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著名的企业失败案例在商业世界中，成功和失败并存，许多著名企业的失败案例也成为了商业史上的经典教训。
本文将就几个著名的企业失败案例进行分析，探讨它们失败的原因以及我们可以从中学到的教训。
首先，让我们来看看诺基亚这个曾经的行业巨头。
诺基亚在手机市场上曾经占据着主导地位，然而随着智能手机的崛起，诺基亚却未能及时调整战略，一直沿用着老旧的操作系统和设计理念，导致市场份额不断下滑。
最终，诺基亚被迫退出手机市场，成为了一个失败的案例。
从诺基亚的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整战略，跟不上市场的变化，就很容易被淘汰。
接下来，让我们来谈谈思科这个曾经的网络设备巨头。
思科在上世纪90年代曾经是互联网基础设施的主要供应商，然而随着市场的饱和和竞争的加剧，思科却未能及时调整产品线，导致市场份额不断下滑。
最终，思科被迫进行了大规模的裁员和重组。
从思科的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整产品线，满足市场需求，就很容易被淘汰。
最后，让我们来看看曾经的零售业巨头赫尔曼米勒。
赫尔曼米勒在20世纪80年代曾经是美国最大的零售商之一，然而随着电子商务的兴起和线上零售的竞争，赫尔曼米勒却未能及时调整经营策略，继续坚持传统的实体店模式，最终导致了公司的破产。
从赫尔曼米勒的失败中我们可以看到，企业如果不能及时调整经营策略，适应市场变化，就很容易被淘汰。
综上所述，这些著名的企业失败案例给我们带来了很多启示。
企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，就必须不断调整战略，满足市场需求，适应市场变化。
只有不断创新和进步，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望通过对这些失败案例的分析，能够给正在经营企业的人们一些启示，帮助他们避免犯同样的错误，取得更大的成功。
中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
企业失败的经典案例在商业社会中，企业的成功和失败都是司空见惯的事情。
成功的企业往往能够成为行业的领头羊，而失败的企业则成为了一段经典的案例。
企业失败的原因各种各样，有的是因为市场变化，有的是因为内部管理问题，有的是因为产品竞争力不足等等。
下面，我们就来看看一些企业失败的经典案例，探究它们失败的原因。
首先，我们来谈谈诺基亚这个曾经的手机巨头。
在过去的几十年里，诺基亚一直是手机市场的霸主，凭借着优秀的产品和强大的品牌影响力，一度占据了全球手机市场的主导地位。
然而，随着智能手机的崛起，诺基亚却逐渐失去了市场份额。
其主要原因在于，诺基亚在智能手机领域的研发和创新不足，没有及时跟上市场的变化，导致了自己的产品逐渐被淘汰。
此外，诺基亚在管理层的决策上也存在问题，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的失败。
接下来，让我们看看曾经的零售业巨头赫尔曼百货。
赫尔曼百货曾经是美国最大的百货公司之一，拥有数百家门店和庞大的客户群体。
然而，由于赫尔曼百货长期以来忽视了线上销售渠道的发展，导致了在电子商务时代的竞争力不足。
与此同时，赫尔曼百货在管理层的决策上也存在问题，没有及时调整经营策略，导致了企业的盈利能力逐渐下降。
最终，赫尔曼百货在激烈的市场竞争中败下阵来，甚至宣布破产倒闭。
最后，让我们来谈谈曾经的电子产品巨头东芝公司。
东芝公司曾经是日本最大的电子产品制造商之一，拥有着世界一流的技术和品牌影响力。
然而，由于东芝在核能和半导体领域的投资过多，导致了公司负债累累，盈利能力急剧下降。
与此同时，东芝在管理层的决策上也存在问题，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的失败。
综上所述，企业失败的原因各种各样，但归根结底，都是因为企业在市场竞争中没有及时调整自己的战略，没有有效地应对市场变化，最终导致了企业的衰落和失败。
