企业并购成功与失败案例

中企海外并购10大成功与5大失败案例1.中国化工收购先正达（2024年）：中国化工集团公司以430亿美元的价格成功收购瑞士先正达公司，这是中国企业迄今为止最大的海外并购案例之一、这次收购使中国在全球化工行业中占有重要地位，并获得了先进的工艺和技术。

2. 腾讯收购Supercell（2024年）：中国互联网巨头腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏开发商Supercell。

这次并购使腾讯成为全球游戏产业的领导者之一，并加强了其在海外市场的地位。

3.中国保利集团收购阿根廷大豆逐鹿（2024年）：中国保利集团以39亿美元的价格收购了阿根廷最大的农产品加工商逐鹿集团。

这次收购增强了中国在全球大豆市场的话语权，并为中国粮食安全提供了重要保障。

4.美的集团收购库卡（2024年）：中国家电巨头美的集团以53亿欧元的价格收购了德国工业机器人制造商库卡。

这次并购使美的集团获得了先进的机器人技术和专利，进一步提升了其在全球市场的竞争力。

5.中国恒大收购多特蒙德（2024年）：中国房地产开发商恒大集团以4亿欧元的价格收购了德甲足球俱乐部多特蒙德。

这次收购提升了恒大在全球体育产业中的影响力，并为中国企业进一步拓展国际体育市场奠定了基础。

6.中国车企收购沃尔沃（2024年）：中国汽车制造商浙江吉利控股集团以18亿美元的价格收购了瑞典汽车制造商沃尔沃。

这次收购使中国汽车企业获得了先进的技术和品牌，有助于提升中国汽车在国际市场上的竞争力。

7.中石油收购加拿大能源公司尼克森（2024年）：中国石油化工集团公司以19亿美元的价格收购了加拿大能源公司尼克森。

这次并购使中国石油企业进一步扩大了其在全球能源市场的份额，并增强了能源资源供应的稳定性。

8.中国移动收购巴基斯坦PTCL（2024年）：中国移动以26亿美元的价格收购了巴基斯坦电信公司PTCL的51%股份。

这次收购帮助中国移动进入巴基斯坦市场，并在国际市场上扩大了其移动通信服务的范围。

近年来中国企业海外并购失败案例一览字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。

2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。

2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。

2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。

2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。

2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。

2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。

2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。

通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。

2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。

光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。

2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。

2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。

华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。

不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。

医药并购案例医药并购是指不同医药企业之间为了实现资源整合、优势互补、规模扩张等目的而进行的企业间兼并和收购活动。

医药并购案例在当今社会经济发展中占据着重要的位置，对于医药行业的发展和产业结构调整具有深远的影响。

下面我们将通过几个具体案例来分析医药并购的实际情况和影响。

首先，我们来看一个成功的医药并购案例。

2015年，中国医药集团公司收购了一家国内知名的生物制药公司。

通过这次并购，中国医药集团公司成功获取了对方公司的研发技术和产品线，进一步巩固了在生物制药领域的地位。

同时，通过整合资源，降低成本，提高效率，实现了双方的互利共赢。

这个案例充分体现了医药并购对于企业战略布局和产业升级的重要意义。

其次，我们来看一个失败的医药并购案例。

2018年，一家国际知名的制药企业试图收购一家在新兴市场有一定影响力的药企，但由于双方在文化、管理、市场等方面存在较大差异，最终导致并购谈判破裂。

这个案例告诉我们，医药并购并非一帆风顺，企业在进行并购时需要充分考虑双方的实际情况，做好充分的尽职调查和风险评估，以避免并购失败带来的损失。

最后，我们来看一个具有挑战性的医药并购案例。

随着医疗技术的不断进步和医疗需求的不断增长，医药并购活动也在不断增加。

例如，一些大型医药企业通过并购方式进入新兴市场，以获取更多的市场份额和资源，同时也面临着新的挑战和风险。

这就需要企业在并购过程中更加注重风险控制和资源整合，以实现长期可持续发展。

通过以上案例分析，我们可以看到医药并购对于企业发展的重要性和影响。

在进行医药并购时，企业需要充分认识到并购的风险和挑战，做好充分的规划和准备，同时也需要注重双方的文化融合和资源整合，以实现双方的共同发展。

只有这样，医药并购才能真正发挥其作用，推动医药产业的健康发展。

6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。

并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。

产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。

分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。

一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。

慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。

四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。

纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。

跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。

在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。

并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。

对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。

2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。

次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。

2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。

