企业流程再造案例分析

业务流程再造的失败与成功案例分析案例分析一：“联想”业务流程再造失败案例
联想是一家具有全球影响力的IT公司，其在全球销售业务的规模和客户数量都是非常巨大的。

由于其业务繁多，其交易频繁，导致其业务流程复杂，以致运行效率低下。

为了提高其运行效率，联想决定对其业务流程进行重新梳理，即进行流程再造。

联想的业务流程再造，首先是把原有的流程解构，将其分解成若干个独立的子流程，并对每一个子流程进行重新梳理，以提高效率。

其次，联想还采取了技术支持措施，推出了一套能够实现全流程管理的ERP系统，这套ERP系统具有良好的便捷性和可视性，可大大提高其运行效率。

但是，联想的业务流程再造完全失败了。

一方面，联想的ERP系统技术远远跟不上企业业务的发展，其功能实用性较低，无法满足业务发展的需求，客户和员工使用的不是很顺畅;另一方面，联想的流程解构和重新梳理过于粗糙，没有考虑到业务发展的非线性性特点，使得整个业务流程复杂化，不利于更好的运行。

综上所述，联想的业务流程再造失败，主要原因是ERP系统技术支持不足，以及流程解构和重新梳理不足，导致整个业务流程没有得到改善，反而更加复杂化。

企业业务流程再造方法论及综合案例分析1.识别和分析当前业务流程：首先要对企业的业务流程进行全面的识别和分析，包括业务流程的各个环节、参与的部门和人员、所涉及的信息和技术等方面。

通过分析业务流程，找出其中的痛点和问题所在。

2.设定再造目标和策略：根据分析结果，设定再造的目标和策略。

目标是指期望通过再造实现的改进效果，如降低成本、提高效率、增强竞争力等。

策略是指实现目标的具体方法和措施，包括技术应用、组织调整、流程优化等。

3.设计新的业务流程：基于目标和策略，设计新的业务流程。

新的业务流程应该更加简洁、高效和灵活，能够满足企业的实际需求。

在设计过程中，可以借鉴其他企业的最佳实践，同时结合企业自身的特点做出调整和改进。

4.实施和监控：将设计好的新业务流程付诸实施，并进行全程监控和管理。

实施过程中要确保各个环节的协调和配合，同时关注流程中的关键节点和重要指标，通过数据和指标的监控，及时发现问题，并进行调整和优化。

5.持续改进：业务流程再造是一个持续改进的过程，企业应该不断的收集和分析实施过程中的数据和反馈信息，寻找优化的空间和机会。

通过不断改进和优化，提高业务流程的效率和质量，实现持续的竞争优势。

下面以一个综合案例来进行分析。

公司是一家物流企业，公司向客户提供各类运输和仓储服务。

然而，由于公司的业务流程设计不合理，导致运输和仓储效率低下，客户满意度不高。

为此，公司决定进行业务流程再造。

公司首先进行了业务流程的识别和分析，发现业务流程中存在许多重复和冗余的环节，各个部门之间的协作不够紧密。

在分析阶段，公司还与客户进行了深入的沟通和访谈，了解到客户对物流服务的要求和期望。

在设定再造目标和策略时，公司确定了两个主要目标：提高运输和仓储效率，提高客户满意度。

为了实现这些目标，公司决定引入物联网技术和优化仓储布局。

在设计新的业务流程时，公司借鉴了其他物流企业的最佳实践，并结合自身的情况做出了调整。

公司设立了一个运输指挥中心，通过物联网技术对各个运输车辆进行实时监控和调度，提高运输的效率。

企业流程再造的方法与案例分析初识企业流程再造企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指针对企业内部管理流程进行全面的重组和重构，以达到提高效率、降低成本、提高客户满意度等目的的管理方法。

