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业务流程再造企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。
业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。
本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。
一、定义和目的业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。
其目的主要有以下几点：1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。
2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。
3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
二、流程再造的具体步骤为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。
2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。
3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。
4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。
5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。
三、成功案例业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。
企业流程再造案例第一章企业概况海信科龙电器股份有限公司是中国最大的白电产品制造企业之一，创立于1984年，总部位于中国广东顺德，主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。
1996年和1999年，公司股票分别在香港和深圳两地发行上市。
1996年，海信凭借变频技术高起点进入空调产业;2002年，海信通过并购北京雪花进入冰箱业;2006年底，海信成功收购科龙电器，由此诞生了中国白色家电的新航母——海信科龙。
按照规划，海信白电资产将注入科龙电器，届时，海信科龙将拥有海信、科龙、容声三个“中国驰名商标”，拥有海信空调、海信冰箱、科龙空调、容声冰箱四个“中国名牌产品”，主导产品涵盖冰箱、空调、冷柜、洗衣机等多个领域，生产基地分布于顺德、青岛、北京、成都、南京、湖州、扬州、芜湖、营口等省市，形成了年产800万台冰箱、600万套空调、200万台洗衣机、70万台冷柜的强大产能。
海信科龙在顺德、青岛两地设立了研发中心，并在美国、日本、英国等各地设立了科研机构，由 1000多名技术人员组成了业内规模最大、专业最齐全的研发团队，时刻与世界主流家电技术保持同步，推进着研究成果的不断创新，致力提升人们的生活品质。
目前，海信、科龙、容声三大品牌的主导产品，从技术研发、工艺质量、生产制造、物流运输、市场销售等各个环节充分共享资源，整体布局，各有侧重，协同运作，均衡发展，形成各自独特的产品风格和优势，培养各自鲜明的品牌个性，全面满足不同国度和地域、不同特征和偏好的消费者的需求。
按照稳健、务实的原则，海信科龙的发展目标是:经过未来3,5年的发展，公司销售收入总额达到400亿元，在技术水平、产品档次、市场规模、盈利能力、企业持续发展能力等各方面，全面提升企业的综合实力，成为“中国家电领军企业”。
第二章企业组织结构 1.科龙电器现行组织结构仍以生产管理为导向而不是以市场营销为导向 2.集团市场营销策划中心的定位和使命并没有被普遍地认识到，因而发挥的作用非常有限3.专业公司内部各部门之间因缺乏充分的沟通和协调，对市场反应迟缓4.地区分公司经理对区域市场的开拓和管理缺少足够的自主权5.科龙的售后服务网点数量和覆盖面都远远低于主要竞争对手6.仅仅“自上而下”的目标体系和追求“销售额和利润”增加了销售目标的不可实现性7.内部管理流程太长导致客户满意率低8.呆板低效的配送体系无法提供销售所需要的支持9.现有业务人员的管理和考核体系不利于队伍营销意识的培养和对市场的开拓10.科龙各专业公司存在巨大的整合潜力第三章企业流程科龙营销分公司业务流程图---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 业务流程图编号:1 业务名称:营销分公司总体功能图----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------功能域:采购管理----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------编制: 日期:2001-05-30 审核日期----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------营销分公司总体业务流程图采购业务销售业务仓存业务其他业务处 (调拨、换货) 理 (1.1) (1.2) (1.3) (1.4)1( 