哈佛案例吉列在新产品开发上的失误

新可乐的失败自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。

1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。

在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。

在巨人踌躇不前之际，百事可乐却创造着令人注目的奇迹。

它首先提出“百事可乐新一代”的口号。

这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。

这一充满朝气与活力的广告，极大地提高了百事可乐的形象，并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。

在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出那一种口感最好，试验过程全部直播。

百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。

可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。

市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗争。

70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。

而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。

它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢？面对百事可乐的挑战，1980年5月，可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐，任命戈伊祖艾塔为总经理。

产品开发失败案例【篇一：产品开发失败案例】消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。

为了介绍新可乐，戈伊祖艾塔和基奥在纽约城的林肯中心举行了一次记者招待会。

请柬被送往全国各地的新闻媒介机构，大约有200家的报纸、杂志和电视台的记者出席了记者招待会，但他们大多数人并未信服新可口可乐的优点，他们的报道一般都持否定态度。

新闻媒介的这种怀疑态度，在以后的日子里，更加剧了公众拒绝接受新可口可乐的心理。

消息迅速地传播开来。

81%的美国人在24小时内知道了这种转变，这一数字超过了1969年7月知道在月球上行走的人数。

1.5亿人试用了新可口可乐，这也超过了以往任何一种新产品的试用记录，大多数的评论持赞同态度，瓶装商的需求量达到5年来的最高点。

决策的正确性看来是无可怀疑了，但这一切都是昙花一现。

【篇二：产品开发失败案例】有些公司，尽管它昔日的行为无可挑剔，它所获得的利润整个美国工业界都垂涎三尺，但也能败于一时的失误，经不起对手的竞争。

６0年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品（不锈钢刀片）对它的影响，它不愿与同行的重要产品（高级蓝色刀片）互相拆台（夺走销售额），从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场，再也不可能把市场全部夺回来。

这种事情怎么会发生在一个处事精明、很有竞争实力的“市场专家”身上呢？?数年来，吉列公司已经在美国工业界创下了一个又一个最高的利润纪录。

1９６２年，公司连续第四次破了纪录，销售额为２.７６亿美元，净利润为４５00万美元——利润率达1６.４％。

在《幸福》杂志所列的美国５00家最大工业公司的利润率中，吉列公司排在第四位。

更引人注目的是，吉列的投资回收率高居首位，达４0％——美国其他大公司都不敢宣称有这样大的获利能力。

?在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。

一、技术因素对吉列所带来的机会与威胁从刮胡刀技术的历史发展来看，刮胡刀经历了干式（已淘汰）到湿式（卡式及可丢弃式）的转变，在附件及配套技术方面有所革新，如刮胡膏及不锈钢刀片等。

虽吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位，无论是市场占有率还是技术成果，吉列都是刮胡刀行业的领袖。

但也存在着威胁。

机会：①感应刮胡刀含22项专利，竞争对手不易模仿②大批量生产感应刮胡刀，抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润威胁：①“反托拉斯法”，新产品很容易被模仿②大批量生产感应刮胡刀并投放市场，如市场不接受，则会危及吉列生存二、市场因素所带来的机会与威胁美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势。

虽可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争激烈，互相打价格战而利润微薄，但更新换代产品上市后，因追随产品的更新换代，势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量。

所以，市场会带来机会和威胁：机会：①感应抢先更新换代，作为高档消费者的新宠，必能领先潮流，为吉列走出低谷注入新的活力威胁：①感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量，势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。

②可丢弃式占市场的份额可能继续上升。

三、竞争因素所带来的机会与威胁在案例中发现，从市场占有率看（静态），吉列的最大竞争对手是舒适，但从市场占有率的增长幅度（动态）来看，其真正的竞争对手是BIC，下面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略，在此基础上对比分析吉列的优势、劣势及竞争策略是否正确，最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。

其三个竞争对手的竞争优势和竞争策略，列表如下，四、吉列的内部优势与弱点所带来的机会与威胁从案例介绍,首先让我们总结吉列的传统(成功的经验)及失败的教训，这些构成了吉列的企业文化基础，也是我们进行案例分析的基础。

