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公司“三重一大”决策制度实施办法、细则（3篇）工程建设有限公司“三重一大”决策制度实施办法第一章总则第一条为规范领导班子民主决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证企业科学发展，根据国家、省和集团公司“三重一大”决策制度有关文件精神，结合工作实际，制定本办法。
第二条“三重一大”事项是指：公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。
第三条公司“三重一大”事项坚持集体决策原则。
董事会、公司党政班子联席会、经理办公会、职工代表大会等决策机构依据各自职责、权限和议事规则，集体讨论决定“三重一大”事项。
第二章“三重一大”事项主要内容第四条重大决策事项。
是指关系到公司改革、发展、稳定和职工切身利益的重大事项。
主要包括：（一）贯彻落实党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重大决策、重要工作部署的意见和措施；（二）党的建设、精神文明建设、思想政治工作和企业文化建设的重大问题；（三）公司发展方向、经营方针，中长期发展规划等重大战略的制定和调整；（四）公司年度生产经营计划的制定和年度工作报告的审定；（五）公司年度财务决算、预算的制定和调整；（六）公司合并、分立、兼并重组、改制以及解散、申请破产等改革方案和改革措施的制定；（七）公司领导班子建设、干部队伍建设、职工队伍建设、党风廉政建设工作中的重大问题和相关政策；（八）公司领导班子成员分工、机构的设置、调整及人员编制；（九）公司重要规章制度的制定、修改和废除；（十）公司增减注册资本和修改公司章程；（十一）公司荣誉称号的授予和需通报的奖惩事项；（十二）公司薪酬分配、奖金分配、职工分流安置、劳动保护措施等涉及职工切身利益的重大事项；（十三）重大人身伤亡、责任事故及突发事件的处理；（十四）公司资产调整、产权转让、对外投资等事项；（十五）需向上级单位请示或报告的重要事项；（十六）领导班子认为应当集体研究决定的其他重要问题。
第五条重要人事任免事项。
“三重一大”事项集体决策制度模版第一章总则第一条按照集团公司“三重一大”(重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用)集体决策要求，为推动我公司党风廉政建设和反腐败工作，防范决策风险，提高科学决策、民主决策、依法决策、正确决策的能力和水平，推进公司各项工作有序、有效地顺利开展，结合公司实际情况，特制订本制度。
第二条本制度适用于____。
第二章“三重一大”的范围第三条重大事项决策范围一、贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和上级重要决定、重要文件、重要会议精神以及要向上级请示、报告的重要事项；二、公司的发展方向、经营方针和目标，中长期发展规划、年度经营计划等重大战略管理事项；三、年度工作报告、财务预算方案、决算方案、审计工作和利润分配方案；四、增加或减少注册资本，发行公司债券以及公司合并、分立、变更公司形式、投资设立企业、股权收购、股权转让和产权置换；五、融资和担保事项；六、资产非正常报废和大额资产处置；七、公司重大重组改革方案；八、薪酬分配以及涉及职工重大切身利益等重大利益调配和提请职工代表大会审议的重要事项；九、党风廉政、精神文明和企业文化建设中重要问题；十、公司机构设置、人员编制、重要管理规章制度的制定、修改及废除；十一、涉及对公司有着重要影响的其他重要问题和应对重大突发事件方案。
第四条重要干部任免范围一、中层干部任免和调整；二、重要岗位上的人事调整；三、后备干部人选推荐；四、委派出资人代表和指定股权代表。
第五条重要项目安排范围一、合资、合作和重组改制项目；二、出国培训及考察；三、公司重大活动；四、公司重点建设项目，重要技术引进和技术改造项目。
第六条大额度资金的使用范围一、重大固定资产投资；二、建设项目、技术改造项目或开发项目等项目投资；三、长期股权投资；四、集中奖励或绩效工资确定；五、对外捐助、赞助；六、其他大额度资金使用。