企业投资决策成功与失败的案例分析一、引言企业投资决策是指企业在面临各种投资选择时，通过分析、评估和决策来确定是否进行投资的过程。

在现代商业环境中，投资决策的成功与失败对企业的发展和生存至关重要。

本文将通过案例分析的方式，深入探讨企业投资决策的成功与失败因素，并总结出相关的经验教训。

二、成功案例分析1. 案例一：公司A的市场扩张投资决策公司A是一家电子产品创造商，面临市场竞争激烈的局面。

该公司决定进行市场扩张投资，以增加市场份额。

在决策过程中，公司A进行了详尽的市场调研和竞争分析，发现市场需求旺盛且竞争对手相对较弱。

公司A制定了详细的市场扩张计划，并投入了大量的资金和资源进行市场推广和产品研发。

结果，公司A成功地扩大了市场份额，实现了业绩的快速增长。

成功因素分析：- 充分的市场调研和竞争分析，使公司A对市场情况有了全面的了解，能够准确判断市场机会。

- 制定详细的市场扩张计划，包括市场推广和产品研发等方面，有利于实现投资目标。

- 投入足够的资金和资源，为市场扩张提供了充足的支持。

2. 案例二：公司B的技术创新投资决策公司B是一家科技公司，专注于新技术的研发和应用。

该公司决定进行一项技术创新投资，以提升产品的竞争力。

在决策过程中，公司B进行了深入的技术研究和市场需求分析，发现该技术在市场上有较大的应用潜力。

公司B制定了详细的研发计划，并投入了大量的资金和人力资源进行技术创新。

结果，公司B成功地推出了一款颠覆性的新产品，获得了市场的认可，并取得了可观的经济效益。

成功因素分析：- 深入的技术研究和市场需求分析，使公司B能够准确判断技术创新的潜力和市场需求。

- 制定详细的研发计划，包括资金和人力资源的投入，有助于实现技术创新的目标。

- 推出颠覆性的新产品，能够满足市场的需求并获得市场认可。

三、失败案例分析1. 案例三：公司C的市场扩张投资决策公司C是一家传统创造业企业，决定进行市场扩张投资以应对市场竞争。

然而，在决策过程中，公司C没有进行充分的市场调研和竞争分析，对市场情况了解不足。

TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。

在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。

管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。

ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。

ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。

因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。

但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。

目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。

ＴＣＬ因此也元气大伤。

１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。

第一种是战略风险。

公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。

每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。

错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。

不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。

第二个是信息风险。

并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。

有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。

中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。

中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。

这也就有了中石油等企业的再次成功起航。

并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。

凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。

并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。

并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。

中国与世界正一同进入并购时代。

这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。

No.1联想并购IBM PC时间：2004年12月8日并购模式：“蛇吞象”跨国并购。

联想以12.5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。

联想5年内无偿使用IBM品牌。

联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。

而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。

并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC 老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。

最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。

典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。

达能并购娃哈哈一、事件背景：1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。

娃哈哈持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能跃升到51%的控股地位。

当时，达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后，双方改签一份商标使用合同。

正是这一条款，引发了强行收购风波。

二、达能＆娃哈哈的婚姻历程：1996年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51％的股权。

2007年，法国达能公司最近欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。

2007年，4月5日娃哈哈召开了董事会，认为合资合同条款不平等。

5月9日，达能亚洲及其全资子公司已经正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出8项仲裁申请。

其中，7项仲裁都是合资企业的外方股东针对中方股东提出的仲裁。

2007年12月-2008年4月达娃和谈，在两国政府协调下，双方中止了法律程序进行和谈。

达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈，价格按上市公司平均市盈率计算，被娃哈哈拒绝。

2009年9月30日，达能和娃哈哈发声明称达成和解：达能和娃哈哈集团2009年9月30日宣布，双方已达成友好和解，达能同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。