采购业务流程----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------业务流程图编号:1.1 业务名称:采购系统功能图----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------功能域:采购管理----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------编制: 日期:2001-05-30 审核日期----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------采购业务流程图商品采购业采购退货处务流程理业务流程(1.1.1) (1.1.2)当月退发跨月退发退货证明票方式采票方式采单方式采购退货购退货购退货 (1.1.2.1) (1.1.2.2) (1.1.2.3)1.1采购业务流程----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------业务流程图编号:1.1.1.1 业务名称:直发中转仓采购业务----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------功能域:采购管理-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 编制: 日期:2001-05-30 审核日期----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------直发中转仓采购开始营销总部发货开送货单1物流专员仓管员 1验收入库2物流专员仓管员分公司 3 填送货单实收数总部发货反馈表开手工入仓单启下页承上页4物流专员采购收货单5物流专员收货汇总表(暂估入库明细表)86财务部财务科核销销售发票78财务科发票录入9财务科凭证处理结束1.2采购退货业务采购退货处理业务流程图----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------业务流程图编号:1.1.2.2 业务名称:采购退货(发票)业务 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------功能域:采购管理----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------编制: 日期:2001-05-30 审核日期----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------采购退货开始分公司退货申请1分公司退货申请审批2物流专员仓管员仓库发货3物流专员仓管员出仓单启下页承上页4物流专员采购收货单(红字)5物流专员收货汇总表(暂估入库明细表)86财务部财务科核销销售发票78财务科发票录入9财务科凭证处理结束2. 销售业务流程销售业务流程图----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------业务流程图编号:1.2.1.1 业务名称:正常商品销售业务 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------功能域:销售管理----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------编制: 日期: 审核日期----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------商品销售业务开始客服专员销售出库单1分公司出库单审核启下页承上页3 2客户财务科仓库提货关联生成发票4 仓库发货财务科 4 提完, 开增值税发票6 7财务科客服专员7 销售出库单关联生成发票 (红字冲回末提部分) (同时删除此前已关联生成发票)财务科 8 8 核销9财务科凭证处理结束第四章岗位说明书一、基本信息岗位编号岗位名称采购文员所属部门采购部在岗人员一人直接上级采购部经理直接下级无所辖人数无编制日期 2012.6.8二、岗位设置目的根据公司要求，对采购计划进行核对与存档三、岗位主要职责与衡量标准重要性主要应负责任负责对采购员的采购计划，采购信息进行存档 1负责将采购信息交由财务部 2负责将财务部回复的信息进行核对 3负责将财务部回复的信息进行最后的存档 4负责将最后的存档文件交给采购员进行采购 56 …7 …四、工作协作关系内部协调关系采购员、采购部经理外部协调关系财务部五、任职资格要求(必须具备的最低要求)学历专业最低学历专科专业要求无资质要求上岗资格无特殊要求执业资格初级职称工作经验可有可无文字要求熟练的文字、文本写作能力通用能力素质外语要求能阅读行业资料计算机要求熟练使用办公软件及网络其它无特别要求知识类别要求程度:掌握专业能力素质要求程度:掌握其它无要求程度:掌握所需培训 Office的应用生理特征无六、工作特点工作场所办公室工作方式坐工作环境无特别要求劳动保护无特别要求工作时间八小时工作制使用设备电话、传真、电脑一、基本信息岗位编号岗位名称仓储部经理所属部门仓储部在岗人员一人直接上级总经理直接下级仓储部员工所辖人数 5 编制日期 2012.6.8 二、岗位设置目的对公司的原材料，成品进行库存管理三、岗位主要职责与衡量标准重要性主要应负责任负责对采购回来的原材料进行核对并入库 