第三章“三重一大”决策的原则和方式第七条“三重一大”决策的原则一、依法决策原则。
“三重一大”决策制度实施细则模版第一章总则第一条为加强决策科学化、规范化、民主化，有效推进“三重一大”决策制度的落地实施，特制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于各级组织和机构，包括但不限于政府部门、企事业单位、社会组织等。
第三条本实施细则基于相关法律法规和党内规定，结合实际情况，对“三重一大”决策制度进行具体操作和补充规定。
第四条“三重一大”决策制度是指决策前的调查研究、决策过程中的民主讨论、决策后的评估总结和决策结果的公开。
第五条本实施细则的具体解释权归责任机构所有。
第二章决策前的调查研究第六条决策前的调查研究是指在决策制定之前，对相关问题进行科学调查和研究，为决策提供科学依据。
第七条决策前的调查研究需要明确调查目标、调查内容、调查方法、调查范围等，并制定调查计划。
第八条进行决策前的调查研究时，应遵循客观、公正、科学、严谨的原则，确保调查结果真实、准确、可靠。
第九条决策前的调查研究结果应以报告形式呈现，并提交给责任机构审查和评估。
第十条责任机构要对决策前的调查研究报告进行评估，审查调查方法是否合理、调查结果是否可信，以及结果是否与决策相关。
第十一条责任机构可根据情况决定是否进行决策前的听证会、座谈会等形式的民主讨论，邀请相关人员提供意见和建议。
第三章决策过程中的民主讨论第十二条决策过程中的民主讨论是指在决策制定过程中，对决策内容和方案进行广泛、公开、透明的讨论和征求意见。
第十三条决策过程中的民主讨论应视具体问题而定，可以采用会议形式、问卷调查、专题研讨等形式。
第十四条决策过程中的民主讨论应包括权威专家、有关方面的代表、相关利益群体的代表等。
第十五条决策过程中的民主讨论应公开透明，各方提出的意见和建议应有记录并纳入考虑。
第十六条责任机构要对决策过程中的民主讨论进行整理和汇总，形成决策方案的初稿。
第十七条针对决策方案的初稿，责任机构应进行内部评审，并将评审意见反馈给参与讨论的各方。
第十八条决策方案的修改和完善应充分考虑民主讨论的意见和建议，确保决策结果能够兼顾各方利益。
1目的为了加强中国核工业华兴建设有限公司国内工程事业部XX分公司制度管理，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，结合分公司实际情况，特制定本细则。
2适用范围本程序适用于分公司党委（总支）会、经理办公会、党政联席会等。
本程序具有强制性，各相关部门、单位必须严格执行本程序规定。
3参考文件及规范―《国内事业部三重一大决策管理程序》（HXDPD-GP-DI-001)4职责4.1分公司党委书记/党总支书记、经理分公司“三重一大”决策程序实施细则”的主要责任人，对决策的落实负主要领导责任。
4.2分公司领导班子其他成员对分公司“三重一大”的决策落实负直接领导责任。
4.3分公司纪委书记对分公司“三重一大”决策程序实施细则执行的监督工作负主要领导责任。
4.4分公司综合办公室―负责组织编制、修订及解释本细则。
―负责对分公司“三重一大”决策程序实施细则执行情况进行监督检查。
―负责监督、指导、检查下级单位“三重一大”决策程序实施细则的制定、执行情况。
―负责党委会、经理办公会的会议通知和会议材料的收集、整理和分发。
―负责党委会、经理办公会决定事项、过程、参与人及其意见、结论等内容的详细记录、会议纪要整理并存档备查。
―负责按规定向上级管理机构报告有关决策情况。
―负责督办决策事项的执行情况。
―负责重要人事任免等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。
―负责重大事项决策中党委会相关议题收集及资料准备。
4.5分公司运营部负责市场开发、项目投标等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。
4.6分公司财务部负责大额度资金使用等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。
