个人效能（例如正直诚信、学习能力）、与人相处效能（例如团队配合、冲突管理）、业绩和营运效能（例如客户导向、绩效管理）、创新和变革效能（如战略规划、管理变革与转型）6、人才命中率4要素：标准：我们需要什么样的人？寻找：通过什么渠道找到合适的人才？筛选：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？巩固：如何确保我们看中的人才接受任骋？7、对关键的岗位，最好采用多种评估工具、多向度（由多位评估者从不同角度评估）的方式，并且运用更为有效的改良工具（如行为事件面谈、评定中心），才能提高命中率。

企业持续成功的两大关键企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。

我把企业持续成功的方程式表达为：成功 = 战略×组织能力这两个因素之间是相乘关系（而不是相加关系），其中一项不行，企业就无法获得成功。

例如，虽然采取并购战略可以为某类企业带来很多协同效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会赔了夫人又折兵。

反之，即使企业拥有很强的组织能力，但却没有能够根据外部环境的改变及时调整战略，原有的组织能力反而会成为企业取得成功的羁绊。

正确的战略坚持正确的战略方向，公司才有可能获得成功。

国内环境商机无限。

很多中国企业没有明确的战略，采取机会导向，或者有了战略却没能在执行中坚持最初的选择，受短期利益诱惑走上了多元化道路，盲目扩张，把企业送上了不归路。

格力电器的领导层认识到很多企业的多元化只是一种投机行为，而格力以事业为目的，不急躁、不浮躁，十几年如一日地专注于空调行业，扎扎实实地投入，最终成为中国空调行业唯一的世界名牌。

中集集团在集装箱领域取得全球销量冠军以后，并没有被胜利冲昏头脑，盲目发展多元化，而是经过慎重而周密的市场分析，根据自身的核心优势，选择了相关业务，进入了半挂车领域。

正确的战略如何选择？但必须注意的是，企业的经营环境始终在不断变化，所以企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。

否则同样的战略也有可能在未来使企业遭受失败。

合适的组织能力仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。

战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。

1. 格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。

因此，格力有世界一流的，因为有这些投入，格力目前有1 000多项专利，其中一两百项是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有。

格力的研发队伍富有经验、专业能力强，拥有出色的产品研发能力，是经过多年持续地投入和积累才形成的，这不是竞争对手能够在一夜之间赶超的。

二个“三角形”和一个“小房子”—打造公司的组织能力今年是营销年，准确来讲，应是以营销为龙头，实现研产销协同统一于争夺市场的战略实施年。

在迪智成咨询公司的指导下，公司制定了“双轮驱动下的深度营销”的市场战略，提出了“一体两翼”的产品战略。

还有“厂商价值一体化”下的“三个共同体”理念，以及研产销协同机制下的“五个一工程”，这些策略都有效的辅助了战略的执行。

但这些还不够，战略的最终执行落地要靠一个公司的组织能力来实现。

一、组织能力的重要性和重要方面一个公司的成功的公式为：企业成功＝战略×组织能力德鲁克说的“做正确的事”和“正确地做事”，就是讲的战略选择和很好的把战略实施这两个问题。

战略错了，企业会出现无论员工怎么努力工作，产品越来越卖不掉，同时盈利越来越少的现象。

究其原因是选择的行业和产品不能满足市场需求，而且没有获利和成长空间。

如果战略选对了，企业自身的组织能力不行，企业也会出现和战略选错了时的同样现象，同时我们会觉得人不够用，每个人都干得很累但成效低，有时我们甚至会误觉得是否是战略错了。

