华润国内物流方式

医药物流案例分析华润北药基础设施第三方物流第三方医药物流的发展之路第三方医药物流的发展已实现起步，那么对于第三方医药物流企业来讲，未来的生存并能很好的发展之路在哪里，需要有清晰、精准的定位。

1、对于一些中小医药商业，在局部市场拥有丰富的终端准入资源，实现了一定规模的终端医院开户，但如果建立自己的医药物流配送体系，硬件的投入将是巨大的负担，也不是很现实。

对于这部分医药商业，第三方医药物流将弥补物流配送的短板，最大发挥终端医院准入资源优势。

2、在两票制甚至鼓励一票制的政策背景下，生产企业直接与三方物流合作设立外省中转仓，并将药品直接从第三方医药物流配送到终端医院，首先保证两票制一票制下产品不断供，其次将节省相当大一部分的流通费用。

在国家完成两票制配送体制改革后，更凸显了第三方医药物流的作用。

3、医药互联网平台，以京东与本司的合作为例，第三方医药物流对于互联网医药平台的前段及后端起着至关重要的作用，互联网平台只需负责网上需求匹配、达成交易、网上支付等环节，双方合作共赢。

随着医药互联网平台的发展壮大，第三方医药物流也会成为整个链条中不可或缺的一环。

4、两票制下省代企业的定位越来越模糊，面临重大的调整，而与第三方物流合作，由第三方物流配送至商业或者直接配送至终端，信息与资源完全由其掌控，在未来的众多的省代企业中，发展机会不容小觑。

5、对于医疗机构来说，两票制、一票制、药品0加成，药物利润来源取消，但药品仓储及人工费用依然巨大并持续增长，将成为医疗机构沉重的负担。

如果与第三方医药物流企业合作，即可用极低的成本解决巨大的负担。

为医疗机构带来意想不到的收货。

总而言之，新形势下的第三方医药物流将随着行业更专业化的发展，也会得到更大的发展机遇。

华润万家连锁超市物流配送现状及对策研究【摘要】近些年，连锁超市在中国有了快速的发展，随着连锁超市的规模扩大，物流配送在连锁超市发展中的作用越来越突出，配送体系成为他们竞争的焦点。

文中从现阶段我国华润连锁超市主要的配送模式入手，通过对其现状进行分析并找出其存在的问题，最后提出优化策略以便更好的发展连锁超市企业。

【关键词】连锁超市;配送模式;共同配送Resources supermarket chains logistics and distribution patterns problems andCountermeasures[Abstract]In recent years, supermarket chains in China, with rapid development, Witb the expansion of the scale supermarket chains, logistics and distribution in the supermarket chains increasingly prominent role in the development, distribution system, to be their focus of competition. In this paper the current stage of China's major supermarket chains start distribution patterns, through an analysis of their current situation and to identify its problems, the final optimization strategy proposed the development of supermarket chains in order to better business.[Key words]Supermarket; Delivery Mode; Joint DistributionI毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。

目录一．华润万家概况 (2)1.1、华润万家简介 (2)1.2、苏州华润万家连锁超市简介 (2)1.3、苏州华润万家配送中心现状 (3)二、目前苏州华润万家配送中心的运作模式 (3)2.1、华润万家配送类型 (3)2.2、苏州华润万家生鲜品管理现状 (4)2.3、苏州华润万家生鲜品冷链物流流程 (5)三、苏州华润万家生鲜冷链物流存在的问题 (6)3.1、生鲜采购分散，没有规模效应 (6)3.2、生鲜配送中心布局不合理 (7)3.3、生鲜配送路线缺乏规划，效率较低 (7)3.4、物流信息水平较低 (8)3.5、设施设备相对比较落后 (9)四．华润万家冷链物流配送优化方案 (9)4.1优化思路与内容 (9)4.2生鲜采购管理模式优化 (10)4.2.1生鲜采购冷链直通模式 (10)4.2.2、生鲜采购冷链集约化管理 (11)4.3华润万家生鲜品配送中心布局规划 (12)4.3.1配送中心内部布局方法 (12)4.3.2基于SLP的华润万家生鲜品配送中心布局规划 (13)4.4配送路线优化 (14)4.4.1确定坐标点 (14)4.4.2路线优化思路 (15)4.4.3、科学设计配送路线 (18)4.4.4、完善华润万家生鲜冷链物流信息系统 (19)4.5更新物流配送的设施设备 (20)4.6 方案框架图 (21)4.7 保障方案 (22)五．总结 (22)苏州华润万家冷链物流运作方案优化设计一．华润万家概况1.1、华润万家简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业—华润集团旗下优秀零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。

