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矿业并购案例案例一：紫金矿业并购刚果（金）卡莫阿- 卡库拉铜矿前言矿业的世界就像是一场充满未知与惊喜的冒险之旅。
每一个矿山都像是一座神秘的宝藏岛，里面藏着无尽的财富等待着人们去发掘。
而矿业并购呢，就像是航海家们争夺宝藏岛的控制权，充满了机遇、挑战和各种故事。
案例素材来源这个案例的素材来源于矿业行业的新闻报道、紫金矿业的官方公告以及一些矿业专家的分析文章。
紫金矿业，在矿业界那可是大名鼎鼎，就像武林中的一个高手。
他们一直有着敏锐的“嗅觉”，到处寻找着有潜力的矿山项目。
而刚果（金）的卡莫阿- 卡库拉铜矿，那就是一颗蒙尘的明珠。
这个铜矿啊，储量大得惊人，就像一个装满了金币的巨大宝箱，只不过这个宝箱有点重，想要打开它可不容易。
紫金矿业盯上这个项目后，就像一个执着的追求者。
他们开始了一系列复杂的并购流程。
这个过程就像是在走钢丝，既要考虑当地的政策法规，又要应对各种竞争对手。
在刚果（金）那样的地方，政策有时候就像天气一样多变，说不定什么时候就来一场暴风雨。
紫金矿业得小心翼翼地应对，就像在暴风雨中的小船，得稳稳地掌舵。
紫金矿业的团队在这个过程中付出了巨大的努力。
他们和当地政府沟通，就像两个朋友在商量一件大事，得互相理解、互相让步。
他们还得评估这个铜矿的开采难度、成本等各种因素。
这就好比你要接手一个老房子，你得看看这个房子哪里需要修缮，得花多少钱修缮一样。
他们在并购中投入了大量的资金，这可是一场豪赌啊。
就像你把自己的大部分积蓄都押在一场比赛上，虽然充满了风险，但如果赢了那就是盆满钵满。
紫金矿业凭借自己的技术优势和管理经验，相信自己能够让这个铜矿焕发出巨大的价值。
在开采过程中，也遇到了不少困难。
比如当地的基础设施比较薄弱，运输矿石就像在坑洼不平的山路上推一辆装满货物的手推车，困难重重。
但是紫金矿业没有退缩，他们加大投入建设基础设施，就像给这条路铺上了平坦的沥青，让矿石能够顺利运出。
随着时间的推移，卡莫阿- 卡库拉铜矿在紫金矿业的手里开始展现出巨大的潜力。
企业并购失败案例企业并购是企业间为了实现资源整合、优势互补、规模扩张等目的而进行的一种重要战略行为。
然而，并购过程中存在着许多风险和挑战，一旦管理不当很容易导致失败。
下面我们将就一些典型的企业并购失败案例进行分析，以期能够从中吸取经验教训，避免犯类似的错误。
首先，我们来看一家知名企业在并购过程中的失败案例。
这家企业在并购之初并未进行充分的尽职调查，导致对被收购企业的财务状况、市场前景等关键信息了解不足。
在并购完成后，被收购企业的实际情况远不如预期，出现了大量的隐性债务和经营困难，最终给企业带来了巨大的损失。
这个案例告诉我们，充分的尽职调查是企业并购成功的关键，不能因为急于求成而忽视这一环节。
其次，另一家企业在并购后的整合工作中出现了重大失误，导致了并购失败。
这家企业在并购后并未及时进行组织结构调整和文化融合，导致两家企业在管理层、员工队伍、企业文化等方面出现了严重的冲突和矛盾。
最终，这种内部矛盾影响了企业的正常运营，导致了并购失败。
这个案例告诉我们，并购后的整合工作同样重要，企业需要充分考虑到两家企业的差异性，及时进行整合，避免内部矛盾的出现。
最后，还有一家企业在并购过程中由于对市场环境的不了解而导致了失败。
这家企业在并购后并未及时调整战略，没有顺应市场的变化，导致了原有的业务模式和市场定位与实际情况不符。
最终，企业在新的市场环境中难以立足，导致了并购失败。
这个案例告诉我们，企业在并购后需要及时调整战略，顺应市场的变化，不能僵化地坚持原有的经营模式。
综上所述，企业并购失败往往是由于尽职调查不足、整合工作失误、战略调整不及时等原因导致的。
因此，企业在进行并购时应该引以为戒，充分重视尽职调查、整合工作和战略调整，避免犯同样的错误。
只有这样，企业才能够实现并购的成功，实现资源整合、优势互补、规模扩张等战略目标。
企业并购失败案例分析企业并购是指一个企业通过收购或者合并其他企业来实现快速扩张和发展的策略。
然而，并购并非一项易事，成功的案例和失败的案例同样存在。
本文将分析一起企业并购失败的案例，探讨其原因和启示。
一、案例背景在20xx年，A公司决定通过并购B公司来进一步扩大自己的市场份额。
B公司是同行业内的一家重要竞争对手，拥有一定的市场份额和技术实力。
A公司希望通过并购B公司来提升自己的竞争能力和市场地位，实现更快速的发展。
二、并购失败原因分析1.战略定位不清晰：A公司在并购前未能确立清晰的战略定位和目标。