1负责对生产工作人员发来的信息进行核对 2负责挑选不同的员工对原材料的核对 3负责向生产部发出货到提醒 4负责对成品进行验收 5负责向销售部发出成品入库信息 6 (7)四、工作协作关系内部协调关系仓储部员工外部协调关系生产部、销售部五、任职资格要求(必须具备的最低要求) 学历专业最低学历本科专业要求无资质要求上岗资格无特殊要求执业资格中级职称工作经验 5年文字要求熟练的文字、文本写作能力通用能力素质外语要求能阅读行业资料计算机要求熟练使用办公软件及网络其它无特别要求知识类别要求程度:掌握专业能力素质要求程度:掌握其它无要求程度:掌握所需培训仓储的管理生理特征无六、工作特点工作场所办公室工作方式坐工作环境无特别要求劳动保护无特别要求工作时间八小时工作制使用设备电话、传真、电脑。
企业流程再造案例分析企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指企业在发展过程中，对现有的业务流程进行系统性地重新设计和优化，以实现业务流程的优化，提高企业的绩效和效益。
企业流程再造旨在通过重新设计业务流程，使企业能够更加高效地运行，降低成本，提高质量，满足客户需求。
以下是一个企业流程再造的案例分析，以更好地理解企业流程再造的实施和效果。
案例背景：电子公司是一家专注于电子产品设计与制造的企业，在市场竞争日益激烈的背景下，公司面临着成本过高、交付周期长、顾客投诉较多等问题，急需进行业务流程的再造。
流程再造步骤：1.确定目标：公司首先确定了流程再造的目标，即降低成本、缩短交付周期、提高质量和顾客满意度。
2.分析现有流程：通过各部门的参与，对公司的现有业务流程进行了全面分析和评估，发现了一些存在问题的环节，例如生产和供应链管理之间的信息不畅通，造成了材料采购滞后，交付周期延长等。
3.设计新流程：在理解了问题之后，在各部门之间建立了横向的工作流程，以提高信息共享、协同工作、优化资源配置等。
比如，通过信息系统的建设，实现了材料采购和生产调度的实时信息共享，从而提高了订单响应速度。
4.实施流程再造：公司进行了新流程的实施，并通过培训、技术支持等方式确保员工正确使用新流程，在新流程运行中及时发现并解决问题。
5.监控和优化：公司建立了监控机制，对新流程进行定期的检查和评估，以确保流程的有效运行和不断改进。
流程再造效果：1.降低成本：通过流程再造，公司能够更好地协调生产和供应链管理，减少废品和库存，降低了生产成本。
2.缩短交付周期：通过信息共享和协同工作，生产调度时间得到了大幅缩短，从而提高了交付速度。
3.提高质量：流程再造使得产品设计、生产工艺、质量控制等环节的衔接更加紧密，减少了缺陷率，提高了产品质量。
4.提高顾客满意度：通过缩短交付周期和提高产品质量，公司能够更好地满足客户的需求，提高了顾客的满意度，增加了业务量。
业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。
本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。
它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。
业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。
4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
什么是企业再造企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。
它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
[编辑]企业“再造工程”产生的背景企业再造理论(BPR)的产生有深刻的时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
K公司新产品开发流程再造的研究K公司新产品开发流程再造的研究（一）摘要本论文首先从现代企业经营管理模式与企业所处的内外环境之间存在的主要矛盾和现今知识经济时代的主要特征出发，描述了从60年代到90年代与企业流程再造理论相关的思想和观点，论述了企业流程再造的起源及其内涵。
其次，本论文在研究了大量国内外企业实施企业流程再造案例的基础上，提出了在企业进行再造时，需要一个系统的企业流程再造的理论框架，这一再造框架包括：一系列的指导原则；企业流程再造的过程；一系列的方法和工具。
在这个框架的指导下，流程再造才能顺利地完成。
企业流程再造框架促进了企业流程再造由理论到实际应用的转变，增加了流程再造的可操作性，减少了流程再造的失误。
最后，将企业流程再造框架具体应用到了k公司新产品开发流程再造的研究中，取得了预期的效果。
通过分析现有新产品开发流程，得出了开发流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各个活动消耗的时间，发现了流程中的非增值活动；使用作业成本法，计算了流程的实际费用，在此基础上设计了新的流程。
新流程实现了缩短新产品开发周期和减少开发费用的预定目标。
实践证明，这一理论框架对企业流程再造具有一定的指导意义，可以减少实施过程中的失误，节省再造耗用的资源，确保企业流程再造能够顺利完成。
