薪酬设计的五步法包括

摘要：传统的种植设计方法往往是从种植设计的命名开始的，强调植物的美学特征。现代种植设计从空间角度出发，首先是作好种植的空间安排等基于工程技术角度。本文基于在上海工作的经验及“海派园林”的特点，试图从空间角度研究种植方法。由于从空间出发探讨种植设计方法难于理解，本文力图将它们细化成一种程序化且易于初学者掌握的种植设计步骤。并称之为“五步法”种植设计。

１．传统园林的种植特点

在谈到园林种植设计时，传统上我们常常谈到两种办法，那就是“规整式”种植设计与“自然式”种植设计。或者把它们归纳成西方园林与东方园林的种植特点之不同。严格说来，规整式种植设计与自然式种植设计只是西方古典园林与东方古典园林种植方式之差异，如意大利的台地园与法国的勒·诺特式园林是这样的，现代的西方园林种植特点也与此大相径庭了。

总体而言，传统的种植设计，比较重视个体的种植设计特点，特别是“一树孤植、两种对植、三树丛植”之类。现代的园林种植设计往往面临的不是两棵树的问题，而是两三百或者是两三千或者是两三万株树的问题了。由于传统是种植设计往往基于植物文化而不是基于植物空间问题，依靠“岁寒三友”、“十大名花”、“花中四君子”之类文化或美学的理论，实践上往往不能找到一个很好的种植设计程序及相应方法。

传统的种植设计往往是从乔木的设计及相应名称开始的。对种植设计的习性较为重视。对种植设计的习性重视是非常重要的，但可惜的是，它不是种植设计的全部。如何认识种植设计的空间特点及其布局方式，是种植设计之中必须要重视的问题，否则会重视种植设计的个体而忽视群体特征，所谓“只见树木，不见森林”。这就涉及到了现代园林的种植设计特点了。

２．现代园林与海派园林的种植特点

“海派园林”是一个已有前人提出，但不经常使用的一个词语。自上世纪八十年代以来，我国的园林开始十年浩动之后的复兴。有几股潮流影响了我国的园林界。其中深圳的“抽象式园林”、大连的大草坪与大广场之风均曾盛行全国。据作者观察，这几种风气均对上海园林界影响较小，上海在以程绪柯老先生为代表的上海理论界，一直在扎扎实实推行“生态园林”。一段时间，上海的“大树进城”在全国备受非议。虽然如此，现在大树进城的城市大有人在。包括棕榈种植的种植问题，上海开始领长三角乃至全国种植风气之先。概括起来，“海派园林”种植有如下特点：

薪酬体系设计培训

课程背景

本课程内容侧重于在绩效管理理念下的整体薪酬体系设计、以基本薪资为主导的全面薪酬成本策划，为企业建立一个公平公正，激励而具有市场竞争力的薪酬框架，从而为适应企业发展，变革而进一步开展的多元化薪酬政策设计打下良好基础。

本课程把绩效管理理念与薪酬体系设计，薪酬体系与整体成本结构，整体成本与基本薪资架构等核心内容环环相扣，从提高成本效益出发而着眼于激励高绩效的五步流程，设计公式，使薪酬设计者能够内部与外部，企业与个人实际利益自然而然地统一起来，是人力资源管理者必须掌握的基础知识与技能。

课程特点

* 注重设计逻辑理念与数据相结合, 使学员了解数据背后的原理, 以便根据本企业实际应用调整和改变.

* 成本结构整体规划使薪酬设计人员把握与提高应用成本预算的效率, 根据业务需求用钢在刃.

* 站在企业应用角度分析顾问公司的薪酬市场调查报告，指明背后的问题

* 提供给学员不同难易程度的调薪设计工具,使他们根据本企业发展需求判断应用.