他们只是盲目地追求市场份额的增长，并没有充分考虑到B公司的核心业务和技术能力是否与自己相匹配。
2.文化差异和冲突：在整个并购过程中，A公司和B公司的企业文化产生了严重的冲突。
两家公司的管理风格、员工价值观存在较大差异，导致并购后难以形成协同效应和团队合作。
3.整合策略不当：并购后，A公司对于B公司的整合策略并不充分，没有给予足够的关注和资源支持。
这导致B公司原有的业务和技术能力未能得到有效整合和发挥，造成资源浪费和效益下降。
4.成本控制不当：在并购过程中，A公司对于B公司的财务状况和成本控制并不透明。
他们未能对B公司的财务风险进行全面评估和控制，导致并购后出现了一系列的财务问题，进一步加剧了并购的失败。
三、失败案例的启示1.明确战略定位和目标：在进行企业并购时，企业需要明确自己的战略定位和目标。
只有将并购与企业整体发展战略相匹配，才能确保并购的成功。
2.注重文化整合和团队合作：企业并购后，需要重视两家公司的企业文化整合和员工的团队合作。
只有在文化和团队方面取得共识和协调，才能充分发挥并购后的协同效应。
3.科学合理的整合策略：企业在并购后需要制定科学合理的整合策略，充分考虑到被并购企业的业务和技术优势，并给予足够的资源支持和关注，以确保整合的顺利进行。
4.全面评估和控制风险：在并购过程中，企业需要全面评估对方公司的财务状况和风险，并采取相应的措施进行风险控制。
医疗器械行业的国内外并购案例研究成功与失败的因素分析近年来，医疗器械行业的并购活动呈现出旺盛的发展势头。
并购作为一种重要的扩张策略，可以加速企业的发展速度，实现资源整合，提高市场竞争力。
然而，并购也存在风险和挑战，成功与失败之间往往取决于多方因素的综合影响。
本文将探讨医疗器械行业的国内外并购案例，并对成功与失败的因素进行深入分析。
一、成功案例分析1. 美敦力收购新宝肯美敦力是全球领先的医疗器械公司，此次收购新宝肯的成功主要得益于以下几个因素：首先，双方的战略契合度极高。
作为医疗器械行业的巨头，美敦力希望进一步巩固在市场上的龙头地位，而新宝肯则是具备创新技术和专利的知名企业，双方的合作能够实现资源互补，优势互补，提高市场份额。
其次，交易的合规性得到保障。
收购方对目标公司进行了充分的尽职调查，确保了交易的合规性和可行性，降低了交易风险。
最后，整合过程得到有效的管理。
美敦力在收购后，采取了合理的整合策略，对新宝肯进行了积极的组织和管理，保持了良好的员工稳定性和业务连续性。
2. 雷普医疗收购比健康雷普医疗是中国知名的医疗器械公司，此次收购比健康公司的成功可归因于以下几个因素：首先，国内市场需求的适应性。
雷普医疗对比健康公司进行了深入的市场研究，发现其产品在国内医疗器械市场具有很大的需求，能够满足患者和医疗机构的多样化需求。
其次，技术和研发能力的补充。
比健康公司在特定领域的研发能力强大，与雷普医疗的产品线形成了良好的互补，提升了雷普医疗的整体竞争力。
最后，文化和管理的协调性。
在整个收购过程中，雷普医疗注重文化融合和管理协调，有效地促进了两个企业间的良性互动，确保了整合的成功进行。
二、失败案例分析1. 强生收购乐普医疗强生是一家国际知名的医疗器械公司，但其收购乐普医疗的尝试失败了。
主要失败因素包括以下几个方面：首先，市场环境的制约。
乐普医疗作为国内小型医疗器械公司，其市场份额和品牌知名度相对较低，无法满足强生对市场份额的扩张要求。
企业投资决策成功与失败的案例分析一、引言企业投资决策是指企业在面临各种投资选择时，通过分析、评估和决策来确定是否进行投资的过程。
在现代商业环境中，投资决策的成功与失败对企业的发展和生存至关重要。
本文将通过案例分析的方式，深入探讨企业投资决策的成功与失败因素，并总结出相关的经验教训。
二、成功案例分析1. 案例一：公司A的市场扩张投资决策公司A是一家电子产品创造商，面临市场竞争激烈的局面。
该公司决定进行市场扩张投资，以增加市场份额。
在决策过程中，公司A进行了详尽的市场调研和竞争分析，发现市场需求旺盛且竞争对手相对较弱。
公司A制定了详细的市场扩张计划，并投入了大量的资金和资源进行市场推广和产品研发。
结果，公司A成功地扩大了市场份额，实现了业绩的快速增长。
成功因素分析：- 充分的市场调研和竞争分析，使公司A对市场情况有了全面的了解，能够准确判断市场机会。
- 制定详细的市场扩张计划，包括市场推广和产品研发等方面，有利于实现投资目标。
- 投入足够的资金和资源，为市场扩张提供了充足的支持。
2. 案例二：公司B的技术创新投资决策公司B是一家科技公司，专注于新技术的研发和应用。
该公司决定进行一项技术创新投资，以提升产品的竞争力。