4.7分公司其它部门负责完善本部门业务程序，相关业务流程应符合“三重一大”决策程序实施细则。
5决策原则5.1依法决策决策必须符合党的方针政策、国家法律法规，保证决策的合法合规。
5.2科学决策决策前必须加强调研论证和相关咨询工作，完善决策机制，健全议事规则，增强决策的科学性、务实性和高效性，减少决策失误。
1目的为了加强中国核工业华兴建设有限公司国内工程事业部XX分公司制度管理，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，结合分公司实际情况，特制定本细则。
2适用范围本程序适用于分公司党委（总支）会、经理办公会、党政联席会等。
本程序具有强制性，各相关部门、单位必须严格执行本程序规定。
3参考文件及规范―《国内事业部三重一大决策管理程序》（HXDPD-GP-DI-001)4职责分公司党委书记/党总支书记、经理分公司“三重一大”决策程序实施细则”的主要责任人，对决策的落实负主要领导责任。
分公司领导班子其他成员对分公司“三重一大”的决策落实负直接领导责任。
分公司纪委书记对分公司“三重一大”决策程序实施细则执行的监督工作负主要领导责任。
分公司综合办公室―负责组织编制、修订及解释本细则。
―负责对分公司“三重一大”决策程序实施细则执行情况进行监督检查。
―负责监督、指导、检查下级单位“三重一大”决策程序实施细则的制定、执行情况。
―负责党委会、经理办公会的会议通知和会议材料的收集、整理和分发。
―负责党委会、经理办公会决定事项、过程、参与人及其意见、结论等内容的详细记录、会议纪要整理并存档备查。
―负责按规定向上级管理机构报告有关决策情况。
．―负责督办决策事项的执行情况。
―负责重要人事任免等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。
―负责重大事项决策中党委会相关议题收集及资料准备。
分公司运营部负责市场开发、项目投标等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。
分公司财务部负责大额度资金使用等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。
分公司其它部门负责完善本部门业务程序，相关业务流程应符合“三重一大”决策程序实施细则。
5决策原则依法决策决策必须符合党的方针政策、国家法律法规，保证决策的合法合规。
科学决策决策前必须加强调研论证和相关咨询工作，完善决策机制，健全议事规则，增强决策的科学性、务实性和高效性，减少决策失误。
民主决策必须充分发扬民主，深入开展调研，广泛听取意见，依据决策机构的职责和议事规则、集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人或少数人专断。
“三重一大”实施细则第一篇：“三重一大”实施细则三公司分公司执行“三重一大”制度实施细则为进一步贯彻落实“三重一大”制度，依照工程局和公司落实“三重一大”制度实施办法，特制定中央储备粮白城直属库执行“三重一大”实施细则。
一、“三重一大”制度的主要内容“三重一大”制度，是指企业的重大决策事项、重大项目安排、重要人事任免及大额度资金的使用需经领导班子集体讨论决定的制度。
1、重大决策主要是：贯彻落实公司重大决策部署的方案、举措等事关全局的重要事项，分公司发展规划、经营方针、年度计划和财务预决算、重大合资合作方案、重大融资方案、涉及职工切身利益的重大问题，领导班子工作分工，分公司机构调整、人员编制，分公司党的建设，分公司重大事件的应对方案。
2、重大项目主要是：贸易玉米收购、出售、大宗物资采购、机械设备的购置，各种贷款、借款、担保等。
3、重要人事任免主要是：分公司部门正副职管理人员、项目部经理及重要岗位人员的选拔聘用、任免，对违反党纪政纪的党员干部的处理意见。
4、大额度资金使用主要是：分公司贷款融资的使用，履约保证金缴纳、经营性回扣（经班子会研究报公司批准），工程款、大宗材料采购款资金支付情况每半年向班子会通报一次。
二、“三重一大”决策的原则党政领导班子讨论决策重要事项，都必须按照个别酝酿、集体讨论，民主集中、会议决定的原则，由集体做出决定。