这一方法的提出与发展充分说明了企业运营管理方式的转变，并在实践中证明了其重要性和必要性。

企业流程再造的方法企业流程再造的方法非常的多样化，不同学者和业内人士根据自己的实践和经验提出了不同的方法和理论模型。

在这里，本文就罗列出三种传统的流程改造方法。

1. 定位和定义痛点企业流程再造的目的是要让企业达到更好地运营和管理，而要达到这一目的，首先需要定位和定义企业真正需要解决的问题，即定位并解决企业的“痛点”。

在这一方面，企业流程再造需要进行现状分析，找出现有管理流程的不足之处和存在问题。

此外，管理人员还需要与公司员工和客户密切接触，聆听反馈，进一步挖掘与发现问题，然后再进行深度分析和制定针对性的计划。

2. 流程再造流程再造主要是指企业要针对已有的流程进行重组与重构，以达到优化流程的目的。

在这一方面，企业需要设计新的流程，并依据新流程的设想，将旧有的流程逐个进行分解，找出它们的弊端和瓶颈，寻找优化的方法，并将新的流程与旧有的流程进行比对，最终进一步完善和推广。

3. 设计和引入新技术流程再造中需要引入新技术是 BPR 的核心之一。

企业流程的再造离不开先进技术的支持和帮助。

企业如果在这一方面做得不够充分，往往会使工作效率无法得到有效提升。

在这一方面，管理人员首先需要寻找企业内部技术及管理力量，以便为新技术的设计和引入提供更好的支持和帮助。

更重要的是，管理人员需要开放思想，不断接收并尝试最新的技术创新，并及时将其引入企业的流程再造实践中，以达到全面、持续的创新和改革。

企业流程再造的案例分析现实生活中，成功的企业流程再造往往是深入业务和信息化实践的深度融合。

在中国，政府推崇航空、汽车、酒店、医药等行业的“智能制造”，都充分展示了企业流程再造的重要性。

企业流程再造案例分析企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指企业在发展过程中，对现有的业务流程进行系统性地重新设计和优化，以实现业务流程的优化，提高企业的绩效和效益。

企业流程再造旨在通过重新设计业务流程，使企业能够更加高效地运行，降低成本，提高质量，满足客户需求。

以下是一个企业流程再造的案例分析，以更好地理解企业流程再造的实施和效果。

案例背景：电子公司是一家专注于电子产品设计与制造的企业，在市场竞争日益激烈的背景下，公司面临着成本过高、交付周期长、顾客投诉较多等问题，急需进行业务流程的再造。

流程再造步骤：1.确定目标：公司首先确定了流程再造的目标，即降低成本、缩短交付周期、提高质量和顾客满意度。

2.分析现有流程：通过各部门的参与，对公司的现有业务流程进行了全面分析和评估，发现了一些存在问题的环节，例如生产和供应链管理之间的信息不畅通，造成了材料采购滞后，交付周期延长等。

3.设计新流程：在理解了问题之后，在各部门之间建立了横向的工作流程，以提高信息共享、协同工作、优化资源配置等。

比如，通过信息系统的建设，实现了材料采购和生产调度的实时信息共享，从而提高了订单响应速度。

4.实施流程再造：公司进行了新流程的实施，并通过培训、技术支持等方式确保员工正确使用新流程，在新流程运行中及时发现并解决问题。

5.监控和优化：公司建立了监控机制，对新流程进行定期的检查和评估，以确保流程的有效运行和不断改进。

流程再造效果：1.降低成本：通过流程再造，公司能够更好地协调生产和供应链管理，减少废品和库存，降低了生产成本。

2.缩短交付周期：通过信息共享和协同工作，生产调度时间得到了大幅缩短，从而提高了交付速度。

3.提高质量：流程再造使得产品设计、生产工艺、质量控制等环节的衔接更加紧密，减少了缺陷率，提高了产品质量。

4.提高顾客满意度：通过缩短交付周期和提高产品质量，公司能够更好地满足客户的需求，提高了顾客的满意度，增加了业务量。

流程再造案例流程优化案例案例分析目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海各设一家代理商，在各省会城市设经销商。