因此，作为企业，必须时刻保持警惕，不断调整自己的战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业经营失败经典案例开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众、尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。
中国企业的悲哀之处，不在于挫折与失败，而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。
其一，成功依恋症。
那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。
UT斯达康的小灵通，开心网的“偷菜”与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情，可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。
其二，做大做强综合症。
一是疯狂地收购，天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”。
二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、等，快步踏入，结果拉长了战线，分散了资源和精力，资金链断裂便轰然坍塌。
三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。
其三，主体迷失症。
每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land’s End，FM365没有成为AOL，港湾没有成为华为，8848没有成为Amazon，盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代，学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。
更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。
搜狐的说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。
华美失败案例华美失败案例是华美集团于2013年推出的一款护肤品牌。
该品牌以其高端的形象、优质的成分和独特的包装迅速赢得了消费者的喜爱。
然而，由于一系列错误的决策和管理失误，华美品牌最终以失败告终。
首先，华美集团在推出华美品牌之初就犯下了定位错误。
他们将华美定位为高端奢侈品牌，试图与国际一线品牌竞争。
然而，由于品牌知名度和资金实力的限制，华美无法与这些国际品牌相媲美。
许多消费者发现华美的产品价格过高，不符合其在市场中的地位。
这使得华美无法吸引更多的顾客，导致销售额的下滑。
其次，华美在产品研发和成分选择方面也犯下了严重的错误。
尽管他们声称产品使用了优质成分，但实际情况是，它们的成分和效果与其他较低价位的产品相差无几。
很快，消费者开始质疑华美品牌的价值和品质。
他们发现产品的效果并不理想，并转而选择其他更具性价比的品牌。
这导致了华美品牌声誉的进一步下降和销售额的下滑。
另外，华美的包装设计也存在问题。
虽然华美的产品包装十分精致和华丽，但与其高端奢侈的形象不相衬。
消费者认为这些过分艳丽的包装只是为了提高产品的售价，而不是为了提供更好的产品。
他们更倾向于购买简约而实用的产品。
尽管华美集团在包装设计上花费了大量的资金和精力，但这没有为他们带来实际的回报。
最后，华美的市场营销也存在问题。
他们没有有效地利用各种渠道来宣传和推广华美品牌。
华美的广告宣传很少，消费者对他们的品牌了解有限。
此外，华美也没有与一些知名美妆博主和KOL合作，缺乏社交媒体和网络的曝光度。
这使得华美无法在市场上与其他品牌竞争，无法吸引更多的目标消费者。
总之，华美品牌的失败是由于定位错误、产品质量问题、包装设计失误和市场营销不足等一系列原因造成的。
