新产品上市失败案例

成功的宝洁失败的润妍案例分析市场营销学案例分析⽬录⼀、宝洁简介 (3)⼆、中国洗发⽔市场的发展历程 (3)三、润妍推出背景 (4)四、波⼠顿矩阵图和SWOT分析润妍产品……………4-7(⼀)波⼠顿矩阵分析润妍 (4)(⼆)SWOT分析润妍…………………………………4-7 五、⼀家公司在产品的不同的⽣命周期过渡期间应该注意哪些问题？………………………………………7-10(⼀) 导⼊期注意事项………………………………7-8(⼆) 增长期注意事项………………………………8-9(三) 成熟期注意事项……………………………9-10(四) 衰退期注意事项 (10)六、研发上市之前的调研为润研的品牌运作究竟起到什么作⽤？……………………………………………10-11(⼀)润妍调研的信息反馈作⽤…………………10-11(⼆)润妍调研的促进提⾼作⽤ (11)(三)润妍调研的检查监督作⽤ (11)(四)润妍调研对其的不良作⽤ (11)七、对于润妍的失败，你有什么经验可以总结？请在此基础上，为伊卡璐提些建议…………………………12-15(⼀) 润妍失败的原因 (12)(⼆) 因何润妍不能成为宝洁的第五⼤品牌 (12)(三) 营销策略的失败……………………………………12-14(四) 对宝洁关于润洁的市场预测的误差进⾏分析 (14)(五) 从宝洁新产品运作实践中，可以借鉴的经验 (14)(六) 对伊卡璐的建议……………………………………14-15 ⼋、润研的失败中吸取经验教训，新产品开发、上市的成功因素……………………………………………15-16⼀、宝洁简介：⼆、中国洗发⽔市场的发展历程：三、润妍推出背景：(⼀)宝洁全球增长放慢90年代末期，宝洁全球连续⼏年出现零增长。

在中国，宝洁中国⾃1996-1997财年达到顶峰，连续三年出现零增长甚⾄负增长，此时，宝洁急需⼀个新的增长点以改变中国的市场局⾯。

(⼆)中国洗发⽔市场刮起⿊⾊旋风：1998-2000年，在世界范围领域，天然、环保的潮流愈演愈烈，成为未来主导的流⾏趋势，⽽这很可能使得宝洁的洗发⽔⾛向穷途末路。

案例分析题（二）最经典的失败案例：可口可乐因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。

超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。

其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。

在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。

面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。

正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。

1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。

郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。

共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。

在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。

但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。

仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。

十大营销失利案例分析2002年中国市场上显现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的戒备意义。

这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是〝流着牛奶与蜜的迦南地〞。

一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为那个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。

爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：〝爱立信和索尼强强联手、互有所长。

这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的进展中将处于独一无二的领导地位。

〞然而互补性在合资公司成立的前一年半时刻内并没有显现出来。

倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想成效。

市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现专门糟糕。

２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。

在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。

相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。

索尼爱立信如何了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的要紧缘故。

在手机差不多完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。

而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严峻滞后。

以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜亮对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都差不多推出了同类产品。

在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不惊奇。

北交所上市失败案例摘要：1.北交所上市失败的背景介绍2.北交所上市失败的具体案例分析3.北交所上市失败的原因分析4.北交所上市失败的启示正文：1.北交所上市失败的背景介绍北交所，全称为北京证券交易所，成立于2021 年9 月，是我国资本市场的重要组成部分。