另外，企业流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造应该是连续不断的过程。
关键词：企业流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作业成本法(ABC)第一章引言1.1企业流程再造的背景在全球经济一体化的今天，随着市场竞争的加剧和中国加入WTO，我国企业面临着新的机遇和挑战，如何在新的挑战面前以最快的速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同客户对产品的需求和企业可持续发展的要求是企业所面临的难题，企业要生存和发展，必须时刻审视自己所处的内外部环境，不断的调整自己，适应环境的变化。
许多企业纷纷采用企业流程再造解决所面临的难题，希望通过企业流程再造增强企业竞争力，使企业的管理产生革命性的变化。
企业流程再造实际例子杨建新 2002-11-12K公司新产品开发流程再造的研究（一）2.2企业流程再造原则2.2企业流程再造原则以下是企业流程再造的原则，尽管这些治理思想早就提出过，但随着企业内外环境的变化，这些思想又有了新的含义，这些原则是至关重要的，决定着企业流程再造的成败。
（1）组织领导能力企业流程再造过程关于企业来讲是一个艰巨而又痛楚的过程，有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚决的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，领导者要信任和鼓舞它的下属，专门是在再造过程中遇到困难的时候，给予他们信心。
清晰的认识客观现实，包括机会和约束条件。
与下属反复沟通，达成一致。
在企业面临危机时，挺身而出，勇于承担责任。
企业流程再造需要强有力的领导。
（2）顾客至上企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。
企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客中意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。
把顾客作为“人力资源”，关心企业设计产品和服务方式。
（3）面向流程企业的使命确实是为顾客制造价值，价值的实质是解决顾客咨询题的方法，措施和手段。
能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。
业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术确实是重整业务流程。
流程再造的全然设想确实是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割，难于治理的过程。
流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点，到企业制造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。
流程的使用者参与流程的再设计，同时任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。
在流程再设计时，非增值的流程被识不出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的中意，因为“价值”的真正含义是向顾客提供能够看得见的利益。
（4）以人为本充分尊重职员的人格，组织和职员要共同成长，共同进展，达到职员和组织目标的一致。
组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。
企业流程再造案例企业流程再造是指企业对现有的业务流程进行全面的重新设计和重构，以实现效率和效益的提升。
下面我们以某公司的企业流程再造案例为例，来说明企业流程再造的重要性和实施方法。
某公司是一家生产型企业，由于市场竞争日益激烈，公司管理层意识到现有的生产流程和管理流程已经无法满足市场需求，效率低下，成本过高，产品质量难以保证。
因此，公司决定进行企业流程再造，以提升公司整体竞争力。
首先，公司对现有的生产流程进行了全面的调研和分析。
发现在原有的生产流程中存在着许多不必要的环节和重复劳动，造成了生产周期过长，资源浪费严重。
于是，公司决定对生产流程进行重新设计，将各个环节进行优化和整合，以缩短生产周期，降低成本。
其次，公司对管理流程进行了全面的审视。
发现在原有的管理流程中，信息传递不畅，决策效率低下，部门之间缺乏有效的协作和沟通。
因此，公司决定重新设计管理流程，引入信息化管理系统，加强各部门之间的协作和沟通，提高决策效率和执行效率。
最后，公司进行了全员培训和组织架构调整。
通过培训，使员工能够适应新的生产流程和管理流程，提高工作效率和质量。
同时，公司进行了组织架构调整，优化部门设置，明确岗位职责，提高组织效率和执行效率。
经过企业流程再造后，某公司取得了显著的成效。
生产周期大幅缩短，成本大幅降低，产品质量得到了显著提升，市场竞争力明显增强。
公司整体运营效率得到了极大提升，实现了效益的最大化。
通过这个案例，我们可以看到企业流程再造对于企业的重要性。
只有不断的对企业的业务流程进行优化和重构，才能够适应市场的变化，提升企业的竞争力，实现可持续发展。
企业流程再造不仅仅是对流程的优化，更是对企业整体运营模式和管理模式的革新和升级。
