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epc项目管理制度所谓项目管理制度，即针对项目范畴和项目特点所规范的管理制度就是项目管理制度。
项目管理的前提和基础是建立一套项目管理制度，同时项目管理制度还必须行之有效。
笔者以自己曾经领导的一个ERP实施项目为实例，探讨建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。
实施ERP项目对企业来说是一项深刻的管理革命，是一场实施周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP项目的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门，同时也涉及到ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织，怎样在这种复杂的局面下稳步高效地推进ERP实施项目，并保证预想效果呢?建立一套ERP项目管理制度是必不可少的。
行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是项目各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等过程中发挥着重要作用。
ERP有双重核心，即管理思想和信息技术。
ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。
同时，ERP系统对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。
实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理能力的最有力的手段。
ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。
但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。
同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。
业主对工程epc的管理制度一、工程EPC管理制度的要点1. 设计阶段的管理制度设计阶段是工程EPC项目的起始阶段，也是整个项目的基础。
在设计阶段，管理制度应包括设计合同的签订、设计方案的审批、设计文件的编制和审查等内容。
设计阶段管理制度的关键是确保设计的科学性、合理性和可操作性，以满足工程建设的实际需求。
2. 采购阶段的管理制度采购阶段是工程EPC项目中的重要环节，涉及到大量的物资采购和合同签订。
业主在采购阶段应建立采购管理制度，包括供应商评审、招标与投标、合同谈判、材料验收等内容。
采购阶段管理制度的目的是确保物资的质量、价格和供应周期，以保证工程建设的顺利进行。
3. 施工阶段的管理制度施工阶段是工程EPC项目的实施阶段，也是最具挑战性的阶段。
在施工阶段，业主应建立施工管理制度，包括施工组织设计、进度计划、质量控制、安全监管等内容。
施工阶段管理制度的重点是确保施工过程的安全、高效和质量可控，以保证工程按时完成、符合要求。
4. 管理制度的监督与评估在整个工程EPC项目中，业主应建立监督与评估制度，对设计、采购、施工等各个环节进行监督和评估。
监督与评估制度应包括定期检查、质量抽查、问题处理和绩效评估等内容。
监督与评估制度的目的是及时发现和解决问题，提高工程管理的水平和效率。
二、业主在工程EPC项目中的重要作用1. 制定管理制度业主在工程EPC项目中扮演着重要的角色，负责项目管理和决策。
业主应制定工程EPC管理制度，明确工程建设的目标、要求和流程，为项目的顺利进行提供有力支持。
2. 监督管理执行业主应加强对工程EPC项目管理的监督与指导，确保管理制度的执行和落实。
业主应定期召开会议、检查工地、查看施工进度和质量，及时发现问题并提出解决方案。
3. 协调合作方关系在工程EPC项目中，业主需要与设计、采购、施工等各方进行密切合作，协调各方关系，确保项目按计划进行。
业主应建立良好的合作关系，共同攻克难关，实现项目成功。
epc模式甲方管理制度一、EPC模式概述EPC模式 (Engineering - Procurement - Construction) 是将工程设计、采购及施工三个环节合并于一体的工程承包模式。
在EPC模式下，甲方负责项目融资及招标、委托工程总包商（EPC承包商）进行项目设计、采购和施工，最终交付完成的项目。
EPC模式的优点是将工程建设所需要的专业技术、资源等整合在一起，降低甲方负担和风险，提高项目的质量和效益。
二、甲方在EPC项目中的重要作用1. 项目融资：甲方作为业主方需对项目进行融资，并支付相应的资金进行项目实施。
2. 项目立项：甲方需对项目进行立项、规划，确定项目目标和范围。
3. 设计审核：甲方需要对EPC承包商提交的工程设计文件进行审核、审批，并确保其符合相关法规和标准。