1、吉列有如下内部优势：①技术创新：主要表现在化学方面的改进，而非技术方面的创新。

感应号称“更新换代产品”，其实质是卡式改良产品，但其创新还是集中在机械方面。

吉列市场营销案例分析市场营销对于企业的发展和品牌推广至关重要。

成功的市场营销策略可以帮助企业赢得消费者的青睐，增加销售额并提升品牌知名度。

而吉列作为全球领先的剃须刀品牌，在市场营销方面有着许多成功的案例。

本文将对吉列的市场营销策略进行分析，以期帮助其他企业对吉列的成功经验进行借鉴。

吉列是一家专门生产和销售剃须刀和相关产品的公司。

该公司成立于1901年，如今已经成为全球最知名的剃须刀品牌之一。

吉列的成功主要归功于其卓越的产品质量和创新的市场营销策略。

首先，吉列通过品牌定位和传播塑造了其独特的市场形象。

吉列的品牌定位始终强调其剃须刀的高质量和剃须体验的舒适性。

通过将吉列与高品质和专业形象联系在一起，吉列成功地建立了与消费者的信任和忠诚度。

此外，吉列还积极运用广告、社交媒体和品牌代言人等渠道，将品牌形象传播给更多的目标消费群体，进一步加强了品牌知名度。

其次，吉列在产品设计和创新方面走在了剃须刀行业的前沿。

吉列不断推出新款剃须刀，以满足消费者对于剃须体验和效果的不断追求。

其中，最具代表性的产品是吉列的马赛克和Fusion系列。

这些产品不仅采用了更加精细的刀片和刃口设计，还创新性地加入了滑动设计和润滑带等功能，大大提高了剃须舒适度和效果。

吉列通过不断地推陈出新，不断改进产品性能，赢得了消费者的口碑和市场份额。

此外，吉列还通过市场营销活动和促销策略提高了产品的销售额。

吉列经常组织促销活动，如购买一款剃须刀赠送一种剃须胶等，吸引消费者购买吉列产品。

此外，吉列还与体育赛事、明星代言人等进行合作，借助各类活动和宣传渠道进一步扩大品牌知名度和销售范围。

通过不断推出新产品和开展市场营销活动，吉列在剃须刀市场中保持了竞争优势。

最后，吉列的市场营销策略还包括了与零售商的合作和渠道拓展。

吉列与一些大型零售商建立了合作关系，将产品销售到更多的销售点，提高了产品的可获得性。

此外，吉列还积极投资和发展在线销售渠道，为消费者提供便捷的购买方式。

吉列产品市场开发营销案例分析吉列公司面临的主要问题是：尽管波士顿总部强调要提高高附加值的刮脸套装工具在全球市场上的销售，比如Sensor，但在许多亚洲市场上这种做法并不可行。