三、并购结果：失败。

失败原因：这起并购案例属于典型的恶意并购，达能公司在私底下收购了超过百分之五十的股份，且在中国大量收购龙头企业的股份，有垄断嫌疑。

达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断，严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国的营业额超过15亿元人民币，境内资产拥有30亿元以上，境内企业超过50家，必须报经国家商务部、国家工商总局审查规定”。

娃哈哈集团＆达能集团的经营战略：1、开发新产品，迅速占领市场：八十年代中后期，国民生活水平普遍提高，人们对保健意识逐渐增强。

案例1：海尔激活“休克鱼”从1991年起，海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，集团资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。

其中，海尔内部认为购并红星是所有购并中最成功，所以这里的案例分析主要以它为对象，并在部分内容涉及海尔对顺德爱德的购并和整合。

1995年7月4日，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。

其后，采取了一系列整合活动，海尔自己将之称为“以企业文化激活休克鱼”。

这里有些数据还是比较有说服力的。

红星被购并后第三个月里（1995年9月），就盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。

据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月份的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7%。

截止到12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。

顺德爱德的情况也比较好，在1996年7月时，原公司已经完全停产。

从1997年5月28日，顺德海尔电器有限公司正式挂牌成立，到1997年底完成产量10万台，实现利润260万元。

并购可以理解为兼并（Merger）与收购（Acquisition），通常意义上二者之间没有严格个意义区别。

从兼并的狭义角度考察，兼并与收购这两个概念还是有区别的。

其主要区别在于，前者指一个企业与其他企业合为一体，而后者则并非合为一体，仅仅是一方对另一方居于控制地位而已。

兼并相当于我国《公司法》中的“吸收合并”。

但从兼并的广义角度考察，收购也可以被看作是广义兼并行为的一种，并且学术界和实业界都习惯于将兼并与收购合在一起作为一个固定的词组来使用，简称为并购，英文缩写为M&A，泛指在市场经济条件下企业通过产权交易获得其他企业的产权，并以控制其他企业为目的的经济行为。

a股企业海外并购失败案例2012年，中石化宣布以150亿美元收购加拿大石油公司诺华石油的资产，这被视为中国企业迄今为止在海外的最大一笔并购交易。

中石化希望通过收购诺华石油的资产，能够实现扩大国际业务规模、推动国际化战略的目标。

然而，这笔交易最终以失败告终，中石化损失了数百亿美元。

一、并购背景1. 中石化的海外并购历程中石化是中国石油化工集团公司的主要子公司，是中国最大的石油公司之一，也是全球最大的石化企业之一。

自2000年代初以来，中石化开始大举向海外发展，积极进行海外并购，以实现国际化战略目标。

2. 诺华石油的资产诺华石油是加拿大最大的石油公司之一，拥有大量石油和天然气资源，主要业务涉及勘探、开发、生产、销售石油和天然气等领域。

3. 并购意图中石化希望通过收购诺华石油的资产，进一步扩大在全球石油市场的份额，提升自身品牌影响力和国际竞争力。

二、并购过程1. 收购方案中石化提出收购诺华石油100%股权，总价值150亿美元。

该交易被认为是中国企业在海外并购史上最大的一笔。

2. 谈判过程中石化和诺华石油就收购事宜进行了长时间的谈判，双方就收购价格、资产规模、合作模式等方面展开充分的讨论。

3. 签署协议最终，中石化和诺华石油达成一致，签署了收购协议。

根据协议，中石化将以现金支付150亿美元，获取诺华石油全部资产。

三、并购失败原因1. 石油价格波动自2012年至2014年，全球石油价格不断波动，大幅下跌。

这导致中石化收购诺华石油的资产后，面临石油市场的巨大压力。

2. 资产估值不准确中石化在收购诺华石油之前，并未进行充分的尽职调查，对于诺华石油的资产估值不准确。

实际上，诺华石油拥有的石油和天然气资源规模被高估了。

3. 经营管理困难中石化作为中国国有石油公司，与诺华石油的经营管理模式存在较大差异，导致收购后的整合困难。

中石化未能有效地管理诺华石油的资产，导致产能利用率低下。

4. 政治风险中石化收购诺华石油的过程中，受到了加拿大政府的监管和审查，政治风险较高。

12个并购重组经典案例分析1. AT&T并购Time Warner在2024年，美国电信巨头AT&T宣布以854亿美元收购媒体巨头Time Warner，这是当时全球最大的并购案之一、该交易旨在将传统电信和媒体相结合，创造一个全面整合的娱乐、通信和广告平台。