这种模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得较大的利润，但公司只对总代进行管理。

经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解，手中掌握着大量的客户关系网。

经销商的这个优势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市场投入。

流程优化案例由于中间通路较长，利润全部被渠道蚕食，使公司的自身利润降低。

代理商通过批发，获得较高的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终端的控制能力比较弱，终端市场容易失控。

企业的经营战略很难真正的落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶植能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性。

现实的情况是：公司不是不想解决经销商的问题，而是不知从何下手，一个搞不好，可能会失去很大的市场份额，风险太大。

流程优化案例解决方法：人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着手解决。

人员转变需要包含三个方面：知识更新，积极心态和改善能力三个部分。

组织的改变包含流程转变，交流沟通和绩效管理三个步骤。

培训是迅速改变人员技能、知识的有效方法，同时可以使得人员明白变革的原因，在变革中保持积极的心态。

流程优化案例问题一：销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个人工作变动造成公司资源和销售网络的丧失。

解决要点：建立销售管理系统客户关系模块，将客户详细信息录入系统；将信息录入完整度作为销售人员绩效考核指标之一。

将对个人的绝对依靠转变为经销商网络的依靠，通过扶植并控制经销商，使经销商成为品牌的延伸，将销售人员的;销售;职能转为;管理;职能。

流程优化案例问题二：销售人员对公司缺乏归属感，公司很容易流失优秀的销售人员。

解决要点：建立良好的培训体系、制定员工职业发展规划、帮助销售人员满足自我实现的需求。

流程再造理论及实例流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业的现有业务流程进行彻底的改造和重新设计，以实现效率和质量的显著提升。

流程再造理论和方法是由美国管理专家Michael Hammer和James Champy于1993年提出的，该理论自提出之日起就引起了广泛的关注和应用，并为全球企业进行大规模的业务流程改造提供了科学的指导。

流程再造理论的核心是通过对企业现有流程的重新设计和优化，来突破现有模式，改变传统的企业管理模式和组织结构，从而实现持续的业务创新和突破。

通过流程再造，企业可以优化资源配置，提高效率，降低成本，缩短产品和服务的上市时间，提升客户满意度等。

下面是一个关于流程再造的实例：公司A是一家生产型企业，其生产流程主要包括原材料采购、生产制造、产品质检和销售出库等环节。

然而，由于传统的流程管理模式存在问题，导致公司长期面临着库存过高、生产周期长、质量问题频发等挑战。

为了解决这些问题，公司决定进行流程再造。

首先，公司A对现有的业务流程进行了全面的评估和分析，找出了问题的症结所在。

通过分析发现，原材料采购流程存在固定供应商和缺乏供应链可视化等问题；生产制造流程中存在多次转移和废品率高等问题；质量部门在质检环节中常常查出质量问题，导致生产周期延长；销售出库流程中存在多个环节的手工操作，效率低下。

基于对现有流程的分析，公司A开始制定新的流程再造方案。

方案的核心是推动信息技术的应用和优化供应链管理。

公司采购系统和供应商建立了在线对接的平台，实现了供应链的可视化；生产制造流程引入了自动化设备和行业4.0的理念，缩短了生产周期和降低了废品率；质检环节引入了自动化检测设备和流程，大大提高了效率和准确性；销售出库环节实现了与运输公司的对接，实现了实时信息传输和快速出库。

在流程再造方案的实施过程中，公司A进行了全员培训和意识形态的转变，使员工能够适应新的流程管理模式和工作方式。

W公司原材料采购流程再造分析（题记）W公司原材料采购流程的再造，是对采购本质和目的的根本性思考和再设计，它跳出原有采购流程的条条框框，通过与供应商建立长期战略合作伙伴关系并应用信息化技术，大大提升了企业的整体效益。

