薪酬设计七步法 (五)

薪酬设计七步法 （五）

第五讲 职位评估与职层评估（上）

一．什么是职位评估和职层评估

经过薪酬战略的澄清以后，进入薪酬设计七步法的第三个操作步骤，叫职位评估或者职层排序，也就是如果我们选择在薪酬战略里面选择了以岗位为核心或者以职位为核心的薪酬管理的模式的话，要做的工作就是职位评估。如果选择的是以能力为基准的薪酬管理模式的话，所要做的工作就是对职位序列的层级，进行排序，进行评估。

职位评估和职层排序是进行薪资构架设计的一个基础工作，从定义上来讲，它是确定职位或者职层相对重要性的技巧，就是分辨出哪个岗位对于企业战略更有意义，哪一个职层（职位的层级）外部人才的获取更有难度，它是一个确定相对重要性的技巧，是实现企业薪酬内部公平性、相对公平性的重要方法，而选择何种模式，取决于企业的薪酬战略。

也就是在薪酬策略里面，已经确定了整个模式，如果是以职位为基准，就做职位评估，如果是以职层能力为基准的，就进行职位排序，无论采用哪种，首先要选择评估的办法。

怎么样来确定岗位相对重要性的呢？

分为两大类别：

定性分析法和定量分析法。

定量又有要素分析法和基点法等等的方法。现在人力资源管理的操作技术相对已经比较成熟了，很多企业所选择的方法都是定量分析方法，就是对岗位的价值选择评估模型进行打分，然后根据事先设定的标准来确定这个岗位的价值，基本上是做定量分析的。

定量分析首先要选择评估工具，用什么样的模型对企业内部的岗位价值、职位层级的价值进行评估呢？评估工具分为两大类别：

 通用型的职位评估工具

所谓通用性的职位评估工具指的是当今比较流行的一些评估工具。我们在选择这种评估工具的时候，就是“拿来主义”，拿来以后基本上不会做大的调整，就在企业里面进行操作。

 量身定做的工具

根据企业战略驱动的核心能力，推导出各种要素来进行评估。

这两大类别的评估工具各有优缺点，有不同的适应范围：

通用型的职位评估工具的优点： 1．基本上是通过大量的企业案例的验证的要素确定，具有科学性，设定这个评估模型的指标和权重的时候，已经经过大量的样本检验，由于经过实操性的检验，操作人员对于每一个因素的把握相对比较精准。

2．可以获得薪资数据库的支持

简单的岗位名称的对比往往不具备现实的意义，给予职等的岗位的薪资对比才有意义。

市面上流行的，就是我们讲通用型的职位评估工具一般有哪些呢？

就是国际五大人力资源咨询公司用的，比如说海氏三维评估、美世国际职位评估体系（IPE，International Position Evaluation），用因素提取法进行评估，第三个就是华信惠悦的全球职位评估系统（GGS），第四个要素是华信惠悦的十因素分析法，它是针对中国企业所开发的一个评估工具，还有一个是翰威特的七因素分析法，这些基本上是在目前人力资源管理领域里面相对通用的评估工具。

这些评估工具最大的特点是什么呢？

优点是它有数据库的支持。数据库的支持作用远远高于做市场薪酬调查的效果，因为有些行业，竞争对手是不可能把薪酬数据提供出来的，这时可以借助外部的薪资数据库来帮助我们进行外部市场薪资的对比，协肋我们做薪资变革。

缺点是与个性化的工具对比，缺乏企业的针对性，也就是在要素的评估上，在内部的认同上面需要大量沟通。

个性化的评估工具的优势是什么？具有企业的针对性，可以通过反复的沟通、讨论，使公司的内部达成对于上述评估要素的共识，这是它的优点。

它的缺点是没有经过大量企业案例的验证，要素的确定的科学性有待于检验。

第二个是由于没有经过大量的企业的案例的实操，操作人员对于每个因素的把握往往无法实现精准，在操作层面出现问题。

第三个没有数据库的支持，不利于进行外部市场薪资数据的对比。

需要根据实际情况选择两种不同的评估模型，假设现在薪酬不是外部竞争力的问题，而是内部的公平性的问题，往往我们会选择一个量身定制的评估工具，如果要解决外部竞争力的问题，建议大家选择通用性的评估工具，以考虑到后期数据库的对接。