因为当地只有很少一部分顾客会如此注重仪表，经济收入一般都支付不起象Sensor这样的高价格产品。

例如，在印度尼西亚，公司的业务重点仍然放在通过简单的吉列产品向人们介绍刮脸的概念。

此外，吉列的一次性剃须产品面临两个竞争对手：来自美国的Bic品牌和印尼当地生产的Bagus品牌。

这两个品牌在印尼的销售量都不大，所以竞争并不是很激烈。

同时，印度尼西亚的政策禁止外国公司直接进口或分销产品。

这些管制政策保护了印尼国内的分销商，导致了分销的低效率。

外销渠道存在很多问题。

公司采取的战略：1、从全球角度去思考问题，按照当地风俗习惯对产品进行定位。

2、进行市场评估，因地制宜，把握好印尼及东欧广大市场的同时对销售方案进行改观，投其所好。

3、科技创新，加大对产品的科技投入，提高产品的市场竞争力。

4、扩大市场，让全球消费者都可以到相应的地方买到产品。

1、背景吉列公司成立于1901年美国的波士顿，它是世界上刀片和剃刀产品的最大生产商，吉列的生产作业遍布在24个国家的50家工厂。

1905年公司在伦敦设立了一家办事处，第二年在巴黎建立了一家刀片生产工厂。

公司的产品通过批发商、零售商和代理人销售到世界各地的200多个国家和地区。

吉列公司于1971年进入印尼市场，当时它与当地一家公司建立了合资企业，吉列占有其中主要的股份。

1996年公司在印度尼西亚的刀片销售将从1亿1500万片增长到1亿3600万片。

考虑到1995年的刀片销售量比上一年增长了17%的实际情况，这一预测似乎很有道理。

对于在市场营销上的投资水平超过1995年总销售收入12%的标准是否会进一步加速市场发展尚存在怀疑。

考虑到吉列的业务在亚洲太平洋地区其它国家的增长率，1993年，吉列公司占据了刀片市场销售量的28%。

一、技术因素对吉列所带来的机会与威胁从刮胡刀技术的历史发展来看，刮胡刀经历了干式（已淘汰）到湿式（卡式及可丢弃式）的转变，在附件及配套技术方面有所革新，如刮胡膏及不锈钢刀片等。

虽吉列刮胡刀在技术方面处于领先地位，无论是市场占有率还是技术成果，吉列都是刮胡刀行业的领袖。

但也存在着威胁。

机会：①感应刮胡刀含 22 项专利，竞争对手不易模仿②大批量生产感应刮胡刀，抢在被竞争对手模仿之前尽可能多地获取利润威胁：① “反托拉斯法”，新产品很容易被模仿②大批量生产感应刮胡刀并投放市场，如市场不接受，则会危及吉列生存二、市场因素所带来的机会与威胁美国市场上可丢弃式占据市场首位，且有上升趋势。

虽可丢弃式虽然在美国市场上占有较大份额，但因其技术含量小，竞争激烈，互相打价格战而利润微薄，但更新换代产品上市后，因追随产品的更新换代，势必会减少卡式及可丢弃式刮胡刀的销售量。

所以，市场会带来机会和威胁：机会：① 感应抢先更新换代，作为高档消费者的新宠，必能领先潮流，为吉列走出低谷注入新的活力威胁：①感应会分摊卡式及可丢弃式的生产与销售量，势必会造成原工厂的设备闲置及工人减员或生产率下降。

②可丢弃式占市场的份额可能继续上升。

三、竞争因素所带来的机会与威胁在案例中发现，从市场占有率看（静态），吉列的最大竞争对手是舒适，但从市场占有率的增长幅度（动态）来看，其真正的竞争对手是BIC ，下面分析其两大竞争对手的优势、劣势及他们的竞争策略，在此基础上对比分析吉列的优势、劣势及竞争策略是否正确，最后做出竞争因素对吉列所带来的机会与威胁判断。

其三个竞争对手的竞争优势和竞争策略，列表如下，企业竞争优势竞争劣势竞争策略市场份额占首位成本高且有债务推出更新换代吉列产品种类齐全可丢弃式赢利差产品最新产品已开发品牌优势下降准备感应上市有自己的卡式市场份额下降推出改良产品舒适适合吉列的刀片SLIM改良产品待上市TWIN 卡式成本低产品单一：只有可丢加强可丢弃式BIC 赢利弃式刀片销量大四、吉列的内部优势与弱点所带来的机会与威胁从案例介绍 ,首先让我们总结吉列的传统 (成功的经验 )及失败的教训，这些构成了吉列的企业文化基础，也是我们进行案例分析的基础。