北交所的设立旨在支持中小企业发展，推动创新型经济体的建设。

然而，在北交所上市的过程中，也出现了一些失败的案例。

本文将通过对这些案例的分析，探讨北交所上市失败的原因及启示。

2.北交所上市失败的具体案例分析案例一：某科技公司某科技公司是一家专注于人工智能领域的创新型企业。

该公司在申请北交所上市过程中，因为财务报表存在较大问题，被北交所拒绝。

案例二：某生物医药公司某生物医药公司因为核心技术尚未成熟，产品线单一，且持续亏损，最终在北交所上市过程中被否决。

案例三：某新能源公司某新能源公司在申请北交所上市过程中，由于市场竞争激烈，公司业绩下滑，同时内部管理混乱，被北交所拒绝。

3.北交所上市失败的原因分析原因一：财务报表不规范一些企业在申请上市过程中，财务报表存在较大问题，如虚增收入、隐瞒负债等，导致北交所拒绝其上市申请。

原因二：核心技术不成熟，产品线单一一些企业在上市过程中，核心技术尚未成熟，产品线单一，缺乏市场竞争力，无法满足北交所的上市要求。

原因三：市场竞争激烈，公司业绩下滑在激烈的市场竞争中，一些企业由于经营策略不当，导致业绩下滑，无法满足北交所的上市要求。

原因四：内部管理混乱一些企业在上市过程中，内部管理混乱，存在较大风险，导致北交所拒绝其上市申请。

4.北交所上市失败的启示启示一：规范财务报表，提高企业透明度企业应规范财务报表，确保财务数据真实、准确、完整，提高企业透明度，为上市创造有利条件。

启示二：注重核心技术研发，丰富产品线企业应注重核心技术研发，丰富产品线，提高市场竞争力，满足北交所的上市要求。

启示三：加强内部管理，降低经营风险企业应加强内部管理，完善公司治理结构，降低经营风险，为上市创造稳定环境。

新可口可乐失败案例分析•引言•新可口可乐概况•失败案例介绍目录•分析方法与工具•结论和建议•参考资料01引言1背景介绍23新可口可乐是可口可乐公司于1985年推出的一款新型饮料针对传统可口可乐进行口味改良，更加甜味和气泡量在市场上推出后并未达到预期效果，销售量持续下滑失败原因分析02新可口可乐口味并不被消费者接受，且品牌形象受损03新可口可乐没有突出其品牌特点和优势，缺乏竞争力1案例的启示23品牌重塑需谨慎，要充分考虑消费者需求和口味习惯品牌形象在消费者心中具有不可替代的地位，轻易改变品牌形象可能导致失败在市场竞争中，一个品牌必须具有其独特优势和特点才能在市场中立足02新可口可乐概况1产品特点23新可口可乐的口感更接近于传统可口可乐的味道，但与普通可口可乐相比，它不含任何人工添加剂或防腐剂。

味道新可口可乐在市场上被视为一种更健康、更高端的可乐产品，这有助于提升品牌的形象和声誉。

品牌形象新可口可乐的价格略高于普通可口可乐的价格，这使得它成为一种更高端的饮料。

价格新可口可乐的主要竞争对手是传统可口可乐，因为它们都是同一家公司的品牌，而且它们在市场上的份额最大。

传统可口可乐除了传统可口可乐外，市场上还有许多其他品牌的可乐，如百事可乐、雪碧等，这些品牌也对新可口可乐产生了竞争压力。

其他品牌市场竞争环境广告宣传新可口可乐在广告宣传上投入了大量资金，通过电视、网络、户外广告等各种媒体进行宣传，向消费者介绍新可口可乐的特点和优势。

营销策略渠道推广新可口可乐在各大超市、便利店、餐厅等渠道推广，让消费者更容易购买到新可口可乐。

促销活动新可口可乐还开展了一些促销活动，如买一送一、打折等，以吸引消费者购买并增加销量。

03失败案例介绍•总结词：模糊不清•详细描述：新可口可乐在市场定位上存在明显的模糊不清，没有明确的目标消费者，无法有效吸引潜在客户，导致市场反应冷淡。

失败案例介绍•总结词：分销渠道不合理•详细描述：新可口可乐在上市初期没有合理利用传统渠道，过分依赖特殊渠道，如自动售货机和网上商城等，导致产品覆盖不全，消费者购买不便。

宝洁10亿广告费推“激爽”失败案例2005年9月3日，宝洁公司对媒体称“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止‘激爽’的生产。

”而多家大型卖场表示，停止进宝洁“激爽”至少已经半年以上。

来自AC尼尔森的广告监测数据表明，这个曾经投10多亿巨资广告费倾心打造的品牌，2005年上半年的媒介投放已经为零。

而在各大卖场终端，本应是夏季热卖的激爽沐浴露要么已经没货，要么就是生产日期比较靠前的产品，这对于一个快速消费品，多少显得有些“不正常”。

种种迹象显示，激爽退出中国市场大局已定。

这意味着宝洁3年内下注10亿的广告也难挽其退市结局，投入的巨额广告费打了水飘。

“激爽”英语名为：ZEST，“激爽”在香港推出的时候中文名字叫“爵士”，而在中国内地推广是以“激爽”的中文名称推出。

2002年5月开始，宝洁公司为配合新推品牌沐浴产品的上市推广，在南京、北京、天津、成都、武汉、上海、广州、深圳8大城市举行了“沐浴劲歌”路演活动。

活动所及之处，无不引起大众及媒体的关注。

有些媒体甚至以“美女当街洗澡”等极具“诱惑力”的标题爆炒。

策划界对宝洁此举也颇多异议，各种财经类期刊更是就此展开了专题讨论。

作为宝洁旗下的一大沐浴品牌，“激爽”自2002年6月上市以来，被宝洁公司寄予厚望。

但市场销售成绩平平，“激爽”刚上市时，以低于本土品牌的价格迅速抢占全国各大超市，直指上海“六神”，可谓雄心万丈。

但某商场促销员表示，激爽从上市以来销售情况一直不好。

北京华联超市部负责人介绍，“激爽”刚上市时销量就一般，超市在进行了一次比较大规模的铺货后，就只是间断性地补货而已，从2005年年初开始超市里已没有“激爽”的踪影。

宝洁大中国区总裁曾经在“润妍”洗发水退市时坦陈，宝洁全球确立的一个战略方向就是“抓大放小”，主抓“大品牌、大品类、大客户以及大市场”，此次“激爽”退市是否意味着宝洁要放弃这个“小”品牌？宝洁公共事务部经理认同了这个说法，但对于“激爽”退市原因及今后是否将卷土重来等问题，她则表示不便透露。