旗下拥有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、VIVO采活等多个著名品牌，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。

截止目前，华润万家连锁超市已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。

2012年实现销售941亿元，全国门店总数达到4425家，员工人数超过20万人。

华润万家物流配送中心流程文档信息本版批复信息文件版本记录文件说明流程规则1.所有便利店普通干货商品，设立单独区域存放，以提高拣货效率;2.设置系统多次定位且设置便利店补货级别为优先，以保证门店要货满足率；3.商品拣选后,对周转箱内的商品进行抽检,以确保商品准确性；4.100%验收商品使用红色物流箱进行拣选；5.计划控制专员必须时刻关注作业进程，保证门店商品准时到店；6.冷藏、冷冻商品、鲜食、面包必须在生鲜仓作业，包含低温仓和冷冻仓；冷藏库温度保持4度到6度，冷冻库保持—18度以内.7.验收前必须检测供应商送货车厢，保证商品在供应商送货过程中的温度在合理范围之内;8.商品验收时必须严格查看生产日期和保质期,不符合规定的商品给予拒收处理;9.分播时必须按照门店别进行操作，确保商品准确;10.商品分播后，必须进行百分百复核,以确保商品准确性；11.考虑到低温商品的特性，必须保证商品在门店白天正常营业时间之前到达;12.冷藏冷冻商品必须采用双温车进行配送，以保证商品新鲜;13.送货过程中，所有车辆必须全程开启GPS温度监控系统，保证车辆行驶过程中的商品处于合理温度范围内;14.冷藏车配送的商品到达门店后,由配送人员负责卸货，并与门店交接，将门店已验收的商品放于指定的冷藏、冷冻器材内。

15.所有物流箱必须在门店监控设备下验收，并与司机当面百分百交接件数;16.门店验收DC配送商品的先后顺序为100％验收商品当面清点—冷藏、冻品物流箱清点-普通商品物流箱清点-原箱清点17.百分百点数商品必须在门店监控cctv下验收，并与司机当面交接;18.地铁店送货时，必须遵守地铁部门制度，使用地铁部门允许的搬运工具；19.送货时须使用手推车, 每次必须至少由2人一起运送, 而货物连手推车的高度不得超过指定高度；20.不得把货物随意放在公众范围并无人看管；21.卸货时, 须将货物摆放入店内，不可放在防火闸下;22.门店当次补货商品，DC必须全部配送完成。

华润雪花啤酒渠道模式解析首先，华润雪花啤酒的供应链管理是其渠道模式的核心。

华润雪花啤酒重视供应链的整合，通过建立高效的物流系统和先进的供应链管理系统，确保产品的高质量和及时供应。

华润雪花啤酒与众多供应商建立了长期稳定的合作关系，借助规模经济效应和采购优势，获得了较低的供应成本。

此外，华润雪花啤酒注重对供应商的质量管理和监控，确保产品符合标准和顾客的需求。

其次，华润雪花啤酒拥有庞大而强大的分销网络。

华润雪花啤酒的分销网络覆盖全国各大城市和乡村地区，达到了广泛的消费者群体。

华润雪花啤酒充分利用自身在中国市场的影响力和强大的品牌优势，与分销商建立了合作伙伴关系，并为分销商提供支持和培训，确保产品能够高效地被推广和销售。

华润雪花啤酒还积极开展多样化的市场推广活动，在网络和传统媒体上广泛宣传其产品，增加消费者对其品牌的认知和好感度。

此外，华润雪花啤酒也定期推出各类促销活动，吸引消费者的购买欲望。

通过广泛而有针对性的市场推广，华润雪花啤酒确保了产品在市场上的可见性和竞争力。

最后，华润雪花啤酒在零售渠道方面也做出了巨大努力。

华润雪花啤酒的产品可以在各大超市、便利店、酒吧和餐厅等零售渠道购买到，覆盖了各类消费场景和消费者需求。

华润雪花啤酒还与零售商建立了紧密的合作关系，通过提供优质的产品和具有竞争力的价格和销售支持来增加产品的可见度和销量。

总结来说，华润雪花啤酒的渠道模式是一个系统而完备的运作模式，涵盖供应链管理、分销网络和零售渠道。

这一模式的特点是高效、稳定和与市场需求密切相关。

通过优化供应链管理、建立强大的分销网络和开展多样化的市场推广活动，华润雪花啤酒取得了较大的市场份额和成功。

华润万家：构建主动反应型供应链对于很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于从属地位。

而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用。

与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。

作为较早投入物流建设的零售企业，华润万家在2002年建立了平湖配送中心，当时华润万家在深圳只有几十家门店，如今，华润万家在广东省拥有近400家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。