三、“三重一大”决策的形式和程序按照公司落实“三重一大”制度建立的相应议事规则，分公司可通过经理办公会、党政联席会形式，集体研究，分析讨论，表决通过。
1、重大决策、重大项目安排和大额度资金使用履行以下程序：（1）重大决策、重大项目安排和大额度资金使用做出决策前，应由有关部门对所涉及的事项进行科学、审慎的可行性调研论证。
（2）重大决策、重大项目安排和大额度资金使用的决策前，党政主要领导应就决策议题协商一致，统一思想，将决策议题提前告知班子成员，并在调查研究、发扬民主的基础上做出决策。
“三重一大”决策制度实施细则范本一、概述《三重一大》决策制度旨在加强组织决策的科学性、民主性和透明度，确保决策的合法性和有效性。
本实施细则旨在规范和完善《三重一大》决策制度的具体操作步骤和要求。
二、总则1. 实行“三重一大”决策制度是推进决策科学化、民主化、法治化的重要举措，是健全决策集体领导、集体决策、集体讨论、集体决策和集体执行的重要保障。
2. 本实施细则适用于各级组织的决策活动，包括但不限于集体讨论、决策会议、决策报告等。
3. 在制定本实施细则时，遵循合法、公正、公开、透明的原则，并考虑实际操作的方便性和实用性。
三、决策程序1. 决策前的准备工作（1）明确决策的目标和范围，明确决策的背景和前提条件。
（2）调查研究，了解相关情况，收集必要的数据和信息。
（3）组织相关方进行广泛的意见征集，听取不同意见和建议。
2. 决策讨论阶段（1）各相关方参与讨论，发表意见和观点，在充分尊重事实和理性的基础上提出建设性意见。
（2）讨论要围绕决策的主要议题展开，充分归纳和总结各方意见，确保充分发挥集体智慧。
3. 决策会议（1）决策会议应提前通知，确保相关人员能够参与和准时参加。
（2）主持会议的人员应确保会议的质量和效果，秉持公正、公开的原则，鼓励各方坦诚交流和辩论。
（3）会议记录要详尽完整，确保决策的准确性和可追溯性。
4. 决策报告阶段（1）决策报告应包括有关决策的背景、目标、理由和结果等内容。
（2）决策报告应经相关方确认和签署，确保决策的合法性和可执行性。
（3）决策报告要向相关方进行发布和公开，确保透明度和公正性。
5. 决策的执行和跟踪（1）决策的执行过程中，应建立有效的监督机制，确保决策的及时、准确、全面的落实。
（2）决策的执行情况要定期进行跟踪和评估，及时调整和改进决策的措施和方法。
四、决策参与主体1. 决策参与主体应包括相关部门和相关人员，确保涵盖决策的各个方面和利益相关方。
2. 决策参与主体应具备相应的专业知识和经验，能够客观、全面地分析问题和提出意见。
“三重一大”决策制度实施细则范文第一章概述第一条为了加强决策的科学性和民主性，充分发挥各级组织和广大党员干部的主观能动性，有效推进党的各项事业的发展，特制定本决策制度实施细则。
第二条本细则适用于党的各级组织和各级党员干部的决策工作。
第三条决策工作应坚持以下原则：民主集中、科学决策、权责清晰、公平公正、实事求是。
第四条决策制度的核心是“三重一大”决策模式，即重大问题经过广泛调研、多方协商达成一致后，提交重大决策会议讨论并形成决策。
第二章决策流程第五条决策流程包括问题确定、调研、协商、决策会议、执行的全部环节。
第六条问题确定环节应严格按照问题导向、目标导向和效果导向原则，明确问题的性质、范围、重要性，并确定工作组成员。
第七条调研环节应广泛收集信息，深入了解问题的实质，调查研究，形成调研报告。
第八条协商环节应充分发挥各方的主观能动性，广泛征求意见，形成协商意见。
第九条决策会议是重大决策的决策环节，由主要负责人和有关人员组成。
会议由主持人主持，根据事项的重要性可以形成专题会议或常委会议。
第十条决策会议应对问题进行全面、客观、深入的分析和讨论，充分发挥民主集中的优势，形成决策方案。
第十一条执行环节应将决策方案转化为具体的任务和行动计划，并落实到相关部门和个人。
第十二条决策流程之间应建立紧密的联系和衔接，每个环节应有相应的时间节点和责任人。
第三章决策原则第十三条决策应坚持以下原则：（一）集体领导原则：重大决策应由集体讨论决定，任何个人都不能擅自决定。
（二）民主原则：决策应广泛征求各方意见，形成多方协商的决策。