4. 设备采购：甲方需要对工程所需设备、材料进行采购，并确保其质量和供货时间满足项目需求。
5. 施工监理：甲方需要对工程施工过程进行监理，确保工程进展和质量符合要求。
6. 项目验收：甲方需对工程实施过程进行验收，确保项目完成并符合要求。
以上工作都需要甲方在EPC项目管理中发挥重要作用，因此甲方管理制度对于项目的顺利进行具有重要意义。
三、甲方管理制度的建立为了加强对EPC项目的管理，甲方需要建立完善的管理制度，包括以下几个方面：1. 项目管理制度：甲方需要建立EPC项目管理制度，明确项目管理的责任分工、工作流程、技术标准、质量要求等内容。
2. 信息化管理制度：甲方需要建立信息化管理制度，确保项目数据的准确、及时、完整，并实现数据共享和协同。
3. 人员管理制度：甲方需要建立人员管理制度，包括员工招聘、培训、考核、奖惩等内容，确保项目人员的素质和能力。
4. 资金管理制度：甲方需要建立资金管理制度，包括财务管理、投资风险控制、支付审批等内容，确保项目资金的使用和管理。
5. 审批管理制度：甲方需要建立审批管理制度，包括审批流程、审批权限、审批程序等内容，确保项目决策的合理、及时和顺利进行。
EPC工程管理办法工程管理办法总则为了使公司工程建设做到安全、快速、高效、低耗，工程施工管理达到规范化、程序化、科学化，从而有效加快工程建设进度，提高工程质量，特制定本办法。
第一章设计技术交底和施工图会审管理1、目的为把好工程设计图纸关，减少图纸的差错，将图纸中的质量隐患消灭在施工前，特制定本程序。
2、适用范围本程序规定了工程用施工图会审及施工前设计交底的程序，与工程施工有关的设计、施工、监理等单位要按本程序执行。
3、编制依据为使施工人员了解设计特点和意图,明确设计要求,掌握工程关键部分的质量要求,保证施工质量,设计院应对其所提交的图纸进行有计划有系统的技术交底。
4、职责1）设计单位的职责：负责按需要提供完整正式的施工图，派出有关设计人员对图纸的设计意图、技术特点、技术要求及质量标准作出详细设计交底并答疑。
2）监理单位的职责：在设计交底之前，负责组织施工承包商对施工图纸进行专业会审和系统会审，汇总拟提交的疑问和建议，作好会审纪录。
3）建设单位的职责：负责组织和掌管施工图设计交底和综合会审会，签发交底会议纪要。
4）施工单位的职责：在图纸会审之前，组织施工和技术人员详细阅审图纸，结合拟采用的施工方案施工工艺，进行必要的核对与计算，提出建议和需澄清的问题。
对设计交底中澄清的问题按变更程序提出相关文件。
5、设计技术交底与图纸会审的前提条件1）技术交底与图纸会审会议由建设单位组织，参加单位有：建设单位、监理单位、设计单位、施工单位等。
2）依据建设单位工程进度计划安排，设计单位必须在开工前10个工作日内向建设单位提供完整的施工图或对施工单位急需重要的分项专业图纸，必要时也可提前交底与会审，但在成套图纸到达后再统一交底与会审。
13）各有关单位领图后3个事情日内，认真系统的看图并记录疑问。
4）施工图专业会审在系统会审之前完成，所发现问题在系统会审时进一步复核后做出决定。
5）设计交底及施工图综合会审在单位工程开工前完成。
epc项目甲方工程部管理制度一、总则1.1 为了规范EPC项目甲方工程部的管理，提高项目执行效率，保证工程质量和安全，特制定本管理制度。
1.2 本管理制度适用于所有EPC项目甲方工程部的项目管理工作，所有项目成员必须严格遵守。
1.3 工程部负责项目的规划、组织、指导、监督和验收等工作，必须保证项目按时高质量完成。
二、组织结构2.1 项目总监：负责项目的整体管理、协调工作，领导工程部的工作团队，对项目的进度、质量、安全等方面负全面责任。
2.2 项目经理：负责项目的日常管理工作，协调各部门间的合作，保障项目进度和质量。
2.3 项目技术负责人：负责项目的技术方案设计、方案优化、技术审核等工作。
2.4 项目经济负责人：负责项目的经济管理工作，包括合同管理、成本控制、采购管理等。
2.5 项目安全负责人：负责项目的安全管理工作，包括安全培训、安全监督等。
2.6 项目质量负责人：负责项目的质量管理工作，包括质量控制、验收、整改等。
2.7 项目进度负责人：负责项目的进度管理工作，保障项目按时完成。
2.8 项目部门经理：负责项目部门的具体工作，协助项目经理完成项目任务。
三、工作流程3.1 项目启动阶段：由项目总监召开项目启动会议，确定项目目标、组织架构、工作计划等，完成项目启动工作。
3.2 方案设计阶段：由项目技术负责人牵头，负责项目方案设计工作，形成可行的设计方案。
3.3 合同签订阶段：由项目经济负责人负责与承包商签订合同，明确项目的约定内容和责任。
3.4 施工阶段：由项目经理牵头组织施工工作，按计划推进项目的施工任务。
3.5 项目验收阶段：由项目质量负责人领导，负责项目验收工作，确保项目质量符合要求。
3.6 项目交付阶段：由项目经济负责人负责项目的结算工作，保障项目按时交付。
四、工作规定4.1 项目成员必须遵守公司的各项规章制度，认真履行职责，不得擅自行动。
4.2 项目成员必须积极配合，相互协作，共同完成项目任务，保证项目的顺利进行。