流程再造的基本内涵，通俗地说，就是“以顾客为导向，围绕作业流程，通过组织变通、员工授权和正确运营信息技术等方式，达到适应快速变动的环境的目的”。

它是对企业业务流程进行战略驱动的重新设计，以达到品质、反应、成本、柔性以及满意度方面的竞争性突破。

为了达到以上这些目的，企业的这些主动行为的范围可能包括从流程改进指导根本性的流程设计等。

而W公司的采购流程再造可以看为对流程进行根本性思考和设计的一个典型例子。

W公司是中外合资企业，自1993年起公司陆续投资7480万美元，建成占地面积12万平方米，建筑面积5万平方米的现代化大型包装企业，从美国、英国、德国、瑞士等国引进了世界上最先进的两片罐、三片罐、金属印刷和涂膜生产线。

目前年生产力为：铝易开盖两片罐罐身14亿个，铝易开盖21亿个，马口铁三片罐1.5亿套、印刷涂膜2000万张，是国内最大，设备、技术最先进的制罐企业，也是亚洲屈指可数的大型制罐企业之一。

首先，简要介绍下W公司再造前的采购组织结构（如图1），可以猜想一种可能的情况：因为任何组织架构职责的划分都不可能是尽善尽美的，过细的部门分工可能在一定程度上割裂完整的流程，同时对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作恐怕难以到位。

图 1 W公司再造前的采购组织结构其次，W公司传统的原材料采购流程如图2，具体的流程走向如下：（1）由物料部“核对库存”，通过设定材料的保险储备量，当材料库存量达到下限值时，由仓管员填写“物料请购单”，经物料部经理审核后，报总经理审批。

（2）由采购部进行“供应商价格比较”。

当“物资请购单”经物料部总经理审批后要递交给采购员，采购员从“合格供应商名单”中选择2家以上供应商，进行多个供应商的价格比较，然后选择合适的供应商“拟定采购合同”。

企业组织变革与流程再造案例企业组织变革与流程再造案例随着市场竞争的日益激烈，企业面临着日新月异的挑战，要想在竞争中立于不败之地，企业必须不断进行组织变革与流程再造。