（三）科学决策原则：决策应基于充分调研和科学分析，遵循事实和规律。
（四）透明公开原则：决策应公开透明，各方都有权了解决策的内容和原因。
（五）执行责任原则：决策应明确责任分工，确保决策的有效执行。
第四章决策的质量监控第十四条决策的质量监控是保证决策执行有效性和科学性的重要环节。
第十五条决策的质量监控应定期对决策执行情况进行评估和反馈，发现问题及时调整决策方案。
标准实用文案1目的为了加强中国核工业华兴建设有限公司国内工程事业部XX分公司制度管理，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，结合分公司实际情况，特制定本细则。
2适用范围本程序适用于分公司党委（总支）会、经理办公会、党政联席会等。
本程序具有强制性，各相关部门、单位必须严格执行本程序规定。
3参考文件及规范―《国内事业部三重一大决策管理程序》（HXDPD-GP-DI-001)4职责4.1分公司党委书记/党总支书记、经理分公司“三重一大”决策程序实施细则”的主要责任人，对决策的落实负主要领导责任。
4.2分公司领导班子其他成员对分公司“三重一大”的决策落实负直接领导责任。
4.3分公司纪委书记对分公司“三重一大”决策程序实施细则执行的监督工作负主要领导责任。
4.4分公司综合办公室―负责组织编制、修订及解释本细则。
―负责对分公司“三重一大”决策程序实施细则执行情况进行监督检查。
―负责监督、指导、检查下级单位“三重一大”决策程序实施细则的制定、执行情况。
文档―负责党委会、经理办公会的会议通知和会议材料的收集、整理和分发。
―负责党委会、经理办公会决定事项、过程、参与人及其意见、结论等内容的详细记录、会议纪要整理并存档备查。
―负责按规定向上级管理机构报告有关决策情况。
―负责督办决策事项的执行情况。
―负责重要人事任免等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。
―负责重大事项决策中党委会相关议题收集及资料准备。
4.5分公司运营部负责市场开发、项目投标等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。
4.6分公司财务部负责大额度资金使用等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。
4.7分公司其它部门负责完善本部门业务程序，相关业务流程应符合“三重一大”决策程序实施细则。
5决策原则5.1依法决策决策必须符合党的方针政策、国家法律法规，保证决策的合法合规。
5.2科学决策决策前必须加强调研论证和相关咨询工作，完善决策机制，健全议事规则，增强决策的科学性、务实性和高效性，减少决策失误。
第一章总则第一条为进一步贯彻执行中共中央、国务院《关于进一步推进国有企业贯彻落实”三重一大”决策制度的意见》精神,规范集团公司的重大决策行为，提高决策水平、防范决策风险。
促进领导干部廉洁从业和推进党风廉政建设和反腐败斗争的深入开展，保障科学发展,结合集团公司的工作实际，特制定本实施细则.第二条“三重一大”事项决策必须遵循以下原则：（一)凡涉及集团公司重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由集团公司领导班子集体作出决定。
（二)坚持依法决策，遵循国家法律法规、党内规章制度及集团公司相关规定，保证各项决策合法合规。
（三)坚持民主决策,领导班子成员要正确处理好民主与集中的关系，带头执行民主集中制，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求进行决策,保证权力正确行使.（四)坚持科学决策，以科学发展观为指导，解放思想，实事求是，重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，有效防范决策风险，增强决策科学性,避免决策失误.（五）坚持规范决策,领导班子和领导干部要按照议事规则和各自职责、权限进行决策。