吉列公司在新产品开发上的失误案例分析60年代早期,历史悠久的吉列公司错误地估计了本行年代早期, 年代早期业中的新产品(不锈钢刀片)对它的影响, 业中的新产品(不锈钢刀片)对它的影响,它不愿新产品夺走其重要产品(高级蓝色刀片)的销售额, 夺走其重要产品(高级蓝色刀片)的销售额,从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机, 向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机,使得竞争者乘机而结果吉列公司自己丢失了市场, 入,结果吉列公司自己丢失了市场,再也没有把全部市场夺回来. 夺回来. 在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务领域内,吉列在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务领域内, 公司垄断了市场. 年它占领美国刀片市场的70%, 公司垄断了市场.1962年它占领美国刀片市场的%, 年它占领美国刀片市场的零售额有1.75亿美元.在当时的美国剃须刀市场中,单边亿美元. 零售额有亿美元在当时的美国剃须刀市场中, 刀片占25%的市场,双边刀片占有75%. %.在这重要的双刀片占%的市场,双边刀片占有%.在这重要的双边刀片市场中,吉列公司的垄断地位更突出,市场占有率边刀片市场中,吉列公司的垄断地位更突出, 达90%. %. 高级蓝色刀片是吉列刀片最核心和最高级的产品, 高级蓝色刀片是吉列刀片最核心和最高级的产品,也是创利最大的产品,最受消费者青睐.一些比较有经济头脑创利最大的产品,最受消费者青睐. 高级蓝色刀片" 的消费者乐于使用"高级蓝色刀片" .高级蓝色刀片是在经过5年的试验和研究的基础上, 经过5年的试验和研究的基础上,1960年正式引入市场年正式引入市场的. 这种刀片表面覆盖有一层硅,防止因头发屑粘附刀片而这种刀片表面覆盖有一层硅, 妨碍剃须,使用极为方便,一推出立即获得了成功. 妨碍剃须,使用极为方便,一推出立即获得了成功.高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出40%, %,尽管它有蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出%,尽管它有硅层覆盖并经过一些必要的热处理, 硅层覆盖并经过一些必要的热处理,但它的生产成本同其他刀片比较起来差别不是很大, 他刀片比较起来差别不是很大,因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源. 成了公司利润的主要来源.1962年,这种刀片创造的利年润大约有1500万美元,比公司纯利润总额的万美元, 还多. 润大约有万美元比公司纯利润总额的1/3还多. 还多市场挑战者之一: 市场挑战者之一:威尔金森威尔金森斯沃德有限公司,总部设在伦敦市郊. 威尔金森斯沃德有限公司,总部设在伦敦市郊.到斯沃德有限公司1961年已有约年已有约190年的历史.这家公司生产礼品刀剑,它年的历史. 年已有约年的历史这家公司生产礼品刀剑, 最主要的获利产品是昂贵的园林工具,一个偶然的机会, 最主要的获利产品是昂贵的园林工具,一个偶然的机会,威尔金森才开始生产不锈钢剃须刀片——高级剑刃刀片.它的高级剑刃刀片. 尔金森才开始生产不锈钢剃须刀片高级剑刃刀片刀片制造工艺合理,刀刃锋利, 刀片制造工艺合理,刀刃锋利,不被腐蚀并且使用寿命长有人每只刀片可以使用15 (有人每只刀片可以使用5次,一般的碳素刀片平均每只能使用3 5次左右) 能使用3.5次左右) 大多数双刃刀片用碳素钢做成, 大多数双刃刀片用碳素钢做成,碳素钢每吨成本约1900美元,而不锈钢每吨成本约美元, 美元. 美元而不锈钢每吨成本约3700美元.不锈钢硬度美元较大,其制造过程费用也更高,并且复杂的工艺限制了产量. 较大,其制造过程费用也更高,并且复杂的工艺限制了产量. 威尔金森刀片每只售价15美元, 威尔金森刀片每只售价5美元,吉列高级蓝色刀片只卖约6.9美元. 9美元. 1961年夏,威尔金森开始在美国出售刀片.其售价是美年夏,威尔金森开始在美国出售刀片. 年夏国刀片的2~3倍,很难打开市场.最后威尔金森说服了一些国刀片的倍很难打开市场. 经销商与销售人员以寄售方式把这些刀片放在园林商店中销年春, 售.到1962年春,推销商们嚷嚷要更多的刀片.有些推销年春推销商们嚷嚷要更多的刀片. 商一领到刀片就马上销售一空,还有人进行倒卖, 商一领到刀片就马上销售一空,还有人进行倒卖,威尔金森刀片的销售形式势不可挡 . 