这个案例提醒我们，要想成功打造一个品牌，必须做好市场调研，找到适合自己的定位，并提供高质量的产品，同时还要注重包装设计和有效的市场营销。
只有在这样的基础上，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
企业运营失败案例分析报告该公司成立于上世纪90年代，最初以创新的技术和优质的产品赢得了市场的认可，迅速发展成为行业的领导者。
然而，随着市场竞争的加剧，该公司在运营过程中出现了一系列问题，最终导致了失败。
该公司在产品研发方面过于依赖原有技术，缺乏创新。
虽然其产品在市场上曾经独树一帜，但随着竞争对手的崛起，其产品逐渐失去了竞争力。
在过去的几年里，该公司的产品更新换代速度明显滞后于市场需求，导致市场份额不断下滑。
该公司在市场拓展方面也存在问题。
在最初的发展阶段，该公司主要专注于国内市场，忽视了国际市场的巨大潜力。
直到竞争对手开始在海外市场取得成功，该公司才意识到问题的严重性。
然而，此时已经错过了进入国际市场的最佳时机。
该公司在组织结构方面也存在一定的问题。
随着企业规模的扩大，管理层级不断增加，导致决策效率低下。
在面临市场变化时，该公司无法迅速作出反应，从而错失了许多重要的机遇。
同时，过度的内耗也使得企业成本不断上升，进一步削弱了竞争力。
在人力资源管理方面，该公司也存在失误。
虽然该公司一直重视人才引进和培养，但在人才使用方面却存在问题。
部分员工由于晋升无望，导致工作积极性下降，影响了整体的企业氛围。
过高的员工流失率也使得企业面临人才短缺的困境。
在财务管理方面，该公司过于追求短期利益，忽视了长期发展。
为了提高业绩，公司不断压缩成本，导致产品质量和企业形象受损。
同时，过度举债也使得企业面临严重的财务风险。
1. 企业要保持创新精神，不断研发新产品，以满足市场需求。
2. 企业要注重市场拓展，抓住国际市场的机遇。
3. 优化组织结构，提高决策效率，降低企业成本。
4. 加强人力资源管理，提高员工工作积极性，降低员工流失率。
5. 财务管理要注重长期发展，避免过度追求短期利益。
该餐饮品牌成立于本世纪初，以独特的菜品和优雅的就餐环境迅速在市场上站稳脚跟。
其创新的经营理念和出色的服务赢得了广大消费者的青睐，短短几年内，分店遍布全国各大城市。
创业案例创业失败的案例分析参考创业失败的案例分析参考在创业的道路上，成功和失败都是难以避免的。
尽管我们更倾向于学习成功的案例，但从失败的案例中汲取经验同样重要。
本文将介绍一些创业失败的案例，并进行分析和总结，希望能够提供一些有益的参考。
一、小而美的网上超市创业失败案例该案例中的创业团队试图在大城市开设一个小型网上超市，提供方便快捷的购物体验。
然而，他们忽视了市场需求和竞争压力，最终导致了失败。
首先，该团队并没有充分了解消费者的购物习惯和需求。
他们只是假设人们会喜欢网上购物，并未进行详细的市场调研。
而事实上，由于物流和配送的不便利，很多人更倾向于传统的实体超市购物。
因此，在没有明确了解消费者需求的情况下，他们的网上超市很难吸引到足够的用户。
其次，该团队盲目扩大了业务范围，试图一次性满足所有消费者的购物需求。
然而，他们却忽视了与大型连锁超市竞争的困难。
由于规模经济的优势，大型连锁超市能够以较低的价格和更大的品种吸引消费者。
而小而美的网上超市无法与之竞争，也无法实现盈利。
因此，这个案例提醒创业者要充分了解市场需求、认清竞争压力，找准自己的定位和优势，在合适的时间和规模下扩大业务。
二、短视频制作平台的创业失败案例该案例中的创业团队想要打造一个短视频制作平台，以满足用户日益增长的对有趣和创意视频的需求。
然而，他们最终失败的原因主要是糟糕的用户体验和差劲的内容质量。
首先，该团队并没有考虑到用户对于短视频制作的技术要求。
他们只注重了平台的功能和界面设计，但却忽视了用户对于视频编辑和剪辑的技术需求。
因此，用户在使用平台时无法轻松地创建独特和精彩的短视频，最终导致了用户流失。
其次，该团队没有建立一个有效的内容审核和管理系统。
这导致了大量的低质量视频和违规内容在平台上出现，严重影响了用户体验。
同时，缺乏优质内容的吸引力也导致了用户的流失。