epc工程管理各项制度一、质量管理制度1.1 质量目标制定：在项目启动阶段，应制定质量目标，明确项目的质量要求，包括产品的性能、质量标准、整体质量控制要求等，确保项目在质量方面达到客户的期望。
1.2 质量控制计划编制：在项目实施阶段，应编制质量控制计划，明确质量控制的具体措施和时间节点，确保项目在每个阶段都能够按照质量要求进行控制。
1.3 质量监督检查：在项目实施过程中，应建立质量监督检查制度，对工程的各个环节进行质量检查，发现问题及时处理，确保项目的质量达标。
1.4 质量评估体系建立：项目结束后，应建立质量评估体系，对项目的质量进行评估，查找问题和不足之处，为今后的项目管理提供经验教训。
二、安全管理制度2.1 安全目标设定：在项目启动阶段，应设定安全目标，明确安全要求和控制措施，保障项目施工过程中的安全。
2.2 安全管理计划编制：在项目实施阶段，应编制安全管理计划，明确安全管理的具体措施和责任分工，确保安全工作得到有效的开展。
2.3 安全培训和教育：在项目实施过程中，应开展安全培训和教育工作，提升项目人员的安全意识和技能，减少安全事故的发生。
2.4 安全监督检查：在项目实施阶段，应建立安全监督检查制度，对施工现场进行安全检查，发现安全隐患及时整改，确保施工现场的安全。
2.5 安全奖惩机制：建立安全奖惩机制，对安全工作表现突出的员工进行奖励，对违反安全规定的员工进行惩处，推动安全工作的落实。
三、进度管理制度3.1 进度计划编制：在项目启动阶段，应编制项目的进度计划，明确项目的各个阶段的工作内容、时间节点和交付要求，确保项目按时完成。
3.2 进度控制：在项目实施阶段，应建立进度控制制度，监督项目的进度执行情况，及时发现问题和调整计划，确保项目的进度正常推进。
3.3 进度信息反馈：在项目实施过程中，应及时收集项目的进度信息，与计划进行对比分析，及时调整措施，确保项目的进度控制在可控范围内。
3.4 进度评估和分析：项目结束后，应对项目的进度进行评估和分析，总结经验教训，为今后的项目进度管理提供参考依据。
建设项目工程EPC总承包项目合同专用条款建设项目工程EPC总承包项目合同专用条款一、甲方和乙方的基本信息：甲方：（具体信息）乙方：（具体信息）二、各方身份、权利、义务、履行方式、期限、违约责任：1、甲方的身份：乙方在本合同中承担EPC总承包商的职责，甲方为项目业主。
2、甲方的权利：甲方有权要求乙方按约定完成EPC总承包项目，并按照约定支付工程款。
3、甲方的义务：甲方应按照约定向乙方提供资金、土地、工程设计文件等必要条件，并协助乙方取得必要的工程许可和批准。
4、乙方的权利：乙方有权按照约定完成EPC总承包项目，并按照约定收取工程款。
5、乙方的义务：乙方应按照约定完成工程设计、采购、施工、调试等EPC总承包项目的各个环节，并承担工程质量、进度和安全的责任。
6、履行方式：双方应按照约定执行，确保项目顺利完成。
7、期限：工程项目的期限为（具体时间），在此期限前，乙方应完成项目建设。
8、违约责任：（1）若甲方违约，应承担由此造成的损失，并向乙方支付违约金。
（2）若乙方违约，应承担相应的违约责任，并向甲方支付违约金。
三、需遵守中国的相关法律法规：双方应遵守中国的相关法律法规，并按照相关要求履行义务。
四、明确各方的权力和义务：双方应明确各自的权力和义务，并在合同中写明，确保项目顺利完成。
五、明确法律效力和可执行性：本合同为有效合同，具有法律效力，双方应按照约定执行，并确保合同可执行。
六、其他：双方在履行本合同过程中发生的未约定事项，应在合作协商后确认，在书面形式下做出批准，并作为本合同的附件。
七、争议解决方式：如双方在执行本合同过程中发生争议，应协商解决，若协商不成，则提交仲裁解决。
八、合同条款的修改和解释：本合同的修改和解释，应由双方协商一致，并在书面形式下做出批准，并作为本合同的附件。
以上是建设项目工程EPC总承包项目合同专用条款，如有需要，可在详细的规范下补充内容。
epc项目管理制度一、概述EPC（Engineering, Procurement, and Construction）是一种综合性的工程项目管理模式，整个项目由工程设计、采购和施工等环节构成。
为了确保EPC项目的顺利进行，需要实施一套科学、全面的项目管理制度。
二、项目管理组织机构1. 项目管理委员会项目管理委员会是负责EPC项目整体管理的最高决策机构。
委员会由项目所有者、EPC承包商和其他关键相关方组成，负责制定项目策略、决策和监督项目进展。
2. 项目经理办公室（PMO）项目经理办公室是项目管理的核心组织机构，负责整体协调、监督和控制项目的各个环节。
项目经理办公室由项目经理领导，包括分工明确的各个部门，如工程设计部、采购部和施工部等。
三、项目管理流程1. 需求分析阶段需求分析阶段是项目管理的起点，通过与项目所有者和相关方的沟通，明确项目的目标、范围和需求。
项目管理团队将分析需求，确定项目的关键问题和风险，并制定相应的应对措施。
2. 工程设计阶段工程设计阶段是项目的核心环节，涉及到工程的方案设计、工艺流程设计和设备选型等。