威尔金森因此制定了一项新的销售政策: 威尔金森因此制定了一项新的销售政策:刀片只供应给指定的经销商, 定的经销商,而且被指定的经销商同时必须销售威尔金森的园林产品. 园林产品.实际上使得园林商店和五金商店成了威尔金森刀片仅有的"指定经销商" 片仅有的"指定经销商".这些不锈钢刀片不可遏制的需求成为绝好的广告.顾客都被吸引到园林商店, 成为绝好的广告.顾客都被吸引到园林商店,他们也购买到了园林工具.威尔金森自己承认刀片的利润并不大, 了园林工具.威尔金森自己承认刀片的利润并不大,而园林工具却非常有利可图. 年下半年, 工具却非常有利可图.到1962年下半年,威尔金森的不锈年下半年钢剃须刀已占有英国刀片市场的15%. 钢剃须刀已占有英国刀片市场的%. 尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品, 尽管威尔金森生产了有巨大需求量的新产品,但还很难说它是个富于挑战性的竞争者,也不能把它描绘成是一难说它是个富于挑战性的竞争者, 次对吉列的重要挑战.但是, 次对吉列的重要挑战.但是,不锈钢刀片的巨大市场却启发了吉列的那些不很兴旺的国内竞争者们. 发了吉列的那些不很兴旺的国内竞争者们. 吉列的国内竞争者利特尔埃弗夏普公司,有2000万美元资产,首先向万美元资产, 利特尔埃弗夏普公司, 埃弗夏普公司万美元资产不锈钢刀片市场发起进攻. 不锈钢刀片市场发起进攻.1963年1月,它上市的第一年月批不锈钢刀片价格是每5 批不锈钢刀片价格是每5只7.9美元,在纽约市场和9美元,在纽约市场和11 个西部州出售. 年的销售额2450万美元.紧接着万美元. 个西部州出售.1963年的销售额年的销售额万美元另一个对不锈钢刀片探险的是菲利普莫里斯公司. 另一个对不锈钢刀片探险的是菲利普莫里斯公司. 莫里斯公司吉列的反应 1.由于工艺的原因,在大量生产不锈钢刀片时遇到了困难由于工艺的原因, 由于工艺的原因 2.吉列公司担心由于刀片使用寿命大大增加,导致刀片销量吉列公司担心由于刀片使用寿命大大增加, 吉列公司担心由于刀片使用寿命大大增加减少——从而使利润下降,并且会影响高级蓝色刀片的销量, 从而使利润下降, 减少从而使利润下降并且会影响高级蓝色刀片的销量, 因此最初不想开发不锈钢刀片. 因此最初不想开发不锈钢刀片.3. 19631年夏天,在埃弗夏普刀片和美国安全剃须刀出现年夏天, 年夏天整整6个月之后,吉列才在市场上销售自己的不锈钢刀片. 整整6个月之后,吉列才在市场上销售自己的不锈钢刀片.4.吉列公司于9月初,先在纽约和费城市场上出售产品,到吉列公司于9月初,先在纽约和费城市场上出售产品, 吉列公司于10月份,产品在全国范围的零售商店进行销售,刀片的价月份, 月份产品在全国范围的零售商店进行销售, 格具有竞争性, 只刀片89美分. 格具有竞争性,6只刀片89美分. 89美分总结吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间过长, 吉列在引进不锈钢刀片时耽搁的时间过长,给了竞争者可乘之机,使其在刀片市场获得一席之地. 乘之机,使其在刀片市场获得一席之地.要想重新获得失去的市场份额并非易事. 的市场份额并非易事. 吉列公司作为刀片行业的领先者, 吉列公司作为刀片行业的领先者,在开发很有前途的剃须工具上甘居下游,这就是错误.在任何行业, 工具上甘居下游,这就是错误.在任何行业,当垄断企业愿意处于次要地位, 意处于次要地位,而让其他企业发挥创造力,很难说明它的管理是有效的.成功的管理就是善于捕捉时机, 管理是有效的.成功的管理就是善于捕捉时机,迅速做出反应. 不断开发新产品哪怕得到的是失败,也比什么都不做, 不断开发新产品哪怕得到的是失败,也比什么都不做,只是眼巴巴地看着别的企业的新产品获得巨大成功, 是眼巴巴地看着别的企业的新产品获得巨大成功,形成竞争优势,而自己却无可奈何要强得多. 优势,而自己却无可奈何要强得多行业中的垄断企业容易满足于现状, 行业中的垄断企业容易满足于现状,把那些迥然不同的产品或市场营销技术视为对以往技术的破坏, 的产品或市场营销技术视为对以往技术的破坏,认为不值得扶持.垄断企业还有一种倾向,就是低估竞争者的实力, 得扶持.垄断企业还有一种倾向,就是低估竞争者的实力, 贬低他们的办事能力.与自鸣得意, 贬低他们的办事能力.与自鸣得意,抱残守缺的庞然大物相比较,那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试, 相比较,那些一时受挫的竞争者常常跃跃欲试,更加愿意承担风险,并且所采取的措施更加灵活机动. 承担风险,并且所采取的措施更加灵活机动. 幸好吉列公司能认识到错误, 幸好吉列公司能认识到错误,并能致力于改正错误。