第二章“三重一大”事项的主要内容第三条“三重一大”是指:集团公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项.第四条重大决策事项主要包括：（一）集团公司贯彻落实党和国家的路线、方针、政策以及上级重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施。
(二）集团公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。
（三）集团公司年度计划、工作报告、财务计划、预算、决算等重大运营管理事项。
（四）集团公司及承资企业的改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、国有产权转让等重大资本运营管理事项。
（五）集团公司及承资企业的资产损失核销、资产处置、国有产权变更、利润分配和弥补亏损等重大资产(产权)管理事项。
（六）集团公司绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员等涉及职工切身利益的重要事项.（七）集团公司员工年度考核及奖惩的有关事宜。
1目的为了加强中国核工业华兴建设有限公司国内工程事业部XX分公司制度管理，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，结合分公司实际情况，特制定本细则。
2适用范围本程序适用于分公司党委（总支）会、经理办公会、党政联席会等。
本程序具有强制性，各相关部门、单位必须严格执行本程序规定。
3参考文件及规范―《国内事业部三重一大决策管理程序》（HXDPD-GP-DI-001)4职责4.1分公司党委书记/党总支书记、经理分公司“三重一大”决策程序实施细则”的主要责任人，对决策的落实负主要领导责任。
4.2分公司领导班子其他成员对分公司“三重一大”的决策落实负直接领导责任。
4.3分公司纪委书记对分公司“三重一大”决策程序实施细则执行的监督工作负主要领导责任。
4.4分公司综合办公室―负责组织编制、修订及解释本细则。
―负责对分公司“三重一大”决策程序实施细则执行情况进行监督检查。
―负责监督、指导、检查下级单位“三重一大”决策程序实施细则的制定、执行情况。
―负责党委会、经理办公会的会议通知和会议材料的收集、整理和分发。
―负责党委会、经理办公会决定事项、过程、参与人及其意见、结论等内容的详细记录、会议纪要整理并存档备查。
―负责按规定向上级管理机构报告有关决策情况。
―负责督办决策事项的执行情况。
―负责重要人事任免等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。
―负责重大事项决策中党委会相关议题收集及资料准备。
4.5分公司运营部负责市场开发、项目投标等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。
4.6分公司财务部负责大额度资金使用等相关“三重一大”事项前期准备及资料提供。
4.7分公司其它部门负责完善本部门业务程序，相关业务流程应符合“三重一大”决策程序实施细则。
5决策原则5.1依法决策决策必须符合党的方针政策、国家法律法规，保证决策的合法合规。
5.2科学决策决策前必须加强调研论证和相关咨询工作，完善决策机制，健全议事规则，增强决策的科学性、务实性和高效性，减少决策失误。
5.3民主决策必须充分发扬民主，深入开展调研，广泛听取意见，依据决策机构的职责和议事规则、集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人或少数人专断。
5.4集体决策必须由参与决策人员依据各自的职责、权限和议事规则，集体讨论决定。
5.5保密决策对决策和会议未通过的事项、限定范围内的事项、属于分公司秘密的事项，不得泄露。
6决策的主要范围“三重一大”事项的主要范围包括：重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用，具体内容见《XX分公司“三重一大”决策事项清单》（附件1）。