在实施企业流程再造时，企业需要充分调研和分析现有的业务流程，找出问题所在，确定优化的方向和目标。
同时，企业需要重视信息化建设，加强内部协作和沟通，提高决策效率和执行效率。
最重要的是，企业需要重视员工的培训和组织架构的调整，使员工能够适应新的工作模式和流程，提高整体运营效率。
业务流程再造具体方法案例一、业务流程再造的理解。
1.1 业务流程再造啊，可不是个简单事儿。
简单说呢，就是把企业那些老掉牙的业务流程来个大变身。
就好比给一个旧房子来个彻头彻尾的装修，不是光刷刷墙、换换家具那么简单，而是从布局结构上就开始改。
1.2 为啥要这么干呢？现在市场变化快得像一阵风，企业要是还守着那些慢吞吞、弯弯绕绕的老流程，那就只能被淘汰。
这就像逆水行舟，不进则退嘛。
二、具体方法。
2.1 识别核心流程。
这是第一步，就像打仗要先找到主将一样重要。
企业里那么多流程，得把那些对企业赚钱、发展最关键的流程找出来。
比如说，对于一个生产型企业，生产流程那肯定是核心啊。
要是生产流程乱得像一团麻，产品出不来，或者质量差得一塌糊涂，那企业还怎么活？这就叫牵一发而动全身。
2.2 打破旧规则。
老的流程里往往有很多不合理的规矩。
比如说，以前可能一个文件审批，得经过十几个人签字，每个人都得等前面的人签完才能动，这就像接力赛里每个选手都故意拖延时间一样。
现在就得打破这种规则，能简化的简化，能并行的就并行。
让流程像流水一样顺畅，别像堵车似的。
2.3 引入新技术。
现在科技发展日新月异，企业要是还抱着老古董不放，那就太傻了。
就拿电商企业来说，以前人工处理订单，又慢又容易出错。
现在用上自动化的订单处理系统，那速度就像火箭一样快，而且准确性还高。
这就是借助新技术让业务流程鸟枪换炮。
三、案例分析。
3.1 福特汽车的案例。
福特汽车当年就搞了业务流程再造。
以前汽车生产那是个复杂得要命的事儿，各个环节之间衔接不紧密，效率低下。
福特就重新规划了生产流程，采用了流水线作业。
这一下子就像给汽车生产注入了强心剂。
以前生产一辆汽车要花很长时间，现在就像下饺子一样，一辆接一辆地生产出来。
这就是业务流程再造的魔力，让福特汽车在汽车行业站稳了脚跟，真可谓是一举成名。
3.2 某快递公司。
这个快递公司以前包裹分拣那叫一个乱，就像没头的苍蝇到处乱撞。
后来呢，他们引入了智能分拣系统，重新设计了分拣流程。
企业流程再造（BPR, Business Process Re-engineering）目录1 什么是企业再造2 企业“再造工程”产生的背景3 企业“再造工程”的主要程序4 企业再造成功的关键因素5 企业“再造工程”的效果与问题6 案例分析：海尔的企业再造★什么是企业再造企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。
它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
★企业“再造工程”产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
流程再造成功案例——采购流程（福特汽车公司）上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。
福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。
向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。
当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。
该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化，能够使该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。
根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。
福特汽车公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。
福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌，做早操等等说明得了的。
福持汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。
于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。
这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。
“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。
它是—个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。
应付账款部门是由一群办事人员组成的。
他们坐在办公室内，把有关的凭证传来递去。
人员也不是再造的目标，但是，他们所做的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终将得到调整。
至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。