五个经典的沟通案例分析案例一：福特汽车公司与火炬传递员工的沟通失败福特汽车公司在2024年参与了里约奥运会的火炬传递活动，为此制作了一辆特别定制的街头赛车。

然而，在活动进行的过程中，火炬传递员工对于汽车的设计和车型表示了质疑和不满。

这一事件成为媒体报道的焦点，福特汽车公司面临了可观的声誉损失。

在这个案例中，福特汽车公司与火炬传递员工之间的沟通失败是导致问题的主要原因之一、福特汽车公司未能及时、适当地与这些员工进行沟通，未能解决员工的疑虑和不满。

如果福特汽车公司能够更早地意识到这种问题，并与员工进行深入交流和沟通，那么可能会避免这种声誉损失。

案例二：可口可乐公司的“新可口可乐”推出失败在1985年，可口可乐公司作出决定推出新配方的可口可乐来抗衡竞争对手百事可乐。

然而，在产品上市后不久，消费者的反应十分负面，对于新配方的可乐不喜欢。

这一情况导致了该公司声誉的受损，最终使得可口可乐公司不得不重新推出经典配方。

在这个案例中，可口可乐公司的沟通失败主要表现在产品的宣传和推广上。

尽管公司试图利用新可口可乐的产品上市来激发公众的兴趣，但在产品未上市前并没有做足够的调查和市场研究。

如果可口可乐公司能够提前与消费者进行更充分的沟通，那么可能会避免这一失败。

案例三：英国广播公司(BBC)就金融危机进行的采访在2024年金融危机期间，BBC采访了一位在伦敦街头遇到的投资银行家。

这个采访引起了公众的愤怒，因为这位银行家表现出对危机的漠不关心和自大态度。

这一事件成为了公司信誉的宣布，造成了公司形象和公众信任的严重损失。

在这个案例中，BBC的沟通失败主要在于无视公众的情绪和舆论预期。

尽管采访可以被认为是客观记录，但缺乏对公众的敏感性和情感智力，导致了这次采访的失败。

如果BBC能够更加关注公众的情绪和反应，并在采访之前进行更多的调查和准备，那么可能会避免这种声誉损失。

案例四：英特尔公司的处理器漏洞危机在2024年，英特尔公司面临了处理器漏洞“谱仪”和“熔断器”的危机。

吉列公司在新产品开发上的失误案例分析60年代早期,历史悠久的吉列公司错误地估计了本行年代早期, 年代早期业中的新产品(不锈钢刀片)对它的影响, 业中的新产品(不锈钢刀片)对它的影响,它不愿新产品夺走其重要产品(高级蓝色刀片)的销售额, 夺走其重要产品(高级蓝色刀片)的销售额,从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机, 向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机,使得竞争者乘机而结果吉列公司自己丢失了市场, 入,结果吉列公司自己丢失了市场,再也没有把全部市场夺回来. 夺回来. 在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务领域内,吉列在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务领域内, 公司垄断了市场. 年它占领美国刀片市场的70%, 公司垄断了市场.1962年它占领美国刀片市场的%, 年它占领美国刀片市场的零售额有1.75亿美元.在当时的美国剃须刀市场中,单边亿美元. 零售额有亿美元在当时的美国剃须刀市场中, 刀片占25%的市场,双边刀片占有75%. %.在这重要的双刀片占%的市场,双边刀片占有%.在这重要的双边刀片市场中,吉列公司的垄断地位更突出,市场占有率边刀片市场中,吉列公司的垄断地位更突出, 达90%. %. 高级蓝色刀片是吉列刀片最核心和最高级的产品, 高级蓝色刀片是吉列刀片最核心和最高级的产品,也是创利最大的产品,最受消费者青睐.一些比较有经济头脑创利最大的产品,最受消费者青睐. 高级蓝色刀片" 的消费者乐于使用"高级蓝色刀片" .高级蓝色刀片是在经过5年的试验和研究的基础上, 经过5年的试验和研究的基础上,1960年正式引入市场年正式引入市场的. 这种刀片表面覆盖有一层硅,防止因头发屑粘附刀片而这种刀片表面覆盖有一层硅, 妨碍剃须,使用极为方便,一推出立即获得了成功. 妨碍剃须,使用极为方便,一推出立即获得了成功.高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出40%, %,尽管它有蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出%,尽管它有硅层覆盖并经过一些必要的热处理, 硅层覆盖并经过一些必要的热处理,但它的生产成本同其他刀片比较起来差别不是很大, 他刀片比较起来差别不是很大,因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源. 成了公司利润的主要来源.1962年,这种刀片创造的利年润大约有1500万美元,比公司纯利润总额的万美元, 还多. 润大约有万美元比公司纯利润总额的1/3还多. 还多市场挑战者之一: 市场挑战者之一:威尔金森威尔金森斯沃德有限公司,总部设在伦敦市郊. 威尔金森斯沃德有限公司,总部设在伦敦市郊.到斯沃德有限公司1961年已有约年已有约190年的历史.这家公司生产礼品刀剑,它年的历史. 年已有约年的历史这家公司生产礼品刀剑, 最主要的获利产品是昂贵的园林工具,一个偶然的机会, 最主要的获利产品是昂贵的园林工具,一个偶然的机会,威尔金森才开始生产不锈钢剃须刀片——高级剑刃刀片.它的高级剑刃刀片. 尔金森才开始生产不锈钢剃须刀片高级剑刃刀片刀片制造工艺合理,刀刃锋利, 刀片制造工艺合理,刀刃锋利,不被腐蚀并且使用寿命长有人每只刀片可以使用15 (有人每只刀片可以使用5次,一般的碳素刀片平均每只能使用3 5次左右) 能使用3.5次左右) 大多数双刃刀片用碳素钢做成, 大多数双刃刀片用碳素钢做成,碳素钢每吨成本约1900美元,而不锈钢每吨成本约美元, 美元. 