显然战略和组织能力对企业成功的贡献不是平行的加和关系，而是相乘的倍增关系。

两者缺一不可，这就是组织能力的重要性。

在我们理解组织能力重要性后，我们要知道组织能力的打造是艰苦和艰辛的，不仅任重而道远，而且是任重而面宽的。

组织能力的成功建设需要由三群人共同承诺和努力来完成，这是组织建设的第一个“三角形”，见图一。

在这个三角中，CEO 贡献的是理念和哲学；人力资源部门贡献的是工具，模块和专业化技术手段；直线管理者则贡献的是言传身教，个人经历的分享以及工作技能的传授。

二、 组织能力的建设一个团队的组织能力是指：植根于组织而不是个人的、超越竞争对CEO人力资源部门直线管理者 图 一手的、可持续地为客户创造价值的能力。

杨国安教授提出组织能力建设的三个支柱，俗称“杨三角”，很好的诠释了组织能力建设的核心内容。

是我们组织建设的第二个“三角形”，见图二。

第一章、组织能力：企业成功的关键成功=战略 X 组织能力正确的战略合适的组织能力：战略很容易被模仿，单组织能力难以在短期内模仿。

无论是制定正确的战略，还是打造核实的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。

但遗憾的时，企业领导人的兴趣和工作重点通常集中于讨论公司战略，而往往把提升组织能力的难题交给人力资源部门去解决。

事实上，任何变革措施，如果没有公司最高领导层的支持和推动，人力资源部门很难取得实质性成果。

因此，组织能力（而不是战略）常常成为遏制企业发展的主要瓶颈。

第二章、组织能力的内涵和建设组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

1、独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性2、为客户创造价值3、超越竞争对手组织能力是必须全员行动的，不是集中在几个人或者几个部门内部。

判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。

系统地打造组织能力，必须有3个支柱的支撑：1员工能力、2员工思维模式、3员工治理方式。

3个支柱的打造必须符合两个原则：1平衡，三个支柱要一样强，2匹配，三个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。

组织能力的规划模板概念1：经营环境；问题1：影响公司成败的战略趋势有哪些？技术发展、客户和市场变化、竞争对手、法令改变、供应商、其他概念2：战略方向问题1：在这些战略趋势下如何取胜？a.公司想在何处竞争？产品、地区市场、目标客户群；b.我们如何超越竞争对手？成本领先、技术领先、客户导向、服务、速度、质量、便利性、其他；概念3：组织能力问题3：我们需要何种组织能力？确认两三个关键的组织能力、如何衡量这些能力的成功与否？概念4：人力资源体系问题4：人力资源/管理体系如何设计？人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递常用的组织能力字典灵活弹性、创业精神、创新、速度、自主综效（能平衡组织的自主性和综效性）、客户导向第三章、打造员工的能力1、能力厘定：根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才？需要的人才数量是多少？人才应当具备什么能力？2、能力审核：我们目前拥有多少人才？具备什么能力？数量和质量上是否足够，差距在哪里？3、能力提升：5种方式（a内建、b外购、c解雇、d留才、e外借）能力模型又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作，实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。

51创始人庞升东《享说》演讲全文庞升东主持人：主持人：欢迎各位亲临享说现场，今天我们请到讲师是一位互联网行业早期从业者，他先后参与多个知名网络创办，他通过互联网24岁就成为了一名百万富翁。

庞升东：大家好，我是庞升东，今天我有话想说。

非常荣幸今天应邀来参加本次活动，我刚才跟旁边几位同学交流，说他工作才一年，看着这一张充满朝气的脸，不知不觉时间过的很快，我1998年毕业，过去了17年。

我是2011年开始创业，中间确实有很多起起落落，也有一些思想和总结。

今天主要讲感触最深的三点，希望给大家有一点启发。

大概会讲四十分钟到五十分钟，我担心我只能讲十分钟，听得过程当中大家可以思考一下，并准备一下提问。

我希望更多的时间是在互动中交流，因为我主动讲不知道讲什么。

我是一个业余的歌手，我会给大家唱一首歌的。

大家可以想一下听什么样的歌，我希望可以用40分钟到50分钟唱歌。

首先自我我介绍一下，我是浙江泰州人，离这里大概三四个小时，有一个天台县，我出生再一个普通的农民家庭，不是很富但也不是很贫穷，在村里属于中等水平，我爸爸是一位木匠，妈妈是一位农民。