福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。
采购流程是从提出购货订单开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款。
4.3 企业流程再造（企业流程重组）进入２１世纪,科学技术和生产力飞速发展,信息技术、网络技术一日千里。
同时,随着顾客（Customer)消费水平的不断提高，企业之间竞争（Competition)的日益加剧以及政治、经济、社会环境的巨大变化(Change）,即“３C”对企业的运营管理产生了越来越大的影响，特别是在电子商务环境里，企业的运行平台和运作模式都发生了根本性变化的情况下,传统泰勒式的组织结构和工作流程在许多方面已成为企业进一步发展的障碍。
企业要想改变这一局面，就必须调整组织结构、改变工作流程,即进行企业流程再造。
企业流程再造又称为企业流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），企业过程重组，企业再造等。
4.3.1企业流程再造的内涵企业流程再造的实践始于20世纪80年代初,但流程再造这一概念的提出则是20世纪年代初的事。
1990年，美国哈佛大学的哈默教授发表了一篇题为《再造：不是自动化而是重新开始》的论文.几乎同时,麻省理工学院的达文波特等人发表了一篇题为《新工业工程:信息技术和企业流程再设计》的论文。
哈默认为，流程再造是企业对具体业务流程作根本性思考,彻底翻新，以便在现今衡量表现的关键上,如成本、品质、服务和速度等方面获得戏剧化的改善.在这一定义中包含了四个关键词：根本、彻底、戏剧性和流程。
所谓的根本性思考，指的是企业在流程再造过程中,再造领导者必须就企业自身以及企业的运营方式等问题作本质的分析和判断，看看重大的问题是什么，现状如何，该作何改变；所谓彻底翻新,指的是跳出传统的条条框框和思想枷锁，对既定的流程进行重新构造，设计和规划，这种重构不是修补，也不是改良和调整；所谓的戏剧性意味着再造不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进；所谓的流程是指我们的讨论和实施对象是流程，一切“再造”工作全部都是围绕着流程展开的。
达文波特认为流程再造是在考虑现有条件、流程的各种机遇和约束条件基础上，设计出在一定条件下能实现的新流程，是一种系流再设计方法.很明显，哈默的流程再造是一种“白板设计法"，即抛弃一切框框，从头再来，其再造思想比较“激进”。
企业流程再造理论及其实践案例企业流程再造是一种商业管理方法，其目的是通过将重复的任
务进行清理、简化和合并，从而实现流程优化。
企业流程再造可
以让企业在实现效率和提升员工满意度之间达到平衡。
该方法被
广泛应用，已在许多领域中产生了显著的效果。
一、企业流程再造的基本概念和原理
企业流程再造可以理解为：在企业内部重新设计流程，消除存
在缺陷或不必要的参与者，达到高效率、简单化、更佳的客户服
务和成本节约的目标。
企业流程再造的实现需要对流程进行分析，以了解流程的每一个步骤，以便能够作出明智的修改决策。
企业
流程再造的目标是使流程能够更加高效，减少错误和冗余操作。
企业流程再造基于以下核心原理：
1.客户体验至上。
企业流程再造的目标是能够提供优质的客户
体验。
因此，流程设计需要以客户需求为优先考虑，确保能够满
足他们的需求。
2. 简洁明了的过程。
企业流程再造必须让流程具有简单、清晰
的结构，并且能够尽可能地减少流程步骤的数量。
3. 传递价值至上。
企业流程再造要求企业不仅考虑客户的需求，也要考虑到自身企业的价值。
企业流程再造的最终目标是制定一
个能够为企业创造价值的流程。
4. 持续改进。
企业流程再造是一个持续改进的进程。
企业需要
根据实际需求不断改进流程，以确保其持续具有高效性和竞争力。
5. 协调合作。
企业流程再造要求企业内部的各个部门相互协作，协调工作，确保实现企业流程的目标。
企业流程再造理论的实现需要在分析工具、方法和技术的支持
下进行。
这些工具有助于改进流程和提高效率。
一些主要的工具
和技术包括：流程设计、流程分析、流程重新设计、流程重组、
自动化工具等。
二、企业流程再造理论的实践案例
1.通用电气的改革经验
在90年代初，通用电气公司遇到了重重困难，企业内部的流
程非常复杂，管理效率低下。
为了解决这些问题，通用电气公司
针对各个部门的流程进行了彻底的分析、重新设计。
他们取消了
重复的步骤和中间步骤，逐步发展出了一个更加高效的流程。
通用电气还将技术和管理方法进行融合，以实现更多的效率。
这种更高效的流程通过自动化和信息技术的应用来实现，避免了
对人工的依赖，并帮助企业提高了工作效率。
通过流程的优化，
通用电气的效益得到了显著提升。
2.华为的流程再造
华为认为，在全球化的经济环境下，企业流程再造是实现竞争
优势的关键。
通过流程再造，华为针对各部门提高了流程效率，
并改进了流程质量，使得企业能够更好地满足客户需求。
如今，
华为已经形成了一套完整的流程再造方法和流程改进的执行计划。
企业流程再造使得华为在竞争激烈的市场中获得了更大的成功。
结语
企业流程再造不仅能够帮助提高效率，还能提高客户体验，降
低成本和减少冗余，因此流程再造的实践在许多领域中极其重要。
企业流程再造不是无限制的改变，而是一种必要性的改变，只有
在跟随市场的变化并为客户提供高质量的产品和服务时，企业才
能不断发展壮大。