因此，这个案例提醒创业者要注重用户体验和内容质量，建立起有效的技术支持和内容审核系统，保证平台的良性发展。
多元化经营失败的企业案例多元化经营是企业在发展壮大的过程中，为了扩大业务范围，增加利润而采取的一种经营策略。
但是，多元化经营并不是所有企业都能成功的，下面列举了十个以多元化经营失败为主题的企业案例。
1. 东方航空东方航空曾经尝试从航空业拓展到旅游、地产等领域，结果导致负债累累，连年亏损。
最终不得不出售旗下的不相关业务，重新专注于航空业务。
2. 联想集团联想集团曾经尝试从电脑业务拓展到手机、电视等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电脑业务。
3. 美国康卡斯特美国康卡斯特曾经尝试从有线电视业务拓展到媒体、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于有线电视业务。
4. 日本三菱集团日本三菱集团曾经尝试从汽车业务拓展到金融、地产等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
5. 美国通用电气美国通用电气曾经尝试从电器业务拓展到金融、医疗等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电器业务。
6. 日本索尼公司日本索尼公司曾经尝试从电子业务拓展到金融、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电子业务。
7. 法国道达尔集团法国道达尔集团曾经尝试从石油业务拓展到化工、塑料等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于石油业务。
8. 韩国现代集团韩国现代集团曾经尝试从汽车业务拓展到钢铁、海运等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
9. 瑞典爱立信瑞典爱立信曾经尝试从通信设备业务拓展到媒体、电子商务等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
十二个身边真实的开店失败案例十二个身边真实的开店失败案例餐饮业内人士在谈到餐饮经营时注重的往往是已经得到的餐饮研究成果，即其取得的成功经验，而对待企业经营不善或失败缺少系统的研究与总结。
我们应该更注意到一点，失败是经营管理的常见现象，总结失败，从中吸取经验教训不仅可以使后来者避免在这些问题上再次撞车，更可以为成功的餐饮经营者敲响警钟，为以后餐饮规模的扩展保驾护航。
01定位不清阿布：我讲个身边失败的例子。
预期是开小酒馆，鸡尾酒加西餐，加一些轻食。
2013年3月份，从咖啡西餐吧转型小酒馆，开在社区里，面积一楼加复式2楼，大致有150-200左右。
餐单包括意面、牛排简餐、蛋包饭18-50不等，算是比较便宜的那种。
附近是大学，居民也挺多，合伙人有三个（其中两个都很年轻，一个会主食，一个调酒加主食）转让费10万，年租金加上设备等等20几万，但一直很不理想，主要是定位没定清楚，定位在鸡尾酒，但鸡尾酒的类目不多又不精，会调的那位又在另外的餐吧主职，然后店铺的特色不够，会主食的出品，不够有卖相。
02干事儿的人是核心不闹：大一的时候特别想挣钱，所以在头脑发热的情况下，跟几个学长合伙在学校周边开了一家小碗菜那种的餐厅，因为是合伙而且人多，当时没有明确分工，人多手杂，所以偷懒偷拿东西什么的也就出现了，坚持了2个多月，把店转了。
以后做什么事，一定要三思而后行啊。
03警惕季节品类的坑爱卡农的xs：.也是一个同学和别人合伙在滨江高教区投开了很普通的那种餐馆，由于之前没有任何经验，花钱太多，100多平的地方，服务员请了6个，不知道厨师几个，一开始是预想生意会很好！后来也就一般，后来到了暑假期，吃的人更少就放弃了2人亏了十来万。
04签单消费伤不起90年代底：老舅东借西借把酒楼盖了起来，后来又遇到打白条成风，各路神仙吃饭白条不给钱，拿白条去要，各单位都说一把手换了，或者签字的人走了。
总之20年代初，他欠别人20多万，别人欠他20多万，这事儿到现在没扯清。