二.佐佳七因素分析法

佐佳管理咨询公司设计的七因素分析法实际上是以岗位职责与任职资格为基准，或者是任职资格为基准的一个评估系统，它是从七个方面的要素对一个岗位的价值来进行评估。

1．能力：是考虑的第一个因素。

2．影响力：该职位日常工作对于其他职位的影响力。

3．独立性：该岗位履行职责或者是履行日常工作的时候，决策的独立性到底有多大。 4．失误后果：就是该岗位决策失误的后果。

5．沟通技巧：履行本岗位职责或者从事日常的工作活动所要沟通的难度到底有多大。

6．工作控制：包括控制的幅度和控制的难度，管理的幅度范围到底有多大。

7．思维要求：思维分析能力的要求。

七因素分析法从七个方面的要素来综合评估一个职位的价值，它的基本理论原理是从贯穿岗位操作流程的三组因素来进行评估的。

它认为一个岗位或者是一个任职者他投入的是自己的能力、知识和经验的要求，通过转换的过程，就是日常工作这个转换的过程。转换的过程包含了哪几个方面的要素呢？

图5-1 贯穿岗位操作流程的三组因素

1． 投入：能力

2． 转换：

（1）影响力：该工作岗位的影响力，影响别人、影响别的岗位的力度或者要素。

（2）沟通的技巧：为了履行自身岗位的职责或者是完成自己的日常工作任务，他所要付出沟通的代价。沟通的能力要求分为两个因子：内部沟通和外部沟通。

（3）工作控制：

工作控制分为两大类别：幅度和难度，控制的难度和控制的幅度。

（4）思维能力

这是转换过程当中的四个要素：影响力、沟通的技巧、工作控制和思维能力。

3． 产出：

通过投入和转换以后，它的产出有两大类别：

（1） 决策的独立性（产出的成果）

（2） 失误的后果（决策失误的后果）

这七个方面的因素，分别设定了不同的权重，和不同的因素等级标准。能力这个指标在岗位价值评估模型里分了七个评估档次，影响力也是七个等级，独立性和失误的后果以及内外部的沟通和控制难度（控制别人日常工作的管理者的难度）分为六个等级，控制幅度（控制员工人数）分为八个等级，思维分析分为五个等级。

这几项指标又分别分了几个不同的权重，能力占的权重是22%，它是整个的要素评估等级里面权重最高的，其它的，影响力是10%，独立性16%，失误的后果是13%，内部沟通和外部沟通权重占到13%，工作控制难度和幅度占到18%，思维分析占到8%，这是七因素分析法的权重的分布情况。

同时，每一个岗位的每一个指标的分数也是不一样的。比如，能力的最高分数220分，影响力是100分，独立性是160分，失误的后果最高分是130分，内部沟通是50分，外部的沟通是80分，工作控制的难度和幅度最高分数是180分，思维分析最高分数是80分，这个是权重包括分数的一个分布。

表5-2 佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）

七因素分析法的等级边界，就是最高等级是21个等级，就是企业的职能架构在因素评估里面评的最高等级是21等。最高等级也就是不同的企业评出的最高等级，也就是总经理的职等或者是董事长的职等，比如是全国性的企业，在异地设有分支机构的企业，它的最高等级可能在19等，21等一般是在国外有跨境的这种分支机构，这是最高职等式 21等。它的等级边界是什么呢？就是对于每一个要素进行打分，

这张表对应不同的分数，假设某岗位评估的等级是在4等，对应的指标得分是69分，这个岗位影响力要素打的是6分，它是在68分，最后会得出这个职位最终的一个分数，就是价值分数。它是怎么计算出来的呢？它是用等级，就是我们针对每一个岗位所打出来的，所对应的等级分数乘以这个指标的权重，进行加权评估，就是加权乘以对应的权重，最后得出它的总分，得出总分以后，会根据职等段的等级边界进行职等段归类，就职等归类。 假设某一个岗位的最高分数是640分，按照等级边界，它的等级应当是在18等，18等最小值的得分是637分，最大值的得分是713分。如果这个职位打出的分数是999分，就在21等，因为21等的等级边界是897分到1000分。

