领导能力的测试
1、交流的方法
A □对于部下经常交流情报，发生了问题立即交谈。
在交谈时让大家都积极发表自己
的看法，意见不一致时，直到得到理解为止进行对话。
B □仅利用通常的渠道交流是不充分的，因此也常用非正常的渠道。
使部下积极的提
出意见，同时也使部下在此意见实施之前参与讨论。
C □首先心上挂念着的是创造有亲密友好的工作场所、对非正式的情报交流也挂在心
上，根据场合甚至进行社交对话。
D □上面来的指示，命令不走样的传达。
关于工作情报对部下只限传达最小限度。
工作
以外的情报是不必要的，不积极的交流。
E □与部下只进行必要的对话。
必要的、必须知道的事可靠的的传达到。
只从自己这
方传出情报，出现与自己不同意见及方法时通过讨论做出决定。
2、指示、指导的方法
A □着眼于当前的工作发出指示。
对将来的事不多考虑往往根据过去的实际业绩提出
指示。
B □对部下的指示以命令形式给出，几乎不做让部下讨论，提出改善方案的事。
C □给出指示时尽可能取使人之间关系不变坏的方法。
尽可能取柔软的、随便的方法，
让人感觉不到是增加了压力。
D □几乎不给出指示，每当问题发生时，一个个来解决。
E □以工作中的重要问题为中心，在健全的作法下给出能处理的指示。
这一指示是建
立在清楚的方法及事实基础上的
3、对错误、违反规则的管理
A □“又出事了！总是发生各种各样的错误。
唉，已经错了也没办法了！”
B □“人嘛，谁都会出错的，你也已经尽了最大的努力了，行了、行了，好事也会有
的嘛！”
C □“一次可以原谅，第二次可就不能饶恕你了。
下次再犯的话，可要受处分了。
”
D □“这件事是谁干的？马上检讨！”
E □“你也尽了力了，真可惜！不过，重要的是弄清楚为什么会出现这一问题的，我
们一起来研究吧。
”
4、对待不平、不满
A □首先对部下能提出意见表示感谢的心情。
接着把这反映给上司，按上司的意见办。
如果上司不理睬的话，则婉转的告诉部下：“我已经努力过了，上司不听。
”
B □当部下来诉说不平或者不满时，压住怒火听。
一边听一边提出与谁商量的建议。
以后部下没有如果没有相当强烈的要求向上反映的话，则不再采取任何行动。
C □动员部下坦率的暴露不平、不满，努力做到认真听和理解。
接着与部下一起弄清
楚问题在哪里，并考虑解决对策。
D □提出不平与不满只是提供了本人欲望没有满足而发泄的机会。
因此，往往责备说：
“别说像小孩子那样的话！”
E □因部下提出的不平或不满中，有时隐藏这重要的问题，对每一个都调查是否有根
据。
如果正当的，就劝说按照正当的手续提出不满投诉。
5、对待感情激动的部下
A □无论是部下同事间吵架的场合，还是对自己有敌意的场合，总站在上级的立场上
把它压住。
B □如有对抗的情绪，使之表面化。
确认理由后，通过相互间谈话找出根本的原因。
C □表示出大多数人能接受的想法，使任何人都没有极端的反抗情绪。
劝说人们为了
保持人际关系，必须允许各人有某种程度的自说自话。
D □为了保持工作场所和睦的气氛，争取在全体人员中解开有敌意的人的情绪。
E □工作中产生敌意是正常的，不成问题。
谁都不想卷进这类问题，因此，采取听之
任之，放任不管的态度。
6、评价业绩
A □对于部下总是表达自己感激的心情，以肯定表扬为主，对于个人的问题也总是在
轻松的不深刻的气氛中成为商谈对手。
为了得到部下的协力，说些温和的话，即使
工作成绩上出了问题，也尽量不说三倒四。
B □对于工作成绩是通过交谈来设定从现在起明确的目标。
关于到现在止的工作成绩
的问题，联系到可能达成的目标，相互间坦诚的进行研讨。
不仅研讨部下的事，也
谈作为上司自己的行为。
C □谨慎的进行工作成绩的评价。
认为对部下进行批评的话会伤害感情，如对部下进
行表扬暗示提拔、提薪。
因此，进行谈话尽可能短，这样可以避免带感情的争论。
D □为了让部下认清他们自己的位置，一年进行两次左右的评价。
通过效率评价系统，
客观的判定生产性的高低，给予部下提薪、提级。
E □对于部下的长处和短处两方面都进行评价。
对于特别成问题的欠缺点，明确给出
改善的方案。
重要的是要让部下认可对其工作的评价。
你的管理模式分析表
1-1型：对人际关系和业绩的关心度低，一般采取极端消极的态度。
1-9型：一心想和他人搞好关系，迎合他人的想法，改变自己的想法，给人不信任感。
9-1型：采取过于专制的领导态度，有强求成员的倾向
5-5型：对人和业绩表示适当的关心，由于妥协，缺乏有力的领导力
9-9型：对人和业绩表示强烈的关心，面对问题能想办法从根本上解决。