美元而不锈钢每吨成本约3700美元.不锈钢硬度美元较大,其制造过程费用也更高,并且复杂的工艺限制了产量. 较大,其制造过程费用也更高,并且复杂的工艺限制了产量. 威尔金森刀片每只售价15美元, 威尔金森刀片每只售价5美元,吉列高级蓝色刀片只卖约6.9美元. 9美元. 1961年夏,威尔金森开始在美国出售刀片.其售价是美年夏,威尔金森开始在美国出售刀片. 年夏国刀片的2~3倍,很难打开市场.最后威尔金森说服了一些国刀片的倍很难打开市场. 经销商与销售人员以寄售方式把这些刀片放在园林商店中销年春, 售.到1962年春,推销商们嚷嚷要更多的刀片.有些推销年春推销商们嚷嚷要更多的刀片. 商一领到刀片就马上销售一空,还有人进行倒卖, 商一领到刀片就马上销售一空,还有人进行倒卖,威尔金森刀片的销售形式势不可挡 . 威尔金森因此制定了一项新的销售政策: 威尔金森因此制定了一项新的销售政策:刀片只供应给指定的经销商, 定的经销商,而且被指定的经销商同时必须销售威尔金森的园林产品. 园林产品.实际上使得园林商店和五金商店成了威尔金森刀片仅有的"指定经销商" 片仅有的"指定经销商".这些不锈钢刀片不可遏制的需求成为绝好的广告.顾客都被吸引到园林商店, 成为绝好的广告.顾客都被吸引到园林商店,他们也购买到了园林工具.威尔金森自己承认刀片的利润并不大, 了园林工具.威尔金森自己承认刀片的利润并不大,而园林工具却非常有利可图. 年下半年, 工具却非常有利可图.到1962年下半年,威尔金森的不锈年下半年钢剃须刀已占有英国刀片市场的15%. 钢剃须刀已占有英国刀片市场的%. 尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品, 尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品,但还很难说它是个富于挑战性的竞争者,也不能把它描绘成是一难说它是个富于挑战性的竞争者, 次对吉列的重要挑战.但是, 次对吉列的重要挑战.但是,不锈钢刀片的巨大市场却启发了吉列的那些不很兴旺的国内竞争者们. 发了吉列的那些不很兴旺的国内竞争者们. 吉列的国内竞争者利特尔埃弗夏普公司,有2000万美元资产,首先向万美元资产, 利特尔埃弗夏普公司, 埃弗夏普公司万美元资产不锈钢刀片市场发起进攻. 不锈钢刀片市场发起进攻.1963年1月,它上市的第一年月批不锈钢刀片价格是每5 批不锈钢刀片价格是每5只7.9美元,在纽约市场和9美元,在纽约市场和11 个西部州出售. 年的销售额2450万美元.紧接着万美元. 个西部州出售.1963年的销售额年的销售额万美元另一个对不锈钢刀片探险的是菲利普莫里斯公司. 另一个对不锈钢刀片探险的是菲利普莫里斯公司. 莫里斯公司吉列的反应 1.由于工艺的原因,在大量生产不锈钢刀片时遇到了困难由于工艺的原因, 由于工艺的原因 2.吉列公司担心由于刀片使用寿命大大增加,导致刀片销量吉列公司担心由于刀片使用寿命大大增加, 吉列公司担心由于刀片使用寿命大大增加减少——从而使利润下降,并且会影响高级蓝色刀片的销量, 从而使利润下降, 减少从而使利润下降并且会影响高级蓝色刀片的销量, 因此最初不想开发不锈钢刀片. 因此最初不想开发不锈钢刀片.3. 19631年夏天,在埃弗夏普刀片和美国安全剃须刀出现年夏天, 年夏天整整6个月之后,吉列才在市场上销售自己的不锈钢刀片. 整整6个月之后,吉列才在市场上销售自己的不锈钢刀片.4.吉列公司于9月初,先在纽约和费城市场上出售产品,到吉列公司于9月初,先在纽约和费城市场上出售产品, 吉列公司于10月份,产品在全国范围的零售商店进行销售,刀片的价月份, 月份产品在全国范围的零售商店进行销售, 格具有竞争性, 只刀片89美分. 格具有竞争性,6只刀片89美分. 89美分总结吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间过长, 吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间过长,给了竞争者可乘之机,使其在刀片市场获得一席之地. 乘之机,使其在刀片市场获得一席之地.要想重新获得失去的市场份额并非易事. 的市场份额并非易事. 吉列公司作为刀片行业的领先者, 吉列公司作为刀片行业的领先者,在开发很有前途的剃须工具上甘居下游,这就是错误.在任何行业, 工具上甘居下游,这就是错误.在任何行业,当垄断企业愿意处于次要地位, 意处于次要地位,而让其他企业发挥创造力,很难说明它的管理是有效的.成功的管理就是善于捕捉时机, 管理是有效的.成功的管理就是善于捕捉时机,迅速做出反应. 不断开发新产品哪怕得到的是失败,也比什么都不做, 不断开发新产品哪怕得到的是失败,也比什么都不做,只是眼巴巴地看着别的企业的新产品获得巨大成功, 是眼巴巴地看着别的企业的新产品获得巨大成功,形成竞争优势,而自己却无可奈何要强得多. 优势,而自己却无可奈何要强得多行业中的垄断企业容易满足于现状, 行业中的垄断企业容易满足于现状,把那些迥然不同的产品或市场营销技术视为对以往技术的破坏, 的产品或市场营销技术视为对以往技术的破坏,认为不值得扶持.垄断企业还有一种倾向,就是低估竞争者的实力, 得扶持.垄断企业还有一种倾向,就是低估竞争者的实力, 贬低他们的办事能力.与自鸣得意, 贬低他们的办事能力.与自鸣得意,抱残守缺的庞然大物相比较,那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试, 相比较,那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试,更加愿意承担风险,并且所采取的措施更加灵活机动. 承担风险,并且所采取的措施更加灵活机动. 幸好吉列公司能认识到错误, 幸好吉列公司能认识到错误,并能致力于改正错误。