本文将以一家大型制造业企业为例，详细介绍其经历的组织变革与流程再造的案例。

该企业是一家国内领先的重型机械制造企业，拥有庞大的生产线和员工队伍。

然而，由于市场需求的变化，该企业逐渐发现自身的组织结构不再适应市场的要求，传统的流程和管理方式已经成为了制约企业发展的瓶颈。

因此，企业决定进行组织变革与流程再造，以增强企业的竞争力。

首先，企业对自身的组织结构进行了全面的梳理和分析。

通过对不同部门的职能和责任进行重新定义，企业重新规划了各部门的职能和责任，实现了职能的清晰划分和相互配合。

此外，企业还对部门之间的沟通与协作进行了优化。

通过重新设置沟通渠道和流程，企业实现了部门之间的信息共享和协同工作。

其次，企业对生产流程进行了全面的再造。

由于传统生产线的生产效率较低，企业决定引入先进的自动化设备，并优化生产流程。

通过引进机器人和自动化生产设备，企业实现了生产效率和质量的提升。

此外，企业还优化了供应链管理流程，通过与供应商的密切合作和信息共享，实现了供应链的协同管理和高效运作。

再次，企业注重员工的培训和发展。

在组织变革和流程再造过程中，企业始终将员工培训和发展作为重要的一环。

企业与培训机构合作，组织了一系列的培训和学习活动，帮助员工提升自身的技能和素质。

此外，企业还通过激励机制和晋升通道，为员工搭建了发展的平台，提高员工的工作积极性和主动性。

最后，企业还进行了企业文化的塑造和价值观的传承。

通过对企业文化的重新定义和价值观的明确，企业在组织变革和流程再造中注重塑造了积极向上、团队合作和客户至上的企业文化。

此外，企业还与员工共同制定了行为准则和企业战略，在企业内形成了共同的价值观和行为规范。

通过上述的组织变革与流程再造，该企业取得了显著的成效。

首先，企业的生产效率和质量得到了明显提升。

使用过流程再造的企业案例1. 案例背景在当今竞争激烈的商业环境下，企业要保持竞争优势并实现可持续发展，需要不断提高效率和灵活性。

过程再造作为一种管理工具，能够帮助企业重新设计、改进和优化组织内部的业务流程，从而提高工作效率、降低成本并增强客户满意度。

本文将介绍一个使用过程再造的企业案例，展示如何通过重构业务流程来实现显著的改进。

2. 企业概述XYZ 公司是一家全球性的制造公司，主要生产高端汽车零部件。

由于市场竞争日益激烈，XYZ 公司面临着一系列的挑战，包括高生产成本、交付周期长、客户满意度不高等问题。

为了解决这些问题，XYZ 公司决定进行过程再造，重新设计和改进其内部的业务流程。

3. 过程再造方法XYZ 公司采用了以下过程再造的方法：3.1. 识别关键业务流程首先，XYZ 公司对其内部的各个业务流程进行了全面的调研和分析，以确定哪些业务流程是最关键的，对于企业的整体运营和业绩产生最大的影响。

3.2. 建立跨部门团队XYZ 公司成立了一个由跨部门成员组成的团队，包括生产、采购、销售、供应链等部门的代表。

该团队的目标是共同合作，根据业务流程的需求，进行流程再造的计划和实施。

3.3. 分析当前业务流程基于团队成员的经验和专业知识，XYZ 公司对当前的业务流程进行了详细的分析，找出其中存在的问题和瓶颈，确定改进的方向。

3.4. 设计改进方案团队成员根据分析结果，共同讨论和设计了改进方案。

这些方案包括重新规划工作流程、引入新的技术和系统支持、优化组织结构等。

3.5. 实施改变XYZ 公司在团队的指导下，开始逐步实施改变。

这包括对人员进行培训和教育、调整部门职责和工作流程、引入新的技术和系统等。

4. 改进成果通过过程再造的努力，XYZ 公司取得了显著的改进成果：•生产成本降低：通过重新规划工作流程，XYZ 公司成功降低了生产成本，提高了生产效率。

这主要是通过优化生产线，减少废品和时间浪费来实现的。

•交付周期缩短：通过改进采购和供应链流程，XYZ 公司可及时获取所需原材料，并提供更快的交付服务。

案例：公司业务流程再造实例分析本⽂主要利⽤ BPR 思想对湖南湘电集团物贸公司的采购流程进⾏重构，根据流程再造 6 步法，结合价值分析模型、鱼⾻分析法等分析⽅法对其采购流程进⾏问题诊断，从企业外部环境的变化、内部协作等⽅⾯着⼿进⾏再造，对组织结构进⾏变⾰，成⽴跨功能团队，整合各部门的专业知识，建⽴起供应链管理的内部价值链，再造现有的采购流程。

第⼀章企业现状分析1.1. 外部环境当今的制造业从某种意义上讲正在转变为服务业，服务化就是制造商的⾓⾊由物品提供者向服务提供者转变，它是⼀种动态的变化过程。

所以对现代制造业来说，不在于制造产品，⽽在于制造价值。

这个价值就来⾃服务，⼀个强⼤的制造企业，必须是⼀个强⼤的品牌，必须拥有⼀个强⼤的服务链条——从以制造为中⼼转向以服务为中⼼，由“制造” 到“服务”，从产品制造商到品牌商、供应商，应该是现代制造企业发展壮⼤的必由路径。