项目管理团队需要与工程设计师密切合作，确保设计满足项目需求，并制定详细的设计计划和进度控制措施。
3. 采购阶段采购阶段是确保项目能够按时进行的关键环节。
项目管理团队需要制定采购计划，明确采购的范围、数量和质量要求，并与供应商进行有效的合作和沟通，保证采购进度和质量的控制。
4. 施工阶段施工阶段是项目的实施阶段，包括现场施工、设备安装和调试等。
项目管理团队需要制定详细的施工计划，并组织施工人员和设备的调配。
同时，需要对施工进展进行监控和控制，及时处理各种问题和风险。
四、项目管理工具1. 项目进度计划项目进度计划是项目管理的核心工具，用于规划和控制项目的进度。
项目管理团队需要制定详细的工期计划，明确每个阶段的工作内容和工期，以便及时发现和解决潜在的延期问题。
2. 成本控制成本控制是项目管理的重要内容之一，项目管理团队需要制定详细的成本控制计划，对项目的成本进行有效管理和监控。
工程建设epc方管理制度一、总则为规范和加强工程建设EPC方的管理，提高工程建设项目的质量和效率，特制定本管理制度。
二、组织结构1. EPC方项目经理负责全面管理工程建设项目，包括项目的计划、设计、施工、预算、质量控制等。
2. 工程部门负责具体的设计、施工等工程技术工作。
3. 采购部门负责项目所需材料和设备的采购工作。
4. 财务部门负责项目预算的编制、费用控制等财务工作。
5. 质量部门负责项目的质量管理工作。
三、项目管理1. 项目启动阶段，EPC方项目经理应制定项目的详细计划，并将计划提交给相关部门审核。
2. 设计阶段，工程部门应按照项目计划进行设计工作，保证设计的准确性和完整性。
3. 施工阶段，EPC方项目经理应负责施工现场的管理，确保施工的顺利进行。
4. 质量管理，质量部门应对项目的质量进行监控和控制，确保项目的质量符合规定标准。
5. 安全管理，EPC方项目经理应严格按照相关安全规定执行，保证施工及人员的安全。
6. 成本管理，财务部门应对项目的费用进行控制，确保项目的成本在预算范围内。
7. 项目结算，项目结束后，EPC方项目经理应对项目进行结算，并向甲方提供相关资料。
四、问题处理1. 项目中出现的问题，应及时向项目经理报告，由项目经理协调解决。
2. 如遇重大问题，应立即向上级部门报告，并根据实际情况采取必要措施。
3. 对于问题的处理过程和结果，应进行记录并进行总结分析，为今后的工作提供参考。
五、违规处理1. 对于违反相关规定或者影响项目进度和质量的行为，EPC方将进行严肃处理。
2. 对于严重违规的人员，将给予停职、解聘等处罚。
六、附则1. 本管理制度由EPC方项目经理负责具体实施。
2. 本管理制度的解释权归EPC方管理部门。
3. 本管理制度自发布之日起生效。
以上就是工程建设EPC方管理制度的内容，希望能够对工程建设项目的管理提供一定的参考和指导。
EPC工程项目建设管理工作制度EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程项目建设管理工作制度，是为了规范和优化EPC工程项目建设过程中的管理行为，确保项目顺利进行和高质量完成而设立的一套制度。
以下是关于EPC工程项目建设管理工作制度的详细内容。
一、总则1.本制度适用于公司进行的所有EPC工程项目建设管理工作。
2.本制度的宗旨是确保项目建设过程中的安全、质量和进度。
3.本制度应与公司其他管理制度相互配合，共同推动项目的顺利进行。
4.本制度由相关部门编制、审批和发布，并定期进行评估和修订。
二、项目管理责任1.项目经理负责项目的整体管理，包括项目计划制定、资源调配、进度控制、质量监督等。
2.项目经理应向上级主管部门报告项目的进展情况，并及时处理和解决项目中的问题。
3.各项目部门负责人应按照项目经理的安排和要求，做好本部门的工作，确保项目的顺利进行。
三、项目计划制定1.项目经理应根据项目的要求和时间限制，制定详细的项目计划，并报上级主管部门审批。
2.项目计划包括项目启动、设计、采购、施工、验收等各个阶段的详细时间表和工作内容。
3.项目计划的制定应充分考虑资源的充足性和协调性，确保项目能按时顺利完成。
四、项目资源调配1.项目经理应根据项目计划的要求，合理调配项目所需的人力、物力和财力资源。
2.项目经理应积极协调各个项目部门，确保资源的有效利用和协同合作。
3.项目经理在资源调配过程中，应优先考虑项目的安全和质量，确保项目的顺利进行和高质量完成。
五、项目进度控制1.项目经理应按照项目计划制定相应的工作指导和控制措施，确保项目按时完成。
2.项目经理应及时跟进项目各个阶段的进展情况，并向上级主管部门报告和反馈。
3.项目经理应主动应对和解决项目中的问题，及时调整和优化项目的进度控制措施。
六、项目质量监督1.项目经理应确保项目的质量符合相关标准和要求，对项目质量进行全程监督和管理。
施工方epc工程部管理制度一、项目管理1. 项目计划与进度管理EPC工程部应根据客户要求和项目实际情况，制定并实施详细的项目计划和进度安排。
工程部门主管负责监督项目的整体进度，确保各项工作按时完成。