策划方案的失败案例与教训一、引言在各行各业中，策划方案是一项重要的工作。

然而，有时候即使制定了经过周密思考的策划方案，也可能会出现失败的情况。

本文将探讨一些策划方案的失败案例，并总结一些教训。

二、案例一：产品上市未能占领市场份额某公司开发了一种全新的智能手机，经过精心策划后决定推出市场。

然而，在产品上市后，销售情况却不尽如人意。

经过调研和分析，原因主要有两个：一是市场需求预估不准确，产品并没有满足消费者的真正需求；二是市场推广不足，产品宣传力度不够，没有吸引到足够的潜在消费者。

教训：首先，策划方案在产品开发前需要进行深入的市场调研，准确把握消费者需求。

其次，在产品上市前，务必做好市场推广，提高产品的知名度和曝光度。

三、案例二：活动策划未能达到预期效果某机构策划了一场大型公益活动，希望通过此活动传播正能量，提高其品牌影响力。

然而，尽管投入了大量的人力物力，活动却没有达到预期效果。

经过反思，发现主要有两个原因：一是活动定位不清晰，缺乏独特的特色，无法吸引目标受众；二是宣传渠道选择不当，无法将活动广泛传播给更多的人。

教训：活动策划需要精确把握目标受众的需求，通过创新和独特的特色吸引他们的参与。

同时，在宣传过程中选择多样化的渠道，以扩大活动的影响力。

四、案例三：项目策划未能按时完成某公司策划了一项重要的市场推广项目，但由于项目管理不善，最终未能按时完成。

原因主要有两个：一是任务分配不合理，导致部分成员任务负担过重，工作效率低下；二是缺乏有效的项目监控机制，项目进度无法得到及时掌控。

教训：项目策划需要合理分配工作任务，充分发挥团队成员的长处，确保每个人承担适当的工作量。

同时，建立有效的项目监控机制，及时调整项目进度，确保项目按时完成。

五、案例四：策划方案未能顺利执行某企业制定了一套详尽的策划方案，包括详细的行动计划和时间表。

然而，在实际执行过程中，却发现许多计划无法按时或按质完成。

原因主要有两个：一是缺乏有效的沟通与协调机制，不同部门之间相互合作欠佳；二是策划方案过于理想化，没有充分考虑实际操作的难度。

市场调查著名案例市场调查在商业决策中起着至关重要的作用，以下是一些著名的市场调查案例：1. 宝洁公司与“尿布与啤酒”关联性研究：宝洁公司在分析销售数据时发现了一个有趣的规律：在周五晚上，男士购买尿布的同时也会购买啤酒。