吉列剃须刀的故事：要努力开发出人们迫切
需要的产品
吉列剃须刀的故事：要努力开发出人们迫切需要的产品
金·吉列原是一家小公司的推销员。

有一天，他的老板在与他聊天时说，如果能开发一种用完就扔掉的产品，那顾客就会不断地购买。

这样，就可以发财致富了。

这句话给吉列很大的启示。

他按照这个思路开始留意身边的事件。

一天，吉列在起床刮胡子的时候，因为老剃刀没有打磨好，不仅刮起来费劲，而且脸也有划伤。

懊丧的吉列眼盯着剃刀，突然一个灵感钻进了他的脑袋。

这就是发明一种新型的剃须刀，不用反复磨就可以用到新的刀片。

经过对周围男性的调查，发现他们都希望有一只安全保险、使用方便、刀片随时可换的剃须刀。

于是吉列积极行动起来，希望发明出这种新剃须刀。

由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造不免受到老式长把剃须刀的局限。

尽管他一次又一次地改进设计，但都没有令他满意的结果产生。

这样一晃几年，吉列仍没有研究出他想要的剃须刀。

一天，他望着一片刚收割完的田地，看到一个农民正轻松自如地挥
动着耙子修整田地。

吉列得到了新的启示：新剃须刀的基本构造应该同这耙子一样，简单、方便、运用自如。

钻研了八年的吉列终于取得了成功。

吉列决心由自己来生产这种新式剃刀。

1903年，他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架，结果马上受到了欢迎。

吉列保安剃须刀迅速占领了美国市场，并势不可挡地向全球扩张。

吉列取得了巨大成功。

如果一个公司能够不断地把顾客所需要的新产品推向市场，那么这个公司的发展壮大必将势不可挡。

吉列市场案例分析摘要：吉列公司面临的主要问题是：尽管波士顿总部强调要提高高附加值的刮脸套装工具在全球市场上的销售，比如Sensor，但在许多亚洲市场上这种做法并不可行。