2. 项目风险管理工程部需对项目可能存在的风险因素进行分析和评估，并采取措施加以管理和控制，确保项目按计划推进。
3. 项目成本管理工程部应根据项目预算要求，对项目成本进行合理控制和管理，防止因成本超支导致项目失败。
二、人员管理1. 人员配置工程部门应根据项目规模和要求，合理配置人力资源，确保项目各阶段人员数量和质量充足。
2. 岗位责任每个工程人员都应清楚自己的工作职责和任务，明确上下级关系，确保工程部门内部有序运转。
三、质量管理1. 质量标准工程部门应按照相关国家质量标准和客户要求制定并执行项目质量管理体系，确保工程质量符合要求。
2. 质量控制工程部门负责各项工程的质量控制工作，对项目中各个环节进行监督和检查，确保施工工艺和材料符合标准。
四、安全环保管理1. 安全生产工程部门应按照相关法律法规和安全生产规定，建立并执行项目施工安全管理制度，保障员工人身安全。
2. 环境保护工程部门应做好项目环境保护工作，减少对环境的污染和破坏，保护当地生态环境。
五、绩效考核工程部门应定期对项目进行绩效评估，对项目进度、质量、成本等方面进行评分，激励员工提高工作效率和质量。
六、纪律管理工程部门应建立健全的纪律管理制度，对员工的违纪行为进行处理，确保工程部门正常运转。
七、沟通协调工程部门应与其他部门密切合作，加强沟通协调，解决工程中可能出现的问题，确保项目顺利进行。
综上所述，EPC工程部管理制度是保障项目顺利进行、质量达标、安全有保障的重要手段。
只有严格执行制度规定，才能确保工程部门的工作高效、有序进行。
希望本文的介绍对读者有所帮助，谢谢！。
ec工程管理各项制度一、项目管理组织结构在EC项目中，建立清晰的项目管理组织结构是基础。
通常包括项目经理、设计负责人、采购负责人、施工经理等关键职位。
每个角色的职责需明确划分，确保各环节协调一致，有效沟通。
二、设计与规划制度设计阶段是EC项目的起始点，关系到后续采购与施工的质量与成本。
制度应规定设计审核流程、变更管理程序以及设计优化机制。
同时，鼓励采用先进的设计工具和技术，提高设计效率和准确性。
三、采购管理制度采购管理是控制成本的关键。
制度中需包含供应商选择标准、采购流程、合同管理以及物资验收标准。
强调透明公正的供应商评审体系，以及对采购过程中的风险进行有效控制。
四、施工管理制度施工管理制度是确保工程质量和安全的核心。
包括施工现场管理、质量控制、安全生产、进度计划及监督等方面。
强调标准化施工流程，以及对违反操作规程的严格处罚措施。
五、质量管理制度质量管理贯穿EC项目的全过程。
制度中应明确质量目标、检验标准、问题反馈及整改流程。
推行全员质量管理意识，确保每个环节都能达到既定的质量要求。
六、环境与安全制度环境保护和安全生产是EC项目不可忽视的方面。
制度应涵盖环境保护措施、废物处理、紧急应变计划以及员工的健康与安全培训。
强调预防为主，定期进行风险评估和安全演练。
七、信息管理制度在信息化时代背景下，有效的信息管理对项目成功至关重要。
制度应规定信息收集、存储、共享和保密的规则。
采用先进的项目管理软件，实现信息的实时更新和准确传递。
八、沟通与协调制度项目涉及多方利益相关者，有效的沟通与协调机制能够减少误解和冲突。
制度中应包含定期会议安排、报告体系以及决策流程。
确保所有参与方及时获取项目信息，共同推动项目进展。
九、风险管理与应对制度风险管理是预测和减轻潜在问题的过程。
制度应包括风险识别、评估、监控和应对策略。
通过建立风险数据库，不断学习和改进风险管理实践。
十、项目终结与交付制度项目完成后，应有一套明确的终结和交付流程。
ec工程合同结算模式一、合同基本信息甲方（业主）： [业主名称]乙方（承包商）： [承包商名称]项目名称： [项目名称]合同编号： [合同编号]签订日期： [签订日期]合同金额： [合同金额]工程地点： [工程地点]二、合同范围与内容本合同涵盖[项目名称]的设计、采购、施工及最终交付等全过程。
具体包括但不限于以下几个方面：1. 工程设计：包括初步设计、详细设计、施工图设计等；2. 材料设备采购：包括所有建设所需材料、设备的选型、采购、运输和储存；3. 施工安装：包括土建工程、设备安装、调试等；4. 项目管理：包括项目进度管理、质量管理、成本管理等；5. 交付使用：包括竣工验收、缺陷修复保证期等。
三、结算方式1. 预付款：乙方在合同签订后，甲方需支付合同金额的[百分比]作为预付款。
2. 进度款：根据工程进度，乙方可申请进度款，具体支付比例按照以下方式进行：- 完成设计阶段后，支付合同金额的[百分比]；- 完成采购阶段后，支付合同金额的[百分比]；- 完成施工阶段后，支付合同金额的[百分比]。
3. 竣工款：工程竣工验收合格后，甲方需支付剩余的合同金额的[百分比]。
4. 质保金：乙方应在竣工款中扣除合同金额的[百分比]作为质保金，在质保期满且无质量问题后退还给甲方。
四、变更与调整如遇设计变更、工程量增减等情况，应及时签订书面变更协议，并按照变更后的工程量和合同约定的价格进行调整结算。
五、违约责任甲乙双方应严格履行合同义务，如有违约，应按照合同中的相关条款承担违约责任。