经过进一步的市场调查和数据分析，宝洁理解了这一现象背后的原因——年轻父亲在周末照顾孩子时，顺带为自己购买啤酒作为放松方式。

于是宝洁调整了超市的商品摆放策略，将尿布和啤酒放在一起，成功提升了两种商品的销售额。

2. 可口可乐新配方失败案例（新可乐/New Coke）：1985年，可口可乐公司推出新口味的可乐以应对百事可乐的竞争压力，并且在市场调查阶段得到了积极反馈。

然而，当产品真正上市后却遭到消费者的强烈反对，甚至引发了消费者对经典原味可乐的怀念热潮。

这次市场调查的失误在于未能充分捕捉到消费者对于品牌传统价值和情感纽带的重视。

3. 吉列剃须刀女性市场开拓：吉列公司在男用剃须刀市场已经取得了显著成功，但通过市场调查发现，女性也有除毛需求。

因此，吉列推出了专门针对女性市场的Venus系列剃毛器，成功地将其男性主导的产品扩展到了新的细分市场，实现了市场增长。

4. iPhone的市场需求预测：苹果公司在发布第一代iPhone之前，进行了详尽的市场调查和用户需求研究，了解用户对智能手机的期望和使用习惯，从而设计出集通信、娱乐、互联网功能于一体的创新产品。