李骁知名企业经营失败案例，值得深思！卓越支点之聚焦法则：两个著名多元化经营失败案例【案例一：德隆危机】作为一家横跨十几个产业、控股六家上市公司的大型民营企业，德隆曾经名噪一时。
然而，随着下属的新疆屯河、沈阳合金和湘火炬三只股票全面大跌，2004 年 8 月 25 日，德隆被中国华融资产管理公司托管，一个在业内被视为航母般的巨型企业就此沉底。
从“德隆危机”中，人们再次见证了那句古老的名言：成也萧何，败也萧何。
德隆的成功，离不开其金融资本与产业资本结合的多元化发展模式。
然而，它的失败，同样是由于这种多元化经营策略的失误。
德隆在十几年的时间里从一家小企业成长为一家规模庞大的上市公司，但除了番茄酱生产之外，德隆公司并未建立起其他任何优势产业。
因此，德隆并不存在真正的产业互补。
所谓的多元化经营，其实是一个外表美丽、一戳就破的肥皂泡。
具体来说，德隆的多元化经营之所以会失败，有如下一些原因：首先，正如上文所说，德隆并没有建立起产业互补优势，除了依靠一项主营业务，其他的多元化产业并没有形成利润和财务优势。
其次，由于触角伸得太远，所谓“忙人无计”，德隆无法实现对其所涉及领域的精细化管理。
这就是造成其多元化经营无法形成互补优势的根源。
事务一旦繁杂，原本具有的某项核心产业甚至都出现了经营不周的困局。
再次，依靠多元化经营，虽然会在短时期内实现高速发展，但是这种发展的质量却并不见得有多高，甚至还存在极大危险。
德隆的确抓住了具有诱惑力的投资和产业整合机会，但是潜在风险与日俱增，尤其是多项资本进入之后带来的管理、人事、战略等方面的分歧，最终从内部撕裂了这家公司。
【案例二：“稻花香”的误区】作为一家民办企业，在进入白酒行业的第16 年，稻花香实现了35 亿元的销售业绩，成功跻身中国白酒工业十强行列。
然而，稻花香的发展同样存在着多元化误区。
稻花香的多元化发展，实行的是“三步走”的战略。
然而，在每一步里面，都存在发展误区。
第一步，稻花香正式进军日化行业。
怀念“黑胡椒牛肉面”——美厨集团经营失败案例２００２年初，曾经在中国方便面市场上名噪一时的美厨集团由于经营不善，累计亏损达５２００万元，终于向北京市第一中级人民法院申请破产。
美厨集团是印度尼西亚华侨商人周氏兄弟在百慕大注册的威展集团旗下的独资企业，总部设在新加坡。
周氏兄弟从代理英美烟草起家，积累了大量的财富。
他们长期为印度尼西亚首富林绍良（经营营多方便面）做行销和企划，从中看到经营实业的稳定和长远收益，于是从１９９３年开始投资中国市场，投资３０００万美元，分别在北京、上海和沈阳成立美厨食品公司，生产美厨方便面和速溶咖啡、糖果等其他食品。
其中，北京美厨注册资金为１１２８万美元，加上后续总投资达到１８３８万美元，在当时的中国方便面市场上可谓来势汹汹，实力雄厚。
北京美厨在北京门头沟区的石龙工业开发区建设了占地７１７５１平方米，建筑面积５３２９６平方米的现代化厂房，引进了国际先进流水线和生产设备，生产美厨牌方便面和膨化食品、饮料、调料和各种糖果，产能达到７１５００吨。
北京美厨负责华北、西北和西南市场的开拓，上海美厨负责华东、华南市场的开拓，而沈阳美厨则负责东北市场的销售，美厨的目标是在中国方便面市场上取得领导地位。
作为一个曾经在中国方便面市场上排名前三名，一度成为中国消费品市场知名品牌的外资企业，美厨曾经有过一段辉煌时期，但是从１９９８年开始，美厨的市场就开始萎缩，美厨方便面的销量开始下滑，２０００年美厨的销售额只有５４７１万元。
到２００１年，美厨集团在华经营累计亏损超过５０００万元，投资者终于无心恋战，向法院提出了破产申请。
美厨集团是怎样从一个明星企业逐渐成为一个负债累累的问题企业呢？本案例总结了美厨集团在华经营的整个过程，并分析了其经营失败的原因。
请看本期“美厨集团经营失败案例”。
１前期经营★重视销售队伍，重视行销美厨集团从１９９３年到１９９８年的五六年间处于上升期，是其快速发展的阶段，取得这个结果得益于集团雄厚的资金支持和灵活的行销策略。
北京美厨一直非常重视市场开发，很早就组建了一支专业的销售队伍，规模最大的时候超过４０人。
这些销售人员主要来自三个方向，一支来自北京大红门方便面厂，他们经验丰富，熟悉北京市场，另外一支则来自各大外资食品企业，他们拥有先进的销售管理经验和食品市场的销售经验，还有的就是从北京名牌高校直接招聘应届毕业生。