从小学习成绩还可以，在宁波大学毕业，学的是经济系。

读大学时还属于特别勤奋好学的人，会做一点简单的技术，会做网页。

那个时候会的人很少，但是很简单，就是用软件搞一下就行了。

宁波大学基础设施条件很好，宁波大学1997年机房就可以上网，非常得早。

从上海拉了一条专线过去，所以我们很早就接触互联网了。

1997年底找工作的时候，当时有很多的选择。

譬如宁波市水利局，差一点搞水利工程了。

那天差一点跟水利局签约了，那个领导吃中午饭了就没有签。

我走出去的时候看到招聘会上角落当中放着一个公司，那个公司是internet公司，那个公司就是中国黄页在宁波拓展市场，在宁波招几个人。

当时的总经理就是现在的马老板，最近比较火。

后来一看internet公司比较有前途，就进去了，当时是做业务员后来也做了一点网页。

读《组织能力的杨三角》有感最近，在风神股份公司流行一本书，就是《组织能力的杨三角》，经过一段时间的学习，对杨国安教授的《组织能力的杨三角》感触很深。

这并不是一本拥有很复杂观点的著作，他把抽象、复杂的理论整合成了一个公式：企业成功＝战略×组织能力。

而组织能力则是一个由员工能力、员工思维、员工治理组成的稳固黄金三角形架构。

在全书10章节的内容中我结合工作实际，着重阅读了第3-9章，也就是黄金三角形架构部分。

因为我通过此书了解了一个道理：与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。

一个企业拥有良好的战略也许能使企业获得一时的成功，却不一定能推进企业的持续性发展。

战略只有与组织能力相结合，也就是与员工能力、员工思维及员工治理有机结合起来，才可能发挥持久的威力，推动企业持续发展。

战略的制定常常不需要很长的时间即可制定，而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。

组织能力的支持通常会滞后于战略的调整。

具体有以下几点思考：1、员工能力方面，公司未来需要的是什么样的专业人才？我们怎样培养这些人才使他们能成为公司的骨干？这需要在战略导向的基础上用专业化的实施方式加以支撑，以各类培训、薪酬绩效为引导。

并要求我们不断深入思考我们的工作会在公司前进的道路上如何起到重要的作用。

2、员工思维模式方面，调动员工的积极性，以公司为荣、以公司为家、与公司共进退，把个人利益和公司兴亡挂钩。

人才的流失是做人力资源工作人员最大的遗憾，如何使这些我们培养出来的人才不会流失？需要采取合理有效的激励机制、赏罚分明的绩效机制，再结合丰富多彩的企业文化，提升员工对企业的认同度与集体荣誉感，真正做到与公司荣辱与共。

3、员工治理方式方面，这方面我们的工作也在逐步提升，通过制定一系列完善的公司规章制度并印发员工守则给员工，充分的让公司员工了解我们公司管理的规范性，明确每个人的权利义务。

结合公司目前的大HR管理要求和思想，通过不断实践，改进工作方法积累经验，不断支持公司战略的信息发布和员工沟通交流，使得公司上令下达渠道畅通。

企业成功＝战略×组织能力作者：李海涛 2010-3-11 10:07:07有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。

”粗看起来的是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。

领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。

但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响在逐渐的被弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力共同作用结果。

企业成功＝战略×组织能力。

最初看到这个公式时我是有这样的疑问：企业成功=战略×组织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。

对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。

好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。

这就是为什么那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因了。

强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。

强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。

如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。

企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。

对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。

是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。

这个能力是为实现战略目标服务的。

在公司组织的领导力培训中，使我们这些大区负责人深刻的体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。

构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。

企业成功=战略＞组织能力作者：李海涛2010-3-11 10:07:07有这样一句话：“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊。

”粗看起来的是说：一个组织的成败取决于这个组织的领导人。

领导人的魅力、魄力、预见力等个人特质决定了组织的成败。

但随着社会的进步，生产力的发展，个人对企业的影响在逐渐的被弱化，现代企业的成功与否不仅仅依赖组织领导人，检验企业在市场环境中是否有竞争力、能否常青，更多的是看企业战略与组织能力共同作用结果。

企业成功=战略y组织能力。

最初看到这个公式时我是有这样的疑问：企业成功=战略X织能力，为什么是相乘关系？而不是加法关系呢？一个数学符号让组织能力的重要性突显出来。

对于企业成功来讲，战略和组织能力都要强，企业发展不能瘸腿。

好的战略每个企业都可以有，并且也容易被他人模仿，但强大的组织能力是不会被轻易模仿的，也是模仿不来的，这是企业的核心竞争力因素之一。

这就是为什么那么多的成功企业，但成功的路却不尽相同的原因了。

强大的组织能力就是要把企业超凡的抱负和理想变成平凡的规则和任务，通过平凡的人来成就不平凡的事业。

强大的组织能力可以将绵羊武装成与狮子一样强。

如何将绵羊变成能战斗的狮子呢？从打造和提升组织能力中我们可以找到答案。

企业是一个组织，是由信仰不同、价值观不同、教育不同、经历不同、能力不同等诸多不同背景的一群人集合起来的组织。

对于企业来说，组织能力是指开展组织工作的能力。

是公司在与竞争对手投入相同资源的情况下，具有获得更高的效率和质量的能力，是将企业各种投入转化为产出的能力。

这个能力是为实现战略目标服务的。

在公司组织的领导力培训中，使我们这些大区负责人深刻的体会到：构建理想的组织能力要做到引领员工思维模式、切实提升员工能力、改善员工治理方式，这样看来组织能力的强弱与否确确实实是影响企业成功十分关键的要素。

构建理想的组织能力首先是要做到引领员工思维模式。

那员工一般固有的思维模式是什么呢？员工工作没有目标，没有方向，积极性不高，工作中总是出现这样那样的问题，员工对薪酬总是不满意。