假设要在企业里面量身定做职位评估工具，要做哪几件事情呢？

（一）要确定评估的指标

也就是说，需要用哪个指标来对组织的职位来进行岗位价值评估。

（二）确定指标的权重

指标确定下来以后，要确定指标的权重，也就是必须要确定所有指标的权重，那么所选择要素指标的权重，加起来应该是等于100%。

确定指标权重的方法有一个叫交互式分析法：这种方法应该在做绩效考核的时候，确定考核指标的权重也可以这样用，叫交互式分析法。

1．交互式分析法怎么操作呢？

在一张Excel表的里面，假设选择的要素是指标一、指标二、指标三、指标四这四个要素来对岗位价值进行评估，那么就要把这个指标在纵栏里面列出来，比如说指标一、指标二、指标三、指标四，把指标在纵栏里面列出来，然后同时在横栏里面也列出所对应的指标，操作的时候，把指标一、指标二、指标三、指标四在纵栏里列出来，怎么样计算指标的权重呢？首先来进行两两对比，指标一跟指标二对比这两个指标哪个指标重要，如果指标一比指标二重要的话，得分就是三分，如果指标一跟指标二同等重要，得的是两分，指标一没有指标二重要得一分。以此类推，所有的指标的分数计算出来以后，在横栏里面进行统计，把它加起来3+1+1比如等于五，这个等于6，这个等于3，这个等于7，对比以后会得出这样的分数。

（1）怎么计算指标的权重

把每一个指标的得分汇总得出一个总分数，5加6加3加7等于21，指标的权重怎么得出来？5除以21等于指标一得出的权重，指标二的权重等于6除以21，指标三的权重等于3除以21，指标四的权重等于7除以21，得出了它的权重，这个就是交互式分析法。

如果量身定做自己企业的岗位价值评估模型的时候，需要用到这个评估工具。这是一个量化的评估工具，但是在有些企业里面操作的时候，要让企业的高层来确定这个东西的时候，把这个工具给他，他也烦得很，他说就凭我的主观来确定吧。

虽然有些企业也是这样的，但是我们在操作的时候可以用这种方法，甚至把每一个岗位评估的要素进行加权汇总，得出它的主要分数，这个叫交互式分析法，来确定我们所选择岗位价值评估的指标比重。

（2）确定指标评估的等级。 指标比重确定以后，要确定指标评估的等级。指标评估等级也就在这个栏里面所列的，比如这个指标最高是八个等级，每一个等级所对应的分数的分布，可以按照正态分布法来进行分数，确定这个指标的评估等级。

（3）确定等级边界

完成这三个操作步骤以后，再往下一步就是确定等级边界，也就是要确定不同的职位等级的一个分数的区间，也就是它的宽度。

等级边界确定以后，基本上评估模型的雏形就出来了。当然，这种雏形在企业内部还需要进行讨论，确定。

2. 应用软件提高效率

在用佐佳七因素分析法量身定做确定评估模型的时候，建议大家在确定评估模型以后，可以把它编成一个Excel表的软件，因为手工操作的速度太慢了。一般而言，假设你的企业要评估的标准岗位是500个标准岗位的话，用Excel表的评估软件以后，一两天就评估完了，如果要是手工来操作的话，可能两三个星期都评估不完。

用七因素分析法的评估软件，事实上是在Excel表里把各项的程序全部设定好，设定好了以后进行现场操作。是怎么操作的呢？是把这个岗位的名称在职位这一栏里面写出来，可以按照部门归口来填写这个岗位，标准岗位确定下来以后，可以按照部门来进行，信息部有信息部的经理，供应部有供应部的经理，有中层、高层，然后按照部门归口，人力资源部它把他归类在一起，岗位归类在一起，评估对象在这里面。