这样一支规模不小的销售队伍曾经为美厨在北京方便面市场上飞营拔寨，建立完整的销售渠道立下了汗马功劳。
当时的美厨集团非常重视这支销售队伍，在销售上投入大量资金，建立起规范的培训制度，邀请当时的众多营销专家为这些销售人员培训，从理论和实践两方面提升了他们的销售实战能力；美厨还制定了规范化的销售手册和销售政策，对销售的各个环节和细节都做出了书面化的规范，这在当时的中国市场上是很先进的。
美厨在城区市场按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备销售人员协助经销商工作，加强了终端工作的深入化和细致化；美厨非常重视对经销商的服务工作，对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。
在城区美厨派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力。
他们除了进行常规的铺货、理货，一般的销售人员甚至要知道商场货场经理的生日和爱好。
由于工作做得细致、规范，美厨方便面在北京方便面市场上的占有率一度达到４０％，超过康师傅和统一。
北京美厨在市场推广和宣传方面也颇有创新。
北京美厨在食品企业中第一个选择车体广告，１９９４年的时候就把１０３路公交车的车体全部买断，发布美厨方便面的户外广告，这在当时产生很大影响；美厨的“开箱见喜”等促销活动对于它的销售也很有效，他们把各种设计精美的小礼品放到方便面包装箱里，这些措施对于刺激经销商和促进消费者购买都起到很好的效果；美厨还细分市场，从一些特殊市场寻求突破，他们针对学校市场、幼儿园市场的开拓一度也很成功，美厨还选择经常在社区做活动，把公关和销售结合起来，对于接近消费者和促进销售都有很直接的作用。
应该说，美厨在早期的市场开拓和推广很有创新和实效，行销的思路都很新颖，这些行之有效的市场推广工作促进了美厨在北京市场的销售。
据说，最早一批在北京美厨当销售代表的人现在在其他企业基本上都是销售部经理级别，这从一个侧面说明美厨集团在行销方面对于培养一批专业的销售经理人队伍做出过不小的贡献。
★成功的产品适应中国市场美厨的成功离不开成功的产品开发。
美厨在中国市场推出的黑胡椒和洋葱爆鸡口味的方便面备受欢迎。
美厨的产品策略紧盯顶新集团的康师傅，产品也以中高档为主，但价格却总是比康师傅和统一的同类产品略低一些。
美厨的产品线最多的时候达到五大类十多种口味，除了最受欢迎的黑胡椒方便面和洋葱爆鸡方便面外，美厨还开发了“双胞胎”方便面、“老外”方便面、“大食惠”方便面、“美厨捞拌面”和“龙凤配”等新品种，产品从中高档到低档，几乎占据整个产品线，具备了与康师傅和统一抗衡的产品规模。
２出现危机★经营成本居高不下方便面行业历来都是一个微利行业，市场进入门槛低，但没有足够的市场规模就很难盈利，国外的企业在这个市场上基本都是依靠做大市场规模来赢得利润。
台湾统一虽然进入中国市场已经很多年，但一直亏损，直到２０００年才开始盈利。
作为外资企业，人力成本昂贵是经营成本居高不下的重要方面，美厨的副总经理、财务经理、总工程师、人力资源经理等高层人士都是外籍员工。
美厨除了要支付给他们高昂的工资外，还要为他们支付昂贵的公寓租金和交通费，这对于一个微利型的食品企业而言，负担显然很重。
作为一家中型的食品企业，美厨的业务摊子是不小的，除了生产方便面外，还生产糖果、饮料、酱油、速溶咖啡、调料和食品机械，经营的品种过多，造成有效开工不足，形成规模不经济的效应；美厨拥有自己的车队和进出口部门，在石龙工业开发区的厂房规模也是大型企业的规模，仅仅两台蒸汽锅炉一年就要烧掉一万吨煤，浪费是很严重的。
从整体上看，作为一家中型企业，却在内部设立这些只有大型企业才可能出现的完整机构，想要实现自己自足，这在现代社会专业化分工、节省资源的趋势下是非常不明智的。
★产品更新换代慢，口味逐渐不适应市场方便面市场上有一个不成文的规律就是产品需要经常更换包装和口味，满足消费者不断变换的口味需求。
在这一点上，康师傅和统一在产品更新换代的速度和产品线的宽度上都要超过美厨。