目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。

记者于8月9日探访了位于华南区的华润万家平湖配送中心，它是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总部的所在地。

三种物流模式满足商品配送“我们的商品分为存储型（Stock Item）、直通型（Cross-Docking）以及供应商直送门店（Deliver to store Directly）三种物流模式”。

华润万家物流部高级总监李亦春告诉本报记者。

所谓存储型物流就是商品供应商运输到配送中心后并不是马上分拣、配送到门店，而是储存于配送中心的货架，门店缺货时再由配送中心发往各个门店；直通型则是供应商一旦将商品运输到配送中心，马上进行分拣处理并发往各个门店；商品在配送中心不做停留。

而供应商直送门店则是供应商将商品不通过配送中心直接送入门店。

对于不同的配送模式，是由商品的属性以及供应商的实力和备货能力来决定的。

“存储型商品一般为销量比较大的紧俏商品，我们对其在配送中心储存为的是保证安全库存，从而避免断货现象。

这类商品有宝洁的产品、矿泉水等；直通型商品主要是销量不是很大，周转较为缓慢的商品，比如箱包之类；供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主”，李亦春对记者表示，“选择不同的物流模式也要根据供应商的实力来决定，如果供应商实力雄厚，配送能力强大，我们可以采取直通的物流模式，如果供应商实力较弱，我们只好采取存储型配送模式了”。

华润医药物流方面基本流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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华润集团的物流模式解析零售业是“华润集团”的主业，而零售业又是一个对运输、仓储、配送等物流服务需求量很大的行业。