六、争议解决合同执行过程中如发生争议，甲乙双方应首先通过友好协商解决；协商不成时，可提交至[仲裁机构名称]进行仲裁。
七、其他事项本合同未尽事宜，甲乙双方可另行签订补充协议予以明确。
八、附则本合同自双方签字盖章之日起生效，一式两份，甲乙双方各执一份。
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一、EPC工程管理要求（一）总则1、目的策划工程施工所需的过程，保证施工过程在受控状态下进行，保证工程的质量、工期满足顾客、合同、法律、法规以及本公司规定的要求，使工程的质量管理工作符合标准的规定，提高工程质量。
2、范围本办法适用于公司建设工程项目产品实现全过程和施工技术质量管理的控制。
3、职责与分工（1）公司生产副总经理是施工生产过程控制程序的主管领导。
（2）公司总工程师是技术管理过程控制的主管领导，负责批准项目《施工组织设计》。
（3）公司生产管理部是本程序实施的主责部门，负责工程施工过程中的工程开工、竣工报告审批、图纸管理、工程进度，生产计划实施过程的平衡、协调工作，并组织协调相关部门、项目经理部对施工过程进行控制。
（4）公司技术与信息化部是实施技术管理过程控制的主责部门，负责组织对《施工组织设计》（方案）的会审会签，并监督实施检查。
（5）项目经理部负责本项目工程产品施工生产过程的控制与管理，负责编制和落实项目《施工组织设计》、专项施工方案及各专业策划。
（6）项目经理部报审的《施工组织设计》及专项施工方案，经公司会审会签后报建设、监理方审核批准后实施。
（二）EPC工程设计要求1、设计范围本次设计范围为建设红线范围内所有工程的方案规划设计、初步设计、施工图设计内容，直至满足该项目施工整体交付的所有设计内容。
包含但不限于方案规划、设计初步设计（含概预算编制）、全专业施工图设计、室外管网、人防工程设计、室内外装饰设计（含深化精装修设计）、活动场地、配套工程设计（包括但不限于配电房、换热站、燃气站、生活泵房、消防泵房等）、钢结构设计、幕墙设计、室内外运动场馆工艺设计、车库动线及导向标识设计、亮化照明工程、围墙大门、楼宇标识等，包含技术服务与指导和与设计相关的所有工作。
智能化设计、亮化照明设计、基坑支护及降水设计、围墙、大门设计等应按发包人要求出具设计方案及施工图。
施工图设计范围中需二次设计的施工图纸（包含但不限于消防、智能化、照明设计、空调设计等）由设计人提供，以上所有设计内容（包含施工过程中发生的设计变更）产生的设计费。
甲方如何管理工程总承包项目1工程总承包项目如何管理工程总承包模式已成为近年来我国工程界的热点之一，成为工程总承包项目管理的重点工程变更管理也受到人们的重视。
那么甲方如何管理epc总承包项目呢？下面，勤奋边肖为大家整理项目管理方法。
(一)设计进度检查设计进度的检测一般以赢得工时来衡量。
在项目开始时，计划者应在准备计划时与设计者一起确定项目图纸目录和估计工时。
同时，应该为不同类型的设计文档建立里程碑步骤，并且应该给每个里程碑一个完成百分比。
里程碑步骤的建立应根据设计文件完成。
采购进度检查对于采购的进度检查，中标工时和采购设备材料部门的价值可以作为进度计算的依据。
每个订单的估计工时包括编制询价包、审查制造商报价的技术和商业投标、监督制造、加快交货和运输管理所需的工时。
有了预算工时，计算采购进度的过程和设计是一样的。
此外，可以使用订单的预算金额来代替预算工时。
施工进度检查赢得工时也用于施工进度测量，但里程碑进度测量有两种情况：(1)工作周期短于测量周期的施工作业应采用不连续测量，即未完工程为零，已完工程为100%。
工作周期大于测量周期的施工作业应采用连续测量，即完成的物理工作量除以该作业下的总工作量，但应注意物理工作量测量单位应与总工作量单位一致。
在上述两种情况下，如果测量是连续的，则有另一个表来分别统计实际完成的工作量。
WBS编码主要是用来连接进度，从而更新进度。
工程量是根据批准的施工图纸计算的物理量。
中标值的计算方法与上述设计相同。
此外，施工进度测量还应考虑被测量工作的质量检验结果。
如果不满足质量要求，则不能在已完成的进度中计算。
2工程总承包模式下工程设计管理的有效措施投资管理在工程建设项目管理过程中，为了实现投资控制，项目经理应在项目投资决策、设计、承包和施工实施阶段将项目成本控制在批准的成本内，站在业主的角度思考，尊重科学，实事求是，满足使用功能，控制设计成本。
在实施过程中，要不断纠正偏差，对业主负责，合理使用资金，取得较好的经济效益和社会效益。
工程管理办法第一章总则第一条为了使公司工程建设做到安全、快速、高效、低耗，工程施工管理达到规化、程序化、科学化，从而有效加快工程建设进度，提高工程质量，特制定本办法。
第二条本办法适用于鸿凯房地产有限责公司工程建设项目工程管理工作。
第二章设计技术交底和施工图会审管理第三条设计技术交底与图纸会审的前提条件（一）技术交底与图纸会审会议由总包单位及项目工程部组织，参加单位有：工程部、监理单位、、施工单位等。
（二）依据工程网络计划的安排，设计单位必须在开工前10个工作日提供完整的施工图，同时提供图纸的CAD电子版（含电子说明）。