6.1重大决策事项主要指按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国有企业国有资产法》和其它有关法律法规、党内法规等相关规定，应当由分公司经理办公会、党委会决定的事项。
6.2重要人事任免主要是指分公司直接管理的人员的职务调整和奖惩事项。
6.3重要项目安排主要指在对分公司资产规模、资本结构、盈利能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。
6.4大额度资金使用是指超过由事业部所规定的分公司领导人员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用。
7决策程序分公司可通过党委会、经理办公会等形式对“三重一大”事项进行集体讨论，按照相关议事规则做出决策。
7.1“三重一大”事项决策前必经程序7.1.1调查研究，提出方案。
由分公司分管领导组织，相关部门或单位参与，必要时可成立专门调研组，形成调研报告，提出决策备选方案。
7.1.2充分沟通，征求意见。
应事先征求相关单位、部门和人员的意见，充分协商沟通。
对涉及面广、与员工利益关系密切的事项，应通过工会组织或职代会形式听取职工的意见和建议。
7.1.3法律审核。
重大决策事项、重大项目安排、大额度资金使用事项在提交会议决策前，涉及法律风险事项的按公司法律事务部相关规定，报请公司法律事务部出具法律意见书，审查相关事项是否合法以及有无法律风险。
7.1.4材料准备。
会议材料应按照相关议事规则提前送达出席和列席会议的人员。
包括决策备选方案和说明材料、可行性研究报告、论证评估报告、法律意见书等。
7.2重要人事任免的决策程序7.2.1民主推荐。
按照组织程序，选拔任用领导干部，原则上需经民主推荐，提出考察对象。
7.2.2酝酿。
在考察、上会讨论决定或决定呈报拟任用人选前，应充分酝酿。
根据拟任人选的职系和岗位情况，分别在党政主要领导、分管工作领导、组织人事部门负责人中进行酝酿，必要时应征求考察对象所在单位、部门领导的意见。
7.2.3考察。
对酝酿提名的考察对象，经会议研究通过后报事业部。
按照事业部干部管理程序属于分公司考察的,由综合办公室牵头组织考察，并形成考察意见。
7.2.4讨论决定。
对拟提拔干部的考察意见，应在分公司党委会上讨论决策。
讨论通过后，按照干部管理权限下发任免文件。
7.3重要项目安排的决策程序7.3.1由有关单位和职能部门、分管领导或党政主要负责人提出意见；7.3.2有关职能部门组织调研，进行可行性研究与论证；7.3.3分管领导听取职能部门调研和可行性论证情况汇报，并提出具体意见；7.3.4根据所要决策问题的内容，召开相应形式的会议讨论决定。
7.4大额度资金使用的决策程序7.4.1由有关部门提出资金的使用意向、额度。
7.4.2由分管领导负责，对资金使用情况进行审核，提出具体意见。
7.4.3根据资金使用意向、额度，按照规定权限，召开相应形式的会议集体研究决定。
7.5决策相关要求7.5.1分公司召开决策“三重一大”事项的会议，必须保证出席会议的有决策权的人员不少于总数的三分之二。
7.5.2分公司决策“三重一大”事项应当按照少数服从多数的原则。
必要时可采取记名投票进行。
赞同票超过半数的，方能形成决议。
投票表决时，党政主要负责人或其他相关领导应简要说明会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容。
7.5.3对于因故未出席的应出席人员，也可以书面形式表达意见，决策过程中记录在案。
决策后应将决策结果以会议纪要等形式告知所有应参会人员；对于应参会而未参会人员，如有不同意见可直接向总经理/党委书记反映，但必须坚决执行集体做出的决定、决议。
7.5.4在决策“三重一大”事项的会议上，出席会议人员应当充分讨论，对决策事项逐个发表意见，明确表示“同意”、“不同意”或“弃权”等意见，并说明理由、记录在案，承担相应的决策责任。
讨论时，主要领导或直接提议者最后总结发言。
7.5.5会议决定多个事项时，应逐项研究决定。
对意见比较一致的议题，形成会议决定；对讨论中存在严重分歧或发现有重大问题尚不清楚的，一般应当推迟做出决定。
7.5.6在决策“三重一大”事项的会议上，可根据议题内容，视情况邀请业务部门负责人和专家等列席会议。