由此可以看出，企业经营环境在发⽣着巨⼤的变化，随着市场竞争不断加剧，越来越多的顾客希望产品能够满⾜他们的个性化的需求和偏好，这就要求企业提⾼⾃⾝产品质量和效率的同时，更强调利⽤⽹络和科技的⼒量，以客户的需求为导向集成整合内外部供应链，达到敏捷反应、总成本最低、客户满意度最⾼的多赢⽬标，把“满⾜设计需求”改变为“满⾜顾客需求”。

1.2. 内部协作1.2.1 物贸公司原有的组织结构1.2.2 物贸公司的采购流程针对物贸公司采购流程内部以及与供应商关系⽆法有效协作使⽤鱼⾻分析法1.3. 诊断流程结合价值链增值分析模型对流程进⾏诊断见附录 a 物资流采购流程以及表第⼆章流程再造⽅案2.1 分析⽅法及思路2.1.1 综合的流程再造的系统⽅法综合流程再造的系统⽅法框架如图 2.1:2.1.2 企业流程再设计思路(1) 对流程各个作业⼈物本⾝进⾏再设计，使其在形式、内容、执⾏效率等⽅⾯有新的突破；(2) 对流程各个作业任务之间关系进⾏重新组织，使其在次序、侧重点、衔接关系的⽅⾯有新的突破；(3) 流程各个作业任务执⾏者的调整，如合并整合部门，设⽴专责部门等。