（三）各有关单位领图后在3个工作日，认真系统的看图并记录疑问。
第四条设计技术交底与图纸会审程序（一）先由设计单位介绍设计意图、工艺布置与结构设计特点、工艺要求、技术要求和有关注意事项。
（二）各有关单位提出疑问和需要解决的问题。
（三）设计单位答疑。
（四）针对具体问题由出具设计变更通知单。
（五）形成会审纪要，各方代表签字确认第五条图纸会审重点容（一）设计图纸是否按图纸划分等级，并经各级人员正式签署。
（二）设计图纸和说明书是否齐全；图纸容、表达深度是否满足施工需要；设计文件所列各种标准图册是否齐全。
（三）设计图纸与设备、特殊材料的技术要否一致；主要材料来源有无保证、能否代换；新材料的应用是否落实。
（四）土建结构布置图与设计是否合理；是否与工程地质条件紧密结合；是否符合抗震设计要求。
（五）制造厂和设计单位的图纸之间有无矛盾；接口是否正确；各专业之间，平面、立面、剖面之间，总图与分图之间有无矛盾；预埋件、预留孔是否齐全、准确；各类管沟、支架(墩)等是否协调统一。
（六）施工图纸的几何尺寸、平面位置、标高等是否与总平面图一致；各专业之间设计是否一致。
（七）图纸的技术要求与规程要否一致；设计方案、标准是否符合初步设计审定的原则。
（八）施工安全、环境卫生有无保证。
（九）消防设计是否满足有关规程要求，是否已提交消防部门审批。
第六条会议记录由工程部负责形成，经会审各方签认同意后，该纪要即被视为设计文件的组成部分，随图纸发放，并予以存档。
图纸会审纪要包括的容：为了体现设计图纸会审、技术交底的意图，施工图会审纪要中应包括设计答疑方面的有关容；对设计没有提出任何问题的分部工程或分项工程，也应作出会审纪要，以示对该设计的认可。
第七条对会审中出现的设计修改，必须符合已批准的初步设计原则和国家、部、所颁发的有关设计标准、施工标准、规程、规；并能满足生产工艺及安全的要求。
此项工作可先通过双方专业人员沟通交流后由设计单位完成。
第八条对会审中已确定的需要修改的设计，必须由原设计单位以设计变更的形式修改设计，不得在施工图上涂改。
变更的容需填写统一的设计变更通知单（包括变更理由、时间、变更人等）。
在施工图上所做的涂改不得作为设计修改的依据，更不能作为施工的依据。
鸿凯房地产有限责任公司2013年4月5日第三章设计变更管理第九条在审图或具体施工安装过程中，各单位发现图纸中存在问题后，在第一时间由发现者先报工程管理部门。
第十条工程部接到图纸中存在的问题后，立即通告总包单位、并要求限时解决。
第十一条或其驻现场代表（以下简称）确认图纸存在问题后立即提出设计变更，由提出正式改版图或设计变更通知单，签字盖章施工图存档并下发各有关单位。
第十二条设计变更补充订货的程序（一）设计变更如需进行补充订货时，工程部专业技术人员将补充的订货条件报计划部门，由计划部门下达采购计划，并经监理和工程管理部负责人，主管副总签署后，提交采购。
（二）如有必要，工程部可根据变更设计重新编制资金、进度控制计划。
鸿凯房地产有限责任公司2013年4月5日第四章工程签证管理第十三条合同的工程量按施工合同规定执行。
实际完成工程量与合同约定工程量不符时，按合同约定变更或签证处理。
第十四条合同约定以外部分的变更或签证、工程量的增减依据合同规定进行调整。
调整原则如下：（一）根据出具的设计变更，在具体施工过程中，建设方及监理公司必须严格按设计变更监督施工。
（二）在设计变更施工结束后，由施工单位按统一标准的表格形式，填写工程量变化的原因，工程量增减的数量及具体施工方案。
（三）此变更先由建议方现场人员、监理公司、施工单位三方签字盖章予以确认。
（四）三方签字盖章后的变更由施工单位报送工程部，经工程部主管签字盖章，再由施工单位送至工程分管领导审批。
第十五条签证资料要求(一)签证资料要求客观公正、真实准确，不得虚报、假报。
(二)施工方案必须符合现行施工质量验收规及各项安全技术规程要求。
(三)签证资料原件一式六份。
工程部两份（存档一份），综合部一份，监理一份，施工单位两份。
第十六条办理竣工结算手续时，施工单位须提供经监理单位审批的竣工资料、各项变更签证单、施工方案、图纸以及与结算有关的其它资料原件。
第十七条发生以下情况时，工程量调增不予认可（由责任人全权承担），工程量调减按实调整，费用相应扣减。
（一）施工单位未按规定记录数据，甲方代表、监理代表未签字，项目总监、分管领导未审批。
（二）三方单位签字手续不全。
（三）签证资料有涂改现象或存在虚假现象。
（四）伪造的签证资料。
（五）违反现行施工质量验收规及各项安全技术规程要求的签证资料。
（六）复印资料不得作为结算依据。
（七）违反（三）、（四）条容的，建设单位有权对相关单位及责任人做出处罚。
（八）无出具的正式变更通知单的变更。
第十八条对工程签证人员的要求及处理规定（一）对工程签证人员的要求1、签证人员要认真负责，保证签证容真实可靠。
2、签证人员不得徇私舞弊、搞人情签证。
3、签证人员不得接受施工单位的礼物及吃请。
4、签证人员不得将施工方造成的责任转嫁由公司负担。