因为当地只有很少一部分顾客会如此注重仪表，经济收入一般都支付不起象Sensor这样的高价格产品。

例如，在印度尼西亚，公司的业务重点仍然放在通过简单的吉列产品向人们介绍刮脸的概念。

此外，吉列的一次性剃须产品面临两个竞争对手：来自美国的Bic品牌和印尼当地生产的Bagus品牌。

这两个品牌在印尼的销售量都不大，所以竞争并不是很激烈。

同时，印度尼西亚的政策禁止外国公司直接进口或分销产品。

这些管制政策保护了印尼国的分销商，导致了分销的低效率。

外销渠道存在很多问题。

公司采取的战略：1、从全球角度去思考问题，按照当地风俗习惯对产品进行定位。

2、进行市场评估，因地制宜，把握好印尼及东欧广大市场的同时对销售方案进行改观，投其所好。

3、科技创新，加大对产品的科技投入，提高产品的市场竞争力。

4、扩大市场，让全球消费者都可以到相应的地方买到产品。

目录1、背景吉列公司成立于1901年美国的波士顿，它是世界上刀片和剃刀产品的最大生产商，吉列的生产作业遍布在24个国家的50家工厂。

1905年公司在伦敦设立了一家办事处，第二年在巴黎建立了一家刀片生产工厂。

公司的产品通过批发商、零售商和代理人销售到世界各地的200多个国家和地区。

吉列公司于1971年进入印尼市场，当时它与当地一家公司建立了合资企业，吉列占有其中主要的股份。

1996年公司在印度尼西亚的刀片销售将从1亿1500万片增长到1亿3600万片。

考虑到1995年的刀片销售量比上一年增长了17%的实际情况，这一预测似乎很有道理。

对于在市场营销上的投资水平超过1995年总销售收入12%的标准是否会进一步加速市场发展尚存在怀疑。

考虑到吉列的业务在亚洲太平洋地区其它国家的增长率， 1993年，吉列公司占据了刀片市场销售量的28%。

龙源期刊网 吉列的诚信和担当作者：来源：《作文周刊·七年级读写版》2017年第13期20世纪初，坎普和好友尼克逊合伙成立了一家小公司。

新产品上市后竟然滞销，1903年全年的销售记录不足两百件。

为了提高销量，坎普在改善产品质量的同时，还举办了一个“购物有奖”活动，被抽中的顾客最高可获一万美元奖金。

可是，广告传单在印刷过程中出现了错误，将一万写成了十万！当坎普发现这个错误的时候，这个消息已经一阵风似的传开了，想要更改都来不及了。

不过，一等奖产生后，中奖人却迟迟没有前来领奖，而且根本联系不上。

“哈哈，这可不怪我们哦。

开始我还担心广告印刷错误会让我们白白损失一大笔钱，没想到反而全省下了。

”尼克逊庆幸地大笑起来。

坎普思忖了片刻后说：“不，我们不能这样做。

”“可是，我们并不是不给，是他没来领取啊。

”尼克逊很不解。

坎普认真地说：“既然作出了承诺，我们就要尽力去实现，不能找任何借口和理由。

”之后，坎普通过各种渠道寻找中奖者，包括用覆盖面广、影响力大的报纸和刊物刊登寻人启事。

三个月后，坎普终于联系上了那名中奖者，并按照宣传单上写的那样，奉上了十万美元奖金。

这十万美元对坎普的公司来说不是一笔小数目，甚至可能会让本就不雄厚的公司元气大伤。

但意外的是，公司的生意却一下子火爆起来。

原来，坎普在寻找中奖者的过程中，无形中增加了公司的知名度，人们都说“如此信守承诺的公司，产品一定不会差”。

此后，公司业绩越来越好，其生产的剃须刀后来也成为全世界畅销产品。

是的，这家公司就是美国波士顿的吉列公司，而创始人就是金·坎普·吉列。

（作者张君燕，选自《学生·家长·社会》2016年第12期）素材解读诚信是人际交往的名片，是立足市场的基石。

吉列的成功除了立足于产品可靠的质量外，更源自于他对责任的承担和对诚信的遵守。

有了如此的责任心，才能立足于社会，赢得众人的信赖，收获成功的果实。

适用话题诚信、担当、责任心、成功的途径。

第10章吉列公司创始人金-坎普-吉列美国吉列公司生产的蓝吉利刮胡刀片享誉世界几十年之久，它的成功离不开吉列公司出色的产品决策。

吉列的创意是制造一种安装着极薄刀片的剃刀。

这种剃刀被置于一种能防止人们剃伤自己的装置中。

刀片是一次性的，需要每天更换--这是个很不错的赚钱机器。

在推出自己的创意后一年内，他就出售了９万个剃刀和１２００万块以上的刀片。

今天，吉列剃刀仍然畅销，很少有什么其他物品的销售能与之媲美。

在制造和销售剃须刀片这个最主要的业务范围内，吉列公司垄断了市场。

1、推销员的发现１８５５年１月５日，金-坎普-吉列出生在美国芝加哥一个小商人的家庭里。

因为父亲做的是小生意，所以很不稳定，家境时好时坏。

１６岁那年，吉列遇到了他第一个挫折，父亲的生意破产，家徒四壁，正在上学的吉列为了减轻家里的负担，被迫辍学。

为了维持生计，他开始走向社会，寻找一份自食其力的工作。

对于一个没有学历、没有经验的人来说，最容易找到的工作就是推销员了，吉列走上了推销员之路，而且一干就是２４年！推销员的工作既辛苦又不稳定，在激烈的竞争环境中，他整天忙忙碌碌地为不同的公司推销着日用百货、食品、化妆品、服饰等各类物品。