那么华润集团为何会成为我国物流行业的佼佼者，这里我们就来分析一下华润的物流模式。

以供同行业企业借鉴。

零售业是“华润集团”的主业，而零售业又是一个对运输、仓储、配送等物流服务需求量很大的行业。

此次中标，是“华润物流”第一次为跨国公司提供全方位一站式的物流服务，是其由传统的货运仓储企业向现代物流企业转型的可贵尝试。

“当物流的锣鼓敲得欢天喜地的时候，根本就看不见锣鼓和敲打锣鼓的人”，始一见面，华润物流有限公司董事总经理杨秋先生，就向我们谈起了他对前两年我国“物流热”的看法。

“现在，物流开始进行理性回归，物流企业从改头换面进入了实质性发展阶段。

”“华润物流”也就是在这个时候进入了市场，并且实行了一种“1+3”的物流模式，即为集团内部提供“第一方”物流服务和为客户提供第三方物流服务两条腿走路。

我们关注“华润物流”，是在2001年“华润集团”在国内名声大噪之时。

一批中国企业、商人战果累累，“华润集团”及其总经理宁高宁就是其中之一。

2001年中国加入WTO，为了能更好地融入世界经济，能与跨国公司在同一平台上竞争，国内企业部的联合、兼并、重组风起云涌。

假如把2001年称为“中国产业整合年”，这一年无疑是属于宁高宁和他领导的“华润集团”。

谈“华润物流”，我们无法避开其母公司“华润集团”。

华润：中国摩根携数百亿资金，以迅雷不及掩耳之势在国内多个行业进行大肆收购。

这就是媒体称之为“中国摩根”的中资巨头——香港华润集团。

华润集团1948年在香港成立，建国后，“华润”变成一家政策性垄断公司，执行中国外贸出口的任务。

在上个世纪70年代末、80年代初，全国的进出口总额只有500亿美元，“华润”就要执行100亿美元。

20世纪80年代中期开始，外贸体制改革给“华润”带来生存危机，“华润”的垄断优势没在了，于是开始投资多元化，做了很多和贸易有关的投资，比如零售、仓库等。

华润超市在配送中存在的问题及对策建议肖英华润超市在配送中存在的问题及对策建议 (1)摘要 (2)1.华润超市介绍 (2)2. 华润配送中心的特点 (3)2.1地域跨度小、运作短路化 (3)2.2批量采购．统一配送 (3)2.3商品种类繁多，配遥和仓储要求多样化 (3)2.4配送量波动大，订货频率高，时问要求严格 (3)2.5超市物流系统要素问存在非常强的“效益背反”现象 (4)2.6物流的主体主要是食品和日用品等生活用品 (4)2.7流通加工功能增强 (4)3. 华润超市在配送中存在的问题 (4)3.1配送中心功能不健全协调和统一体化程度低 (4)3.2条码自身缺点存在的问题 (5)3.2.1纸质条码标签容易破损 (5)3.2.2条码是“可视技术”，降低出入库效率 (5)3.3专业人员缺乏，员工素质低 (5)3.4标准化程度低，分工不明确 (5)3.5配送成本高 (6)3.6信息化程度低 (6)4华润超市配送存在问题的对策建议 (6)4.1完善配送中心的现代化 (7)4. 2提高库存的准确率 (6)4.3实施信息化对仓库配送管理水平提高 (7)4.4加强网络管理，防止门店出现紧急缺货的现象 (8)4.5应对条形码自身缺点的措施 (8)4.6降低配送成本 (7)结论 (9)参考文献 (10)摘要配送是一种现代物流方式和新型的流通体制。

进入20世纪90年代，随着我国市场经济体制的步建立，物流配送得到了很大的发展。

实践证明，配送是一种非常好的物流方式，它随着电子商务的开展，变得更加不可或缺，配送中心的作为进行物流配送的主要基础设施，是现代化物流业的发展方向，论文从华润物流配送方面对配送率低，送货不准确，商品品种类多，库存数据不准确，信息化水平不高，配送人员素质较低造成配送落后等的问题的研讨从而提高我国零售业的产业组织效率，针对华润物流配送的问题对其政策建议有：提高库存的准确率，实施信息化对仓库配送管理水平提高，完善配送中心的代化，，视配送人才培养，提高从业人员素质。

一、华润万家现行的库存管理方法华润万家的库存管理主要通过商品管理系统(MMS) 模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。

业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作，同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持。

二、华润万家现行库存管理方法存在的问题华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。

1、库存周期长华润万家的库存周期在50 天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超过三十天，欧美零售企业的平均值在二十天以内。

库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低。

美国零售商沃尔玛在美国本土通过“越库配送"和“自动补货"技术的运用，将商品在库周转天数降低至2天。

华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距。

原因在于：一是外资零售商可以运用EDI 技术将库存、销售等情况向供应商开放，以便供应商进行生产预测，这样避免零售商为避免缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享。

二是外资企业拥有高度发达的物流体系。

其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本。

这些都是华润万家尚无法比拟的地方。

华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念。

华润万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性；库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。

采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立，协调合作不够。

再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣，这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。

华润超市在配送中存在的问题及对策建议肖英华润超市在配送中存在的问题及对策建议 (1)摘要 (2)1.华润超市介绍 (2)2. 华润配送中心的特点 (3)2.1地域跨度小、运作短路化 (3)2.2批量采购．统一配送 (3)2.3商品种类繁多，配遥和仓储要求多样化 (3)2.4配送量波动大，订货频率高，时问要求严格 (3)2.5超市物流系统要素问存在非常强的“效益背反”现象 (4)2.6物流的主体主要是食品和日用品等生活用品 (4)2.7流通加工功能增强 (4)3. 华润超市在配送中存在的问题 (4)3.1配送中心功能不健全协调和统一体化程度低 (4)3.2条码自身缺点存在的问题 (5)3.2.1纸质条码标签容易破损 (5)3.2.2条码是“可视技术”，降低出入库效率 (5)3.3专业人员缺乏，员工素质低 (5)3.4标准化程度低，分工不明确 (5)3.5配送成本高 (6)3.6信息化程度低 (6)4华润超市配送存在问题的对策建议 (6)4.1完善配送中心的现代化 (7)4. 2提高库存的准确率 (6)4.3实施信息化对仓库配送管理水平提高 (7)4.4加强网络管理，防止门店出现紧急缺货的现象 (8)4.5应对条形码自身缺点的措施 (8)4.6降低配送成本 (7)结论 (9)参考文献 (10)摘要配送是一种现代物流方式和新型的流通体制。

进入20世纪90年代，随着我国市场经济体制的步建立，物流配送得到了很大的发展。

实践证明，配送是一种非常好的物流方式，它随着电子商务的开展，变得更加不可或缺，配送中心的作为进行物流配送的主要基础设施，是现代化物流业的发展方向，论文从华润物流配送方面对配送率低，送货不准确，商品品种类多，库存数据不准确，信息化水平不高，配送人员素质较低造成配送落后等的问题的研讨从而提高我国零售业的产业组织效率，针对华润物流配送的问题对其政策建议有：提高库存的准确率，实施信息化对仓库配送管理水平提高，完善配送中心的代化，，视配送人才培养，提高从业人员素质。