5、签证人员不得搞不符合现行施工质量验收规及各项安全技术规程的签证。
6、签证人员要及时督促监理、施工单位办理变更减少的签证资料，不得漏报、漏签。
（二）处理规定工程签证人员若违反上述要求，经公司调查属实后，将根据公司损失情况，对有关责任人进行行政处分及经济处罚，情节严重者将追究其法律责任。
鸿凯房地产有限责任公司2013年4月5日第五章单位工程开工许可管理第十九条每个单位工程开工前，必须办理开工报告，开工报告一式三份。
（一）单位工程《开工报告》（见KG20237-94H-104）一式四份，由负责该单位工程的施工单位填写，并在开工前五天，报监理公司和工程管理部。
（二）监理公司、工程管理部审核签字后，报公司对《开工报告》进行复核批准。
批准后的《单位工程开工报告》一份返回施工单位，一份给监理公司，一份送交综合部资料室，一份留工程管理部。
第二十条工程开工应具备的条件（一）施工图已交付，并能满足连续施工的需要。
（二）已进行技术交底和施工图会审。
（三）施工单位必须提交本单位工程的施工组织设计（方案），并经审核批准。
（四）施工单位施工准备工作已完成。
（五）设备、材料已落实并能满足连续施工的需要。
（六）资金能满足施工的需要。
（七）施工单位人力、机器到位，并落实了施工要求。
（八）相关工程能满足本单位工程施工的要求。
第二十一条单位工程开工必须具备下列条件：（一）单位工程列入年度计划或临时补充计划。
（二）按照公司招标规定进行了招标，并确定了承包单位。
（三）承包方与公司签订了工程承包合同。
（四）确定了监理单位并与之签订了监理合同。
（五）施工图进行了会审和技术交底。
（六）承包方编制了施工组织设计（方案），并经监理单位审批。
（七）完成了前期准备工作。
第二十二条单位工程签订承包合同后，承包方必须在合同规定的期限提交《开工报告》，经监理单位和工程管理部审批后，方可开工。
第二十三条单位工程施工组织设计的编制必须规，容齐全；施工进度计划符合合同规定的工期要求；机构、人员配备合理，机具、设施满足施工要求。
第二十四条若单位工程非施工方原因不能在合同规定的时间开工，施工单位可申请延期开工；经公司主管领导批准后，工期可相应顺延。
由于施工方原因不能在合同规定时间开工的，施工方应承担违约责任，工期不予顺延。
鸿凯房地产有限责任公司2013年4月5日第六章施工现场管理第二十五条施工总平面管理（一）施工总平面布置一经审定批准，各施工单位都必须严格执行。
（二）工程管理部应设专人管理施工总平面，各施工单位对有关施工场地的使用、临时设施的建设、现场道路及各种管线的布置，安全、防火、排水等措施的落实，必须接受监理单位及工程管理部的监督与管理。
（三）建设工程施工现场应当设置施工标志牌、现场平面布置图和安全、消防保卫、文明施工制度板。
施工标志牌应当标明工程项目名称，建设单位、设计单位、施工单位、监理单位名称，项目经理、技术人员及相关管理人员、联系，开工和计划竣工日期以及施工许可证批准文号等。
（四）施工单位进入施工现场前，应根据项目部组织编制的施工总平面布置所规定的用地围，绘制其施工总平面布置图。
该施工总平面布置图随同施工组织设计报项目部，经批准后方可实施。
第二十六条管理职责和要求（一）施工单位负责对合同围的施工现场进行管理。
（二）工程管理部和委托的监理公司，对建设工程施工现场实施全面监督管理。
（三）各施工单位用电、用水，由公司统一管理和调配。
（四）施工单位的项目负责人全面负责建设工程施工现场的安全工作。
（五）建设工程施工现场应当设立安全卫生医疗紧急救护组织，并配备部分急救用品。
（六）施工单位必须坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全生产责任制和群防群治制度，按照行业安全作业规程和标准采取有效措施，消除事故隐患，防止人员伤亡和其它事故发生。
第二十七条施工临时设施管理（一）施工单位根据指定的围，设计临建设施总体规划图，报公司审批通过后方可施工建设。
统一色调，并自成封闭院落。
若施工单位自主选择其它可靠的建筑材料做临建，必须事先征得项目部同意，且主体色调必须符合要求，施工临设不得改变使用性质。
在建设工程竣工后一个月，施工单位应当将施工临设全部拆除。
（二）施工单位不得在给定的施工场地之外私建、乱建临时建筑或设施，或堆放设备、材料，更不允许占用施工道路作为施工场地。
（三）随着施工阶段的变化和实际需要，工程管理部有权对施工场地统筹安排，重新调配使用。
（四）各施工单位要重视施工场地围的安全、防火管理，要保证排水系统畅通及施工环境良好。
对建筑垃圾、生活垃圾及各种污水排放都要妥善处理，不得随意乱排、乱放。
（五）施工单位在施工时需要开挖已有道路，中断交通，或需要中断水源、电源等，必须提前两日提出书面申请和临时措施，经工程管理部及公司批准办理安全作业证（见附表一）。
（六）施工临时措施要有警告标志杆、夜间设红灯警示。
施工单位必须在批准的时间完成任务并予以恢复。
（七）施工单位搭建临建，标准必须达到省级文明工地要求。
第二十八条安全文明管理（一）对危险部位的边沿、坑口要增设护栏和封盖，设置必要的安全警示装置。