* 分享工具应用的经验与案例

* 把薪酬设计与企业价值观结合起来介绍

培训对象 薪酬设计与管理人员，人力资源部经理

课程大纲

第一步 薪酬哲理

* 薪酬哲理表明企业对员工贡献回报的价值主张

* 薪酬哲理的变化如何反映企业经营战略的改变

* 薪酬哲理怎样描述

第二步 薪酬体系

* 有哪些薪酬体系

* 能力型薪酬体系与绩效型薪酬体系的区别在哪里

* 绩效型薪酬回报员工什么

* 绩效型薪酬体系管理模式

* 绩效型薪酬的依据是什么

* 何时应用员工能力测评结果

* 企业的误区在哪里

第三步 薪酬成本规划

* 整体薪酬成本包含什么主要内容

* 三项主要内容各自的定义，特点，价值

* 薪酬总额与现金总额的概念

* 核心薪酬成本概念的应用对于薪酬管理的实际价值

* 什么是核心薪酬成本

* 核心薪酬成本划分练习：

* 以基本薪资计划整体薪酬成本

第一步：岗位价值评估

建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准，而岗位价值评估是薪酬分级的基础。因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。

岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。

第一种岗位价值评估方法叫美世IPE2.0（International Position Evaluation）。

这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。图1是美世IPE2.0的评估因素。

图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素

第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法，企业因具体情况不同二选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用，有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。

表2 因素法岗位价值评估维度

岗位价值评估的两个核心价值：通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：

1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；

2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；

3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；

4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；

5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；

按照上述方式进行下一项打分。

第二步：对岗位价值评估数据进行分析。

表3某工程企业的岗位价值评估数据（部分）

薪酬设计七步法 （十二）

第十二讲 薪酬管理运作体系设计（下）

一. 如何确定员工在薪资带宽中的位置

第四个构成部分是操作性比较强的部分，实际上就是如何确定员工在薪资带宽中的位置，确定了员工的薪资带宽，划分了七个等级，到底什么样的人在上四分位，什么样的人在下四分位，怎么样进行操作，这里面做出了一个规定，第十三条：“所有的员工的基本工资的确定，由员工所在职位的职等薪值区间来确定”，也就是说根据所在职等宽度最大值、最小值和中位值来确定他的薪资，员工在职等薪值区间的位置的定位标准和原则是什么呢？

首先是下限有一个定义，也就是薪资做了切割以后，处于最下方的那个薪资，是什么样的人处于那种位置呢？没有任何工作经验的一些员工，在没有特殊的情况之下，是具有最低任职资格员工，该类别的员工虽然没有工作经验，但是已经具备了最基本的任职要求的标准，如学历和专业等等。比如一个应届大学毕业生经过实习期，转正以后第一次的定薪，就可以定位在下限。

（1）下四分位：是没有直接适应的背景，但是一般有一年以上的工作经验的新招聘的员工，可以在下四分之一区起薪，但是这些员工一般具有任职资格所需的教育水平，就是最基本的教育水平和技能水平，可视为通常需要经过一定的培训和实践才能够完全胜任。比如说人力资源部要招一个人力资源专员，发现有一个学管理学的人，通过培养以后能够胜任这个岗位，但是这个人有一个特点，他以前在其他的企业做了半年或者是一年左右的时间，做的不是人力资源，没有最直接试用的背景，在这个时候，一般是在下四分之一区起薪。

（2）中下四分位：是指对现任员工基本熟练履行职位职责时的付薪水平。该职位至少有一年的实践经验或者对来自类似的背景，具有最直接实践经验员工的付薪水平。比如企业现在要招一个人力资源部经理，比如他是应聘过来的，以前可能在某一个企业里面做的是人力资源部经理，那他是有最直接适用经验和背景的，那么他的起薪是在中下四分位。

（3）定位到中位值：这是现任员工在该职位上，至少通过一年的时间的积累经验，也就是说他做人力资源部经理至少做了一年，绩效水平达到良好，可以视为完全胜任职位时的付薪水平，这是中位职的一个定位标准。