然而，该交易引起了反垄断风险和监管机构的担忧。

最终，交易在2024年获得批准并完成。

2. 微软收购LinkExchange在1998年，微软以2.65亿美元收购了互联网广告公司LinkExchange。

这是微软早期追求在线广告市场的战略举措之一、然而，这个并购并没有取得太大成功，微软很快放弃了LinkExchange的业务，将重点转向其他领域。

3. Facebook收购Instagram在2024年，Facebook以10亿美元的价格收购了照片分享应用Instagram。

这笔交易被认为是Facebook为了扩大其社交媒体帝国而进行的策略性收购。

Instagram在交易后继续保持其独立运营，并成为Facebook的一个重要增长引擎。

4. 谷歌收购Motorola Mobility在2024年，谷歌以125亿美元收购了摩托罗拉的移动设备业务。

这笔交易是为了获取摩托罗拉的专利组合，以加强谷歌在智能手机市场的竞争力。

然而，这个并购被认为是一个失败，谷歌最终在2024年将Motorola Mobility出售给联想集团。

5.万达收购AMC影院在2024年，中国房地产巨头万达集团以26亿美元收购了美国最大的电影院经营商AMC影院。

这个并购标志着中国公司进军建设娱乐产业，并使万达成为全球最大的电影院经营商之一6.阿里巴巴收购天猫在2024年，中国电子商务巨头阿里巴巴以30亿美元收购了电子商务网站天猫。

这个并购巩固了阿里巴巴在中国电子商务市场的主导地位，并推动了阿里巴巴集团的进一步扩张。

7.惠普收购康柏在2002年，惠普以187亿美元收购了个人电脑制造商康柏。

并购整合失败案例【篇一：并购整合失败案例】近两年，互联网公司收购事件激增，大买家以bat为主。

具体到细分领域，它们在电商方面、o2o(团购类为代表的)、视频方面的整合失败案例较多。

到底收购方在哪一步走错了?被收购方为何不适应后来的发展?下面，我们列举几个典型案例来看下：top 1收购方：被收购方：易迅失败指数：★★★★★事件回放：腾讯自己的电商一直像一个扶不起的阿斗。

所以在2010年，腾讯和新一代专业电子商务消费服务网站易迅网达成战略合作。

2012年腾讯斥资2亿收购了易迅网100%股权。

收了易迅之后腾讯欲想做大qq网购对打淘宝、京东，但一直没有突围成功。

如今，电商格局已难撼动，唯有忍痛舍弃易迅，最终以2.14亿美元+qq网购+拍拍网+少量易迅股权(据估算约10%)陪嫁给了京东，获得了京东ipo前的 15%股份。

失败原因：从2006年开始到今天，腾讯做了7年多的电商。

电商这块在腾讯旗下所有业务中，没有怎么盈利却坚持最久的项目之一。

天生缺乏电商基因的腾讯一直没有想明白一个问题，那就是腾讯做电商的价值在哪里。

top 2收购方：盛大被收购方：酷6失败指数：★★★★☆事件回放：2006年，酷6网正式成立。

由于资源重组的问题，2009年被盛大收购，并成为全球首家在上市的视频网站。

被盛大收购后的5年时间里，酷6先后经历多次转型，2012年创始人李善友离职。

转型ugc后的酷6虽然亏损大幅缩减，却无法逃脱跌出视频第一阵营的命运。

此后，盛大高管的频繁调整也未能扭转颓势。

失败原因：在互联网视频领域，即使背靠盛大，酷6也已越来越边缘化。

在酷6被盛大接盘后，过去的几年中已经换掉了3任ceo，股价也从最高时的8美元跌至现在的2~3美元。

折腾啊！今年4月1日，盛大出售酷6网股权的消息惊爆了业内，据称，出售旗下酷6仅仅是盛大网络亏本大甩卖的开始，未来盛大会逐步出售视频、游戏、文学在内的诸多业务，而本人也已决定淡出实业，并将更多精力转向投资领域。