虽然当时市场上已有类似设备，但苹果凭借精准的市场定位和卓越的产品设计，最终引领了智能手机行业的发展潮流。

5. 丰田普锐斯混合动力汽车市场接受度调研：在推出普锐斯混合动力车型前，丰田对其节能特性、驾驶体验以及消费者对新能源汽车的认知和接受程度进行了深入的市场调查。

通过对市场趋势的把握和消费需求的理解，丰田成功推广了普锐斯，使其成为全球最畅销的混合动力车型之一。

以上案例展示了市场调查在帮助企业制定战略、产品开发和营销策略等方面的重要作用，同时也强调了市场调查需全面、准确并能洞察消费者深层需求的重要性。

定价失败案例在市场经济中，定价是企业经营管理中至关重要的一环，它直接关系到企业的盈利能力和市场竞争力。

然而，定价也是一个充满挑战的过程，如果企业在定价上失误，就会导致销售困难、盈利下降甚至市场退出。

下面我们就来看一些定价失败的案例，从中吸取教训，避免犯同样的错误。

第一个案例是某家电子产品公司推出了一款新的智能手表，他们在定价时采取了高价策略，认为自己的产品技术领先，可以支撑起高昂的售价。

然而，市场调研显示，消费者对于智能手表的需求并不像预期的那样强烈，而且竞争对手也在不断推出性价比更高的产品。

结果是，这款手表的销量并不理想，企业不得不在短时间内降价促销，导致产品形象受损，盈利能力下降。

第二个案例是一家餐饮连锁企业在新推出的产品上定价过低，希望通过价格优势吸引更多的消费者。

然而，由于成本控制不到位，这款产品的毛利非常低甚至亏损，导致企业整体盈利能力下降。

与此同时，过低的定价也让消费者对产品的质量产生了怀疑，认为这是低档次的产品，影响了企业整体形象。

第三个案例是一家服装品牌在新品上市时定价过高，他们希望通过高价塑造产品的高端形象，吸引更多的有品位的消费者。

然而，市场调研显示，消费者对于这款产品的接受度并不高，他们更倾向于选择价格更合理的同类产品。

结果是，这款产品的销量一直不如预期，企业不得不在短时间内降价处理，导致产品形象受损，盈利能力下降。

通过以上案例可以看出，定价失败会给企业带来严重的后果，包括产品形象受损、盈利能力下降甚至市场退出。

那么，如何避免定价失败呢？首先，企业在定价时需要充分了解市场需求和竞争对手的定价策略，不能盲目定价。

其次，要合理控制产品成本，确保定价能够覆盖成本并获得一定的利润空间。

最后，要根据产品的特点和市场需求制定灵活的定价策略，不能一刀切，要因地制宜。

总之，定价是企业经营管理中至关重要的一环，定价失败会给企业带来严重的后果。

因此，企业在定价时需谨慎小心，充分了解市场需求和竞争对手的定价策略，合理控制产品成本，制定灵活的定价策略，避免盲目定价，以免犯下定价失败的错误。

营销失败案例分析在当今竞争激烈的市场环境下，营销对于企业的重要性不言而喻。

然而，即便是经验丰富的企业也可能会在营销过程中犯下错误，导致营销失败。

本文将对一些著名的营销失败案例进行分析，以期能够从中吸取教训，避免犯同样的错误。

首先，我们来看一家知名的饮料公司在推出新产品时的营销失败案例。

该公司在推出新产品时，未能充分了解目标消费群体的需求和偏好，导致产品在上市后并未受到消费者的青睐。

这一失败案例告诉我们，市场调研和对目标消费群体的深入了解是非常重要的，只有充分了解消费者，才能够推出他们真正需要的产品，从而取得营销成功。

另一个经典的营销失败案例来自一家国际知名的电子产品公司。

该公司在推出新产品时，过分依赖了广告宣传，而忽视了产品本身的质量和性能。

结果，消费者对其产品并不买账，导致了销售业绩的大幅下滑。

这个案例告诉我们，营销不仅仅是宣传和包装，产品质量和性能同样重要，只有产品本身具备竞争力，才能够赢得消费者的信任和青睐。

此外，还有一家知名的快餐连锁企业在推出新产品时也曾遭遇了营销失败。

该企业在推出新品时，未能正确预估市场需求，导致产品上市后并未受到消费者的欢迎，最终不得不进行大规模的降价促销，以减少库存压力。

这一案例告诉我们，正确的市场预测和产品定位非常重要，只有准确把握市场需求，才能够推出受消费者欢迎的产品，避免降价促销带来的损失。

总的来说，营销失败的案例有很多种，但背后的教训却是相通的，充分了解消费者需求，重视产品质量和性能，正确预测市场需求和进行有效的定位。

只有做到这些，企业才能够避免营销失败，取得成功。

希望本文的分析能够对大家有所启发，避免犯同样的错误，取得更好的营销效果。

上市失败案例在当今社会，上市是许多企业追求的目标之一，一家企业成功上市不仅可以带来资金的注入，还能提升企业的知名度和市场地位。

然而，并非所有企业都能成功实现上市，有些企业甚至面临着上市失败的情况。

接下来，我们将通过分析一些上市失败的案例，探讨造成上市失败的原因，以期能够引以为戒，避免犯同样的错误。

首先，让我们来看看一家曾经备受瞩目的互联网公司的上市失败案例。

这家公司在上市前曾经取得了不俗的业绩和口碑，备受投资者的关注。

然而，由于公司内部管理不善，财务状况不够透明，导致在上市前遭遇了一系列财务丑闻，最终导致上市计划宣告失败。

这个案例告诉我们，企业在上市前必须保持良好的内部管理，确保财务状况的透明度，以免引起投资者的疑虑。

其次，还有一家传统制造业企业的上市失败案例也值得我们关注。

这家企业在上市前进行了大规模的市场宣传和推广，吸引了大量投资者的关注。

然而，由于企业自身技术落后，产品陈旧，未能适应市场的变化，导致业绩下滑，最终上市计划告吹。

这个案例告诉我们，企业在上市前必须审慎评估自身的实力和市场情况，确保自己具备足够的竞争力，才能顺利实现上市目标。

最后，让我们来看看一家初创企业的上市失败案例。

这家企业在上市前进行了多轮融资，吸引了众多投资者的青睐。

然而，由于企业缺乏盈利模式，长期处于亏损状态，最终导致上市计划宣告失败。

这个案例告诉我们，企业在上市前必须建立稳健的盈利模式，确保自己具备持续盈利的能力，才能吸引投资者的信任。

通过以上案例的分析，我们可以得出一个结论，企业在上市前必须保持良好的内部管理，审慎评估自身实力和市场情况，建立稳健的盈利模式，才能顺利实现上市目标。

否则，就有可能面临上市失败的风险。

因此，对于那些怀揣上市梦想的企业来说，务必谨记这些教训，不断完善自身，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

经典产品失败案例
经典产品失败案例：宝洁公司推出的“Encaprin”止痛药
宝洁公司作为一家全球知名的消费品生产商，在市场上推出过许多成功的产品，然而，也有一些产品在市场上遭遇了失败。

其中，宝洁公司推出的“Encaprin”止痛药就是一个典型的例子。

“Encaprin”止痛药是宝洁公司在20世纪80年代推出的一种非处方药，旨在与当时的领先止痛药品牌“Tylenol”竞争。

然而，“Encaprin”在市场上表现不佳，销售额远未达到预期。

经过深入调查和分析，宝洁公司发现，“Encaprin”的定位和诉求与目标消费者群体的需求不匹配。

原来，“Encaprin”的主要优势在于其双重作用机制，既能缓解疼痛，又能治疗头痛。

然而，许多消费者在购买止痛药时更看重单一效果，而且他们更倾向于选择品牌认知度更高的“Tylenol”。

此外，“Encaprin”的定价策略也存在问题。

虽然“Encaprin”的价格略低于“Tylenol”，但在消费者心目中，价格并不是决定购买行为的唯一因素。

品牌认知度和效果才是消费者更关注的因素。

最终，宝洁公司在市场上的失败经历中认识到了产品定位、诉求和定价策略的重要性。

他们重新审视了市场需求和竞争环境，对产品进行了重新定位和改进，并最终成功推出了另一款止痛药“Motrin”。

“Encaprin”的失败经历告诉我们，在产品开发过程中，正确的定位、诉求和定价策略至关重要。

只有深入了解目标消费者群体的需求和市场环境，才能确保产品的成功推出。

同时，对于市场上的失败
产品，及时调整策略并重新定位也是非常重要的。

广州瑰丽诗失败案例摘要：I.引言- 介绍广州瑰丽诗- 说明广州瑰丽诗的发展历程II.广州瑰丽诗的失败案例- 案例一：某项目投资失败- 案例二：某产品研发失败- 案例三：某市场拓展失败III.失败原因分析- 内部因素：管理团队、产品研发、市场营销等- 外部因素：行业竞争、经济环境、政策法规等IV.广州瑰丽诗的应对措施- 调整管理团队- 改进产品研发策略- 调整市场拓展策略V.结论- 总结广州瑰丽诗的失败案例- 展望广州瑰丽诗的未来发展正文：广州瑰丽诗是广州一家知名的企业，主要从事化妆品研发、生产和销售。