列席人员可就讨论的议题发表意见和建议，但没有表决权。
7.6回避制度落实回避制度。
符合回避制度规定范围的人员，在形成“三重一大”事项集体决策时，应当回避。
7.6.1在“三重一大”事项决策过程中，决策事项有涉及出席人员本人、配偶、子女或可能影响公正决策的其他关系人的内容，应当回避。
7.6.2对重要人事任免进行表决时，按照有关回避表决的规定执行。
7.6.3回避分为自行回避与告知回避。
参与决策的人员或列席人员可由本人提出申请要求回避，也可由组织直接决定通知其回避。
8.决策执行8.1“三重一大”决策做出后，必须严格执行，个人无权改变集体决议。
如有不同意见，可以保留或者向上级反映；但在没有做出新的决策前，不得擅自变更或者拒绝执行。
8.2“三重一大”决策事项由领导班子成员、职能部门根据分工和职责组织实施；遇有分工和职责交叉的，由主要领导明确一名班子成员牵头，分公司领导按照分工组织实施。
负责执行决策的部门或单位应制定实施方案，明确责任领导、责任单位（部门）及责任人，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。
对实施过程中可预见及已发生的风险，执行部门应及时向分公司领导汇报并制定相应的预案措施。
8.3决策做出后，会议组织部门应及时填写《“三重一大”决策事项情况表》（见附2）留存。
须向上级主管部门报告的事项，应及时向事业部相关主管部门报告决策情况。
9监督检查9.1分公司关于本细则执行情况应积极配合事业部纪委、纪检监察室、法务与审计核算部等部门的监督检查。
9.2分公司纪委书记（纪检委员）、综合办和纪检监察人员对分公司范围内的三重一大制度执行负有监督责任，应当将“三重一大”决策程序实施细则的执行情况作为对分公司、管理部领导班子成员考察、考核的重要内容以及任免、经济责任审计的重要依据。
9.3领导班子成员执行“三重一大”决策程序实施细则的情况，作为领导人员经济责任审计的重点内容，作为领导班子民主生活会、领导人员述职述廉的重点内容，自觉接受监督和民主评议。
10责任追究10.1责任追究范围参与决策的人员应当对“三重一大”会议的决策承担责任。
对决策失误的责任人，按照权力和责任相统一的原则，进行责任追究。
违反“三重一大”集体决策程序，有下列情形之一的，追究有关人员责任：―个人擅自决定“三重一大”事项的；―违反“三重一大”决策程序的；―未深入调查研究、科学论证而盲目决策的；―不遵守、不执行集体决策的；―执行决策后对发现的、可能造成的损失，不采取补救措施的；―不按照规定向上级单位报告有关事项的；―泄露公司秘密或者国家秘密的；―其它应当追究责任的情况。
10.2责任追究依据对违反本细则的行为，依照《中国共产党纪律处分条例》等进行问责和追究纪律责任；给公司造成经济损失的，依照《企业国有资产监督管理暂行条例》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、公司《工程项目重大经济损失责任追究管理程序》等承担经济赔偿责任；违反规定获取的不正当经济利益，予以责令退还。
11附则11.1工程管理部应根据本细则的具体内容和要求，结合本单位实际，按照管理权限，制定本单位贯彻落实“三重一大”决策程序的实施细则，并报上一级纪检监察机构审核、备案。
11.2工程管理部应严格执行公司、事业部和分公司相关管理程序。
在履行本单位“三重一大”事项决策程序前，涉及需要上级事先批准或同意的事项，必须事先征得上级的批准或同意。
11.3《XX分公司“三重一大”集体决策制度执行办法》同时废止。
12附件附件1：XX分公司“三重一大”决策事项清单附件2：“三重一大”事项决策情况记录表附件1：XX分公司“三重一大”决策事项清单附件2：“三重一大”事项决策情况记录表1.“事项类别”填写重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作中的一项；2.“决策形式”填写党委会、经理办公会等；3.“决策议题”填写“三重一大”事项的具体内容；4.“决策内容”填写决策过程中个人发表意见的情况，投票表决等情况；5.“决策结果”填写集体讨论后的意见。