美厨在最多的时候也只有五大类产品，而康师傅却有九大类产品，而且包装的规格和变化很多，既有普通型包装、小包装，也有家庭型大包装，这就使他们的产品显得丰富和全面，能够满足不同类型消费者的需要，而且包装和口味也经常更新，使消费者总是感到有新产品上市的感觉。
在产品口味的开发上，美厨在后期出现了一些失误。
虽然黑胡椒和洋葱爆鸡曾经受到消费者的喜爱，但是一种口味不可能永远受到消费者的青睐。
美厨在后续的产品推出方面显得缓慢，主力产品一直推不出来，直到推出新加坡风味的“老外”后，美厨的方便面才实现了产品的更新换代，但由于“老外”的调料不适合中国消费者的口味，又缺少相应的市场宣传和市场培育工作，产品销售一直没有起色。
美厨没有认真研究中国人的口味习惯，而是认为口味接受有一个适应的过程，一直把“老外”当成长线产品去做，结果可想而知。
后来美厨又相继推出的“大食惠”、“龙凤配”和“捞拌面”由于产品基本都是跟在康师傅和统一的后边，缺少市场推广力度，依靠自然销售，基本上没有办法与统一和康师傅的同类产品抗衡。
而统一推出的打卤面则适应了北方市场的口味需要，在北京市场很受欢迎，引得竞争对手争相模仿；统一还针对目标市场进行了细分，针对儿童市场开发的“小浣熊”干脆面深受学生市场的欢迎。
时至１９９６年，统一公司历经多年的市场耕耘，抛开了“美食传奇”失败的包袱，发现了儿童干脆面的市场空间，遂赋予小浣熊形象，成功阻击了康师傅“小虎队”的进攻。
小浣熊干脆面的成功，对于统一品牌而言，并无多大建树，但此产品上市，对长期由于没有销量而情绪低落的经销商和厂家人员而言，无疑是一剂振奋剂，随后新品迭出，走出了原先口味区隔的思路，成功上市的“满汉大餐”、“统一１００”等，在康师傅建立的高档面的基础上再区隔出一个更高档的市场（以三包料，大克重为诉求），再后来有好劲道针对福满多切入低档市场，“来一桶”上市，直撼康师傅第一品牌地位。
这期间，美厨由于产品跟进慢，没有同类竞争性产品推出，市场已经开始出现颓势；另外一方面，美厨在研究中国消费市场和市场细分方面也显得缺少规划和粗放，产品更新换代慢和口味不适应中国市场，使美厨在产品方面逐渐失去了优势。
★人才流失，管理混乱断送市场美厨早期培养了一批高素质的销售队伍，这也是保证其市场稳定的一个重要因素。
当时美厨为这些市场销售人员提供了比较有竞争力的工资待遇，完善的培训机制和规范的销售管理，使美厨在北京市场的渠道一直都很健康，从一级店、二级店到三级店，美厨的销售人员几乎都能够做到有效管理和沟通，那时的销售代表甚至可以知道每家商场主要负责人的生日和爱好，与他们保持比较好的合作关系；然而，随着美厨在华投资的减少和逐渐忽视销售力量，这些销售人员逐渐流失掉了，后来补充上来的市场销售人员无论是综合素质还是敬业精神都退步很多，没有好的市场人员，美厨的渠道就很难维护好，由于服务跟不上，使美厨在北京各大商场的终端开始失控，产品陈列越来越少，几乎被康师傅和统一淹没。
美厨的市场推广也从早期的颇有创新衰落到几乎没有什么像样的宣传和推广了，一家曾经多年为北京美厨服务的广告公司反映，早期的美厨广告业务还比较多，促销、广告投放还经常做，到后来就越来越少了，即使有业务也基本上都是包装设计和海报设计这些基础的东西，至于广告宣传则没有任何动作，而与此同时，统一和康师傅的电视广告不仅在全国卫视台频繁投放，２００１年，康师傅方便面还在中央电视台的黄金时段播放广告。
作为一个家族企业和外商独资企业，美厨内部的管理问题也随着经营效益的下滑而逐渐显露出来，不同国籍的员工组成的管理团队之间在沟通方面产生障碍，相互猜疑，工厂和管理部门的员工的难以沟通、相互对立都给企业的内部管理带来巨大隐患，削弱了企业的核心竞争力。
管理上的漏洞也使企业的资产不断损失。
如北京美厨购置的车辆因为司机丢失全套购车手续和轿车，最后只给司机一个处分就了事；一次美厨进的一种棕榈油在开发区的磅站称量时一车就差了２７０公斤；中方人员和外方人员为了各自的利益给总经理提交的财务报表竟然差别巨大。
由于外方对中国市场缺乏了解，从而对中方管理层监管不利，种种迹象显示，美厨的管理已经开始失控。
★促销搭赠假货，商誉受损从２０００年开始，美厨在市场上开始不断出现问题，先是流水线上发生产品卫生不合格被工商局查处事件，接着又在２００１年５月发生了促销搭赠的棉白糖为假冒产品的事件。