自成立以来，广州瑰丽诗经历了许多风雨，取得了一定的成就，但也遭遇了不少失败。

本文将分析广州瑰丽诗的三个失败案例，并探讨失败的原因和应对措施。

案例一：某项目投资失败。

在某个时期，广州瑰丽诗为了扩大业务范围，决定投资一个新项目。

然而，由于对该项目的市场前景评估不足，以及对项目运营管理不善，最终导致了投资的失败。

这个案例表明，企业在进行项目投资时，需要充分调研市场，并对项目进行科学的管理。

案例二：某产品研发失败。

广州瑰丽诗曾研发一款新型的化妆品，但在产品上市后，由于产品质量问题，导致消费者对该产品的认可度不高，最终使得该产品在市场上失败。

这个案例说明，企业在进行产品研发时，需要注重产品质量，以确保产品在市场上的竞争力。

案例三：某市场拓展失败。

广州瑰丽诗曾试图进入一个新市场，但由于对该市场的了解不足，以及市场策略的失误，最终未能在該市场取得成功。

这个案例表明，企业在进行市场拓展时，需要充分了解市场情况，并制定合适的市场策略。

广州瑰丽诗在遭遇失败后，并未气馁，而是积极地分析失败原因，并采取应对措施。

例如，广州瑰丽诗在管理团队上进行了调整，引进了新的管理人才；在产品研发方面，广州瑰丽诗改进了产品研发策略，注重产品质量和创新；在市场拓展方面，广州瑰丽诗调整了市场拓展策略，更加注重市场调研和分析。

总的来说，广州瑰丽诗在经历了失败后，能够积极地总结经验教训，并采取有效的应对措施，这种精神值得肯定。

食品新产品研发失败的案例
食品新产品研发是一个不断探索和挑战的过程。

虽然每一个研发项目都有一定的风险，但在真正的市场竞争中失败的情况也是不可避免的。

以下是一些食品新产品研发失败的案
例及其原因。

1.可可鱼肉棒
可可鱼肉棒是由一家公司提出的创新想法，其理念是将鱼肉和可可混合，创造一个美
味健康的零食。

这个产品在测试市场中获得了一些好评，但在正式上市后很快失败了。

主
要原因是市场并没有迎接这个新产品，以及可可和鱼肉这样的组合并不受人们的青睐。

2.红薯泥
红薯泥本来是一个很有前途的食品新产品，因为红薯富含营养，还适合各种食谱和口味。

但这个产品最终未能成功上市。

这是因为该公司没有成功地将其营销推广到目标受众，也没有做到品牌与产品线的结合和体现。

3.椰子奶冻
椰子奶冻是一个创新的产品想法，主要是面向素食主义者和乳蛋不耐受者。

椰子奶冻
主要的问题在于它的成本很高，这使得其价格也比其他市场显著更高。

这个产品也没有得
到消费者的广泛认可，最终也因为高成本而失败了。

总之，不论是创新想法和新技术的exploration，还是把握市场和管理团队的运营，每一个项目的成功，都需要多重因素的因素共同作用。

在食品新产品的研发中，需要注意
市场需求、成本控制、产品设计等各方面，以实现长期的成功。

创新失败的六个案例和四大原因最近中移动宣布将成立新媒体集团，并将在2015年1月正式投入运营。

2014年10月15日晚，联想集团宣布将成立一家全新的子公司，完全基于互联网平台打造中国领先的互联网模式的智能终端和服务业务。

该公司于2015年4月1日正式开始运营，届时将拥有独立的公司名称及全新的子品牌……在大变革的移动互联网时代，中移动、联想集团这样的大公司也加速了自己创新的脚步。

在大公司做创新的时候，人们往往充满期待，同时也会存有一丝质疑，一个大公司在做创新的时候要牵扯到太多的事情，他们做的创新真的能够成功吗?前Google资深工程师，IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨，例如：摩托罗拉，诺基亚，英特尔，微软，尽管在所在的行业占据了无可争议的垄断地位，但是当时代发生变化，行业发生转型以后，都不同程度的衰落了，大公司体制内创新的窘境已经成为常态。

杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候，曾经说过：“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。

所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。

在互联网行业，往往大公司做创新产品做不过创业公司，大公司里面做失败的产品可以说是“累累白骨”,i黑马来点评一下：一、百度“有啊”百度一直在思考如何承载未售卖的商业流量。

从百度身边、百度有啊到爱乐活，还有百度地图，百度一直在O2O领域探索，不过成绩并不尽如人意。

2010年底，本地生活服务产品百度身边公测，百度有啊发布生活频道，试水本地生活服务。

2011年3月，有啊商城关闭，正式转型生活服务平台。

不过，百度有啊生活发展未达外界预期。

为了拥有更多自主权，2011年底，有啊从百度分拆，之后更名为爱乐活。

但爱乐活并不算成功。

O2O已逐渐以移动互联网为主，优势在线下端，互联网端已经不占优势，因为用户要随时随地享受服务...以下是百度“有啊”失败的原因2007年10月，百度成立电子商务事业部，高调宣布进军电子商务。