华润果马群物流配送中心调查报告1、我国连锁超市配送中心发展概况九十年代以来我国连锁超市增长迅速，2009年中国商务部公布的“我国商业连锁企业30强”，前30家连锁企业中，超市的销售额占30家企业总销售额的50.3%,销售额比前一年同期增长20.4%，店铺数增长18.7%。

连锁超市毫无疑问在我国连锁企业中占居主导地位，是我国零售业主力。

超市的经营运作具有区别于传统零售方式的自身特点，其采用自我服务、一次购齐的销售方式，以经营食品和日常用品等中低档商品为主，实行低利润率、高周转、廉价销售的经营方针，一般具有较大规模等。

这一新型业态现已得到企业和消费者的普遍认可，得到了极为迅猛的发展，取得了令人瞩目的成长业绩，并且在发展过程中逐渐形成了区别于传统零售模式的新特点。

实践证明连锁经营的发展离不开物流配送，合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。

我国连锁经营中物流配送中心发展滞后，影响了连锁经营的发展。

建立高效的物流配送中心是连锁经营急需解决的问题。

对于我国的连锁超市配送中心来说，也要分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。

根据我国连锁超市开展配送的实际情况，我国连锁超市大多数以自建配送中心自营配送模式为主，到2010年底，我国的配送中心已近3300家，其中连锁企业自建的就达2000多家。

就目前我国发展阶段而言，我国连锁超市的配送还处于发展的初级阶段。

2、连锁超市配送中心的作用连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态，是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。

超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。

华润万家上海地区物流配送路线优化
华润万家上海地区物流配送路线优化可以通过以下几种途径实现：
1. 数据分析：通过对客户订单数据和物流数据进行分析，分析每个区域的配送密度，优化配送路线，降低配送成本。

2. 网络布局优化：优化物流运输路线，建立合理的物流运输网络，减少物流运输成本。

比如，根据每个销售点的销售量和地理位置，按照物流距离和路线优先级确定每个销售点的运输路线。

3. 物流设施改造：改进运输设施，提高物流效率，减少损耗和耗时。

4. 物流技术应用：利用物流技术实现信息化、智能化的物流管理，提高物流效率，降低运输成本。

5. 运输方式优化：根据不同的运输品类和运输路线，采取不同的运输方式，比如海运或铁路运输等，降低运输成本。

华润万家苏州DC退货作业流程浅析一、意义以及目的规范整个退配，退供作业，为了减少货损货差的比例，提高单位时间下的作业效率，规范作业人员的操作，完善苏州DC物流流程。

二、退货作业在苏州DC流程中的重要性退货在整个苏州DC物流流程过程中是一种区别于其他作业的逆向物流，它是以市场和顾客为导向，以DC管理信息技术为基础，通过渠道成员将物资从消费点返回到供应地的过程。

结合华润万家苏州DC的实际现状，可有另外一番解释：门店退回商品到DC当中，一部分可以二次上架进仓，另外一部分就是直接退给供应商们，这些货物中可能是采购部门购进了过量的市场上的热销品，但没能像预期卖得那么好；也可能是产品过了它的生命周期，或过了销售季节；还可能是产品在运输过程中遭到了破损。

不管是何种原因，从门店退回来的商品都必须经过退货的整理作业然后在退回给供应链的源头供应商或进行二次销售。

因此可以说，退货作业作为苏州DC价值链中有着极其重要的作用，并且它与苏州DC收货，拣货等作业组相比，它有着明显的不同。

第一，需要回收货物的准确时间和数量是难以预见的。

苏州DC所供应的一百多家门店有多少货要退，为什么退都是难以预见的；第二，门店物品回流的地点较为分散、无序。

第三，回流物品目前的使用状况差异较大。

在退货的作业中经常会遇到实际的数量的门店的数量不一样等。

因此可以说，退货作业的这些特征给计划、控制收集和处理造成了很大的困难，并且也产生了相当大的成本。

三、退货作业与苏州DC物流成本之间的关系在正向物流中，决定成本的因素相对比较稳定，成本的计算可控性较强。

在逆向物流中的产品所涉及的成本包含广泛，而且由于产品回返的原因各有不同，在退货的作业当中，门店各类处理退货的人员成本、物料成本、设施设备折旧成本、各类信息处理成本、各类电话传真费用；配送中心用于退货处理的人员、物料成本、运输成本、设施设备折旧成本、库存积压成本、库存损耗成本；供应商处理退货的人员成本、运输成本、商品损耗成本……都可以算做退货成本，这些退货成本有时候在物流的正常操作中可能都是隐性的，甚至可以说是整个供应链物流成本过程中的“冰山一角”。