业务流程再造具体方法案例一、业务流程再造的理解。

1.1 业务流程再造啊，可不是个简单事儿。

简单说呢，就是把企业那些老掉牙的业务流程来个大变身。

就好比给一个旧房子来个彻头彻尾的装修，不是光刷刷墙、换换家具那么简单，而是从布局结构上就开始改。

1.2 为啥要这么干呢？现在市场变化快得像一阵风，企业要是还守着那些慢吞吞、弯弯绕绕的老流程，那就只能被淘汰。

这就像逆水行舟，不进则退嘛。

二、具体方法。

2.1 识别核心流程。

这是第一步，就像打仗要先找到主将一样重要。

企业里那么多流程，得把那些对企业赚钱、发展最关键的流程找出来。

比如说，对于一个生产型企业，生产流程那肯定是核心啊。

要是生产流程乱得像一团麻，产品出不来，或者质量差得一塌糊涂，那企业还怎么活？这就叫牵一发而动全身。

2.2 打破旧规则。

老的流程里往往有很多不合理的规矩。

比如说，以前可能一个文件审批，得经过十几个人签字，每个人都得等前面的人签完才能动，这就像接力赛里每个选手都故意拖延时间一样。

现在就得打破这种规则，能简化的简化，能并行的就并行。

让流程像流水一样顺畅，别像堵车似的。

2.3 引入新技术。

现在科技发展日新月异，企业要是还抱着老古董不放，那就太傻了。

就拿电商企业来说，以前人工处理订单，又慢又容易出错。

现在用上自动化的订单处理系统，那速度就像火箭一样快，而且准确性还高。

这就是借助新技术让业务流程鸟枪换炮。

三、案例分析。

3.1 福特汽车的案例。

福特汽车当年就搞了业务流程再造。

以前汽车生产那是个复杂得要命的事儿，各个环节之间衔接不紧密，效率低下。

福特就重新规划了生产流程，采用了流水线作业。

这一下子就像给汽车生产注入了强心剂。

以前生产一辆汽车要花很长时间，现在就像下饺子一样，一辆接一辆地生产出来。

这就是业务流程再造的魔力，让福特汽车在汽车行业站稳了脚跟，真可谓是一举成名。

3.2 某快递公司。

这个快递公司以前包裹分拣那叫一个乱，就像没头的苍蝇到处乱撞。

后来呢，他们引入了智能分拣系统，重新设计了分拣流程。

运输流程再造案例分享运输流程再造案例分享某物流公司针对其运输流程进行了再造，取得了显著的成果。

下面将分享该案例具体过程和收获。

该物流公司针对其运输流程存在的问题：运输时间长、成本高、信息不透明等问题，决定进行再造。

具体步骤如下：第一步：分析现有流程通过对现有运输流程的分析，该公司发现存在以下问题：运输中长时间等候等待、货物信息跟踪不及时、人工操作导致成本高等。

第二步：设定目标该公司设定了以下目标：缩短运输时间、降低运输成本、提高信息透明度。

第三步：设计新流程在设计新运输流程时，该物流公司选择引入先进的信息技术来解决现有问题。

首先，他们安装了定位设备和传感器，实现了对车辆和货物位置的实时跟踪。

其次，他们引入了自动化装卸系统，减少了人工操作的成本和错误率。

最后，他们建立了一个整合的信息平台，供客户随时查询货物的运输情况。

第四步：实施新流程在实施新流程之前，该公司进行了充分的培训和演练，确保员工掌握了新技术和新流程。

他们还与客户积极沟通，充分了解客户需求并解答疑问。

随后，该公司逐步启动了新流程，并通过不断改进和优化来逐步完善。

第五步：评估结果该物流公司通过对新流程的评估，取得了显著的成果。

首先，他们成功缩短了运输时间，提高了客户满意度。

其次，他们降低了运输成本，增加了公司的利润。

最后，透明的信息流通增加了公司的竞争力，吸引了更多的客户。

该物流公司通过运输流程再造，取得了如上述的显著成果。

他们通过引入先进的信息技术和自动化装备，实现了运输过程的透明化和高效化。

这不仅提高了公司的竞争力，还增加了客户的满意度。

这个案例向我们展示了运输流程再造的重要性和价值，为其他企业提供了有益的借鉴。

流程再造ibm案例分析一、IBM的背景与面临的问题。

1.1 IBM曾经的辉煌。

IBM那可是计算机领域的老牌大拿啊。

在过去，它就像一个科技巨人，在大型机等方面那是独领风骚。

全球的大企业都依赖它的大型机系统，它的技术实力雄厚，品牌知名度极高，大家一提到计算机相关的高端设备和服务，首先就会想到IBM。

1.2 困境的出现。

但是呢，时代变了，就像那句老话说的“风水轮流转”。

市场开始向小型机、个人电脑等新的计算机形态转变。

IBM还守着自己那套传统的业务模式，结果就陷入了困境。

它的成本居高不下，效率也变得低下。

内部的官僚作风严重，各个部门之间就像一个个独立的小王国，各自为政，信息不流通，对于市场的反应那叫一个迟钝，就像一头笨重的大象难以转身。

二、流程再造的举措。

2.1 战略调整。

IBM开始大刀阔斧地进行战略调整。

它不再仅仅专注于硬件，而是把眼光放到了软件和服务上。

这就好比一个厨师，以前只做一道菜，现在开始做满汉全席了。

它开始投入大量资源研发软件产品，像中间件之类的，并且积极开拓服务领域，比如IT咨询服务等。

2.2 组织架构变革。

在组织架构上，IBM也是下了狠手。

它打破了原有的部门壁垒，让各个部门之间能够互联互通。

就像把一个个封闭的小盒子打通了，让信息能够自由流动。

原来那种层层审批、办事拖沓的情况得到了改善。

它建立了以客户为导向的流程体系，不管是销售部门、研发部门还是售后部门，都围绕着客户的需求来运转。

2.3 企业文化重塑。

企业文化也发生了巨大的变化。

以前那种保守、官僚的文化被一种创新、敏捷的文化所取代。

鼓励员工勇于尝试新事物，就像给员工们注入了一剂强心针。

员工们不再是按部就班地做事，而是开始主动寻找解决问题的新方法，大家的积极性和创造力都被调动起来了。

三、流程再造的成果与启示。

3.1 取得的成果。

经过流程再造，IBM就像凤凰涅槃一样重生了。

它在软件和服务领域取得了巨大的成功。

在全球的企业服务市场占据了重要的份额，又重新成为了行业的领军企业。