企业并购失败案例企业并购是企业发展过程中常见的一种战略选择，通过并购可以快速扩大企业规模、增强市场竞争力，实现资源整合和优势互补。

然而，并购过程中也存在着许多风险和挑战，一不小心就可能导致失败。

下面我们就来看一些企业并购失败的案例，以期能够从中吸取教训，避免犯同样的错误。

首先，让我们看看2000年底美国最大的两家传统媒体公司时代华纳和美国在线（AOL）的合并案例。

当时，时代华纳以1630亿美元收购了AOL，成为当时全球最大的并购案。

然而，由于双方文化差异、管理层冲突、战略不一致等问题，合并后的公司陷入了困境，最终导致了数百亿美元的资产减值和数千名员工的裁员。

这一案例告诉我们，企业在进行并购时，一定要充分考虑双方文化和管理层的匹配度，以及战略是否一致，避免因为这些问题而导致并购失败。

其次，让我们看看2016年德国化工巨头拜耳以660亿美元收购美国农业生物科技公司孟山都的案例。

这次并购被认为是有史以来最大的跨国并购之一，然而却在反垄断审查中遭遇了重重阻力。

最终，由于反垄断审查未能通过，导致并购失败，拜耳不得不支付孟山都90亿美元的违约金。

这一案例告诉我们，企业在进行跨国并购时，一定要提前对目标公司所在国家的法律法规进行深入了解和评估，以避免因为法律问题而导致并购失败。

再次，让我们看看2008年银行业最大的并购案之一——美国花旗集团以2500亿美元收购旧金山银行的案例。

这次并购在当时被认为是一次成功的案例，然而随着金融危机的爆发，花旗集团在并购后遭遇了巨大的资产减值和坏账问题，导致了巨额亏损。

这一案例告诉我们，企业在进行并购时，一定要充分考虑宏观经济环境和行业周期，以及未来可能面临的风险，避免因为外部环境的变化而导致并购失败。

综上所述，企业并购失败的案例时有发生，而这些失败往往都是由于双方文化不匹配、法律法规问题、宏观经济环境等多种因素共同作用导致的。

因此，企业在进行并购时，一定要慎重选择合作对象，进行充分的尽职调查和风险评估，以及制定合理的整合计划，才能够避免并购失败，实现双方共赢的局面。

上海汽车集团与韩国双龙并购失败案例分析一. 案例介绍2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。

当天，中国第一大汽车公司上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。

这起拖了一年的企业并购案以上汽集团以5900亿韩元（约合41亿元人民币）的价格成功收购双龙汽车公司48.9％的股权而告结。

次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。

并购方：上海汽车集团上海汽车工业(集团)总公司是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，旗下有上海通用、上海大众、新南汽等分公司，以及荣威、名爵等汽车品牌。

其乘用车产销量在中国市场连续保持第一，在美国、欧洲、香港和口本设有四家海外公司。

上汽在发展壮大的同时，也有它明显的软肋。

自1980年开始合资谈判以来，培养自主研发和建设自主品牌的压力就一直困扰着上汽。

上汽集团与大众、通用合资后，基本就丧失了自己的研发能力。

从2002年到2004年，上汽已经投入40亿元用于自主研发，但至今未看到市场成果。

而原来准备购买德国大众桑塔纳轿车技术平台，以此为基础自主研发新车的打算，也在2004年初因遭到了大众这位合作伙伴的拒绝而泡汤。

无奈之下，上汽开始走向海外，希望通过技术购买、技术合作或者并购来获得自主研发能力，打造自主品牌，开拓国际市场。

2003年销售整车78.2万辆，其中主导产品轿车59.7万辆，合并销售收入972.9亿元，折合117.2亿美元，首次进入《财富》世界500强企业排名。

被并购方：韩国双龙汽车公司韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车制造企业，以生产销售越野车与高档房车为主。