艰辛的推销员生涯使吉列的意志和能力受到磨练，也积累了不少营销知识和社会经验，并逐渐从幼稚走向成熟，为吉列并不甘心就这样庸庸碌碌过一辈子，他在寻找机会，能够有自己的事业！机会并没有从天而降，而是某一天，他在最平凡的日常生活中产生了灵感。

作为一名有经验的推销员，他每次会见客户前，总要修饰打扮一番，是一道必经的程序。

当时的剃须刀是刀身和刀柄连在一起的，既笨重，又不锋利，刮脸费时费力，稍不留神还会刮破脸。

由于刀身不能更换，要使剃须刀好使一些，只有频繁地磨刀。

当时磨刀有两种办法，一是送到专业磨刀店里去研磨，费时又费钱；二是在刀布上来回磨，这种办法至今还能在一些老式小理发店里见到。

吉列不止一次地尝到剃须刀不顺手的苦处，因此在刮脸的时候，他常常会想，最好能有一种轻便、锋利、安全的剃须刀来代替这种老式剃须刀。

哈佛克里斯汀生教授：华硕干掉了戴尔？用的是商科生常犯的错误？作者：龚孙昌-Alex 今天(10/31)有幸去听了哈佛商学院Clayton Christensen 教授的演讲。

Christensen 最为人知的就是―破坏式创新‖（disruptive innovation）理论。

在创新界可说是无人不知，无人不晓；他的丰功伟业请看维基百科，我就不浪费大家时间。

破坏式创新我多年前就如雷贯耳。

但第一次现场聆听本尊解释，还是特别有临场感。

而且这一次Christensen 阐述的破坏性创新模型比我印象中的更细致，更复杂。

Christensen 教授在这多年之间罹癌、抗癌，还是致力于推广这项观念。

看着他在讲台上略带疲惫、偶尔咳嗽的演说，少了几分名教授的气势，却多了一份使命感的坚定。

三种创新Christensen 用历史开场：自第二次世界大战以来，美国经历了9 次衰退。

前6 次美国都能快速复苏，但后面 3 次的复苏时间却越来越长。

为什么？Christensen 认为是因为美国创新的齿轮松了。

原本美国的创新齿轮有三部分，缺一不可：(1) 新市场创新（Market-creating innovation），(2) 维持性创新（sustaining innovation），(3) 效率型创新（efficiency innovation）。

请见下图：新市场创新新市场（Market-creating）创新的例子是PC。

一开始PC 市场仅有大型电脑市场（mainframe computer），仅限于最有钱的人才能购买，也就是最内部的圈圈。

随着技术的进步，造成产品的成本降低，新的市场出现了，也就是市场扩大到了外面的圈圈。

于是PC 出现了，让数千万人都能拥有电脑。

到后来智慧型手机出现，价格更低了，于是数亿人都能拥有电脑装置。

新市场创新的另一个例子是汽车。

一开始汽车贵得不得了，只有有钱人才能拥有。

直到亨利福特出现，生产出Model T，从此开拓了大众汽车的市场。

吉列的成功和失败
谭立江
【期刊名称】《管理观察》
【年(卷),期】2000(000)012
【摘要】@@ 大企业多方面求发展的最主要原因,就是避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里.谨慎的公司规划者在制定多角化发展路线时,会极力避免公司因某一产品的崩溃而元气大伤.无论什么收入总比完全亏损好得多.
【总页数】2页(P24,20)
【作者】谭立江
【作者单位】无
【正文语种】中文
【相关文献】
1.两看"傻棋"赢天下--"保险剃刀大王"吉列的成功秘诀 [J], 陈光岳
2.成功是成功者的纪念碑，失败是失败者的墓志铭 [J], 俞敏洪
3.失败并成功着—感悟生活，体会成功与失败 [J], 梁菁菁
4.外国银行成功和失败的经验教训之四企业文化的力量——美国雷曼兄弟公司和高盛公司成功和失败的经验教训 [J], 刘姝威
5.成功是成功者的通行证,失败是失败者的座右铭——戴尔670亿美元豪购案 [J], 晓月
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