公司前身为创立于1954年的东亚汽车公司，1986年10月并入双龙集团，1988年3月更名为双龙汽车公司。

中企海外并购成功案例联想：并购IBMPC业务2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。

这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。

并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。

点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。

海尔：居高临下，步步为营2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。

海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。

如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。

它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。

吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。

2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。

2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。

点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。

收购失败案例分析
在商业运作中，收购是一项常见的企业战略活动，旨在通过并购其他公司来扩大自己的业务规模或进入新的市场。

并非所有的收购都能够成功实现预期的目标，以下是一些收购失败的案例。

1. 阿里巴巴收购雅虎中国失败：
在2005年，阿里巴巴集团与雅虎公司合作成立了雅虎中国。

由于双方在业务战略和文化理念上存在分歧，该合作在2012年宣布结束。

阿里巴巴试图收购雅虎中国的全部股份，但最终未能达成协议，导致收购失败。

2. 全球十大收购案中的肯尼迪爆炸案：
在2000年，美国电信公司肯尼迪计划以15亿美元收购罗马尼亚的电信公司，该交易被认为有助于扩大肯尼迪在欧洲的市场份额。

在交易即将完成时，肯尼迪公司股票价格暴跌，最终导致该收购交易失败。

3. 高通收购恩智浦失败：
在2018年，美国半导体公司高通试图以490亿美元收购荷兰芯片制造商恩智浦。

收购交易面临监管机构的审查，并面临来自股东的反对。

最终，由于监管机构的反对和股东的投票否决，该收购交易被废止。

4. 微软收购诺基亚失败：
在2014年，微软宣布以72亿美元的价格收购诺基亚的手机业务。

该交易在一年后宣布失败，导致微软全面退出手机市场。

导致这一失败的因素包括技术转型失败、市场需求下降以及文化融合问题。

混合并购案例混合并购是指不同行业或不同类型的企业之间进行的并购活动。

这种并购方式通常能够带来更多的战略价值和协同效应，但也伴随着更多的挑战和风险。

下面将介绍一些成功的混合并购案例，以便更好地理解这种并购方式的运作模式和成功要素。

首先，让我们来看一个成功的混合并购案例，谷歌收购YouTube。

2006年，谷歌以18.5亿美元的价格收购了视频分享网站YouTube。

这次收购让谷歌在在线视频领域获得了巨大的市场份额，同时也为其广告业务带来了更多的机会。

谷歌通过将自己的搜索和广告技术与YouTube的视频内容相结合，实现了双赢局面。

这个案例表明，混合并购可以通过整合不同领域的资源，实现战略协同，从而实现更大的市场影响力和竞争优势。

另一个成功的混合并购案例是阿里巴巴收购菜鸟网络。

2017年，阿里巴巴以144亿元人民币的价格完成了对物流公司菜鸟网络的收购。

这次并购让阿里巴巴在电商物流领域进一步扩大了自己的影响力，同时也为菜鸟网络带来了更多的资源和支持。

通过整合双方的物流网络和技术能力，阿里巴巴进一步提升了自己的物流效率和服务质量，为用户提供了更好的购物体验。

这个案例表明，混合并购可以通过整合不同类型的企业，实现资源共享和优势互补，从而实现更好的业务发展和市场竞争力。

除了成功的案例，混合并购中也存在着失败的案例。

比如，康卡斯特收购NBC环球的案例。

在2009年，康卡斯特以300亿美元的价格收购了媒体公司NBC 环球。

然而，由于双方文化差异和整合困难，这次并购最终导致了双方业务的混乱和效率的下降。

这个案例表明，混合并购中的文化整合和管理困难是需要重点关注的问题，否则会给企业带来严重的负面影响。

综上所述，混合并购是一种能够实现战略协同和资源整合的并购方式，但也伴随着更多的挑战和风险。

通过学习成功和失败的案例，我们可以更好地理解混合并购的运作模式和成功要素，从而在实践中更好地把握机遇，规避风险，实现更好的业务发展和价值创造。

企业并购成功实务案例——吉利收购沃尔沃一、案例背景浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过二十年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得辉煌业绩。

1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展。

沃尔沃，英文名为Volvo，瑞典着名汽车品牌，又译为富豪，该品牌汽车是目前世界上最安全的汽车。

沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司之一。

1999年4月1日，被福特汽车公司正式收购。

2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。

经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。

今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。

同时也将适时在中国建设新的工厂。

从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。

从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。

把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。

从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。

收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。

二、能够成功并购的原因（一）具有前瞻性的战略思想吉利的总裁李书福是一个拥有远大梦想的人。