在决策过程中，公司B进行了深入的技术研究和市场需求分析，发现该技术在市场上有较大的应用潜力。
公司B制定了详细的研发计划，并投入了大量的资金和人力资源进行技术创新。
结果，公司B成功地推出了一款颠覆性的新产品，获得了市场的认可，并取得了可观的经济效益。
成功因素分析：- 深入的技术研究和市场需求分析，使公司B能够准确判断技术创新的潜力和市场需求。
- 制定详细的研发计划，包括资金和人力资源的投入，有助于实现技术创新的目标。
- 推出颠覆性的新产品，能够满足市场的需求并获得市场认可。
三、失败案例分析1. 案例三：公司C的市场扩张投资决策公司C是一家传统创造业企业，决定进行市场扩张投资以应对市场竞争。
然而，在决策过程中，公司C没有进行充分的市场调研和竞争分析，对市场情况了解不足。
TCL并购失败案例分析资料并购是一项富有风险旳活动, 事实上多数并购都以失败收场。
在西方成熟市场中, 并购消息旳宣布往往随着着主并方股价旳下跌, 就是市场对公司卷入风险性比较高旳收购事件而对公司价值进行重估。
管理学者彼得・德鲁克指出, 公司收购不仅仅只是一种财务活动, 只有收购后能对公司进行整合发展, 在业务上获得成功, 才是一种成功旳收购, 否则, 只是在财务上旳操作和在行政上旳捆绑, 将导致业务和财务上旳双重失败。
ＴＣＬ旳海外并购, 就是没有控制好并购中旳风险, 从而导致并购失败旳典型案例。
ＴＣＬ在２００４年收购了法国汤姆逊旳电视机业务, 觉得电视机行业旳技术和制造在中国具有很大旳优势, 全球旳电视大都产自于中国。
因此, ＴＣＬ并购欧洲旳电视机公司, 按理应当具有以强并弱旳优势, 并能运用对方旳欧美品牌和顺畅旳营销渠道, 绕过进出口中旳贸易壁垒和关税, 这非常符合老式旳并购原理, 因此在并购前受到大多数人旳看好, 并购消息也引起股价旳上涨。
但是, ＴＣＬ并购后却问题迭出。
目前看来, ＴＣＬ并购旳失败, 在于其未能对并购中旳风险认真分析, 在并购旳实行中和之后旳整合中, 未能对风险进行认真管理, 最后风险因素集中大爆发, 导致局面失控, 并购只得以申请清算收场。
ＴＣＬ因此也元气大伤。
１.公司并购中旳风险源分析从理论上看, 并购中旳风险源重要存在于如下七个方面。
第一种是战略风险。
公司战略旳核心在于选择对旳旳行业以及拟定行业中最具有吸引力旳竞争位置, 没有一种合用所有公司旳最佳战略。
每个公司必须根据自身旳经营规模、财务状况、市场地位及机会和资源, 拟定一种适合自己旳并购战略。
错误旳并购战略将从主线上导致并购旳失败, 并也许危及公司旳生存。
不对旳旳收购原则、市场信息旳不对称性和不完整性, 都也许导致并购方低估并购成本, 过高估计并购收益, 由此导致收益－成本分析旳失误, 产生风险。
第二个是信息风险。
成功的并购案例分析_企业并购中的案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析看吉利如何“蛇吞象”当来到沃尔沃比利时根特工厂参观时，沃尔沃公关经理马克德梅说道：“沃尔沃是中国工厂，欢迎回家!”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析失败例子tcl收购阿尔卡特失败案例分析失败例子：跨国并购中的一道难题:tcl收购阿尔卡特失败案例分析一、tci_全面收购阿尔卡特失利案例的详述2021年4月26日，tcl宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业t&a从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，t&a总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，tcl通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任ceo。
2021年8月31日，合资公司t&a正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为t&a的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_j效应。
对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，t&a成立后，tcl国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是幸福的愿景，只是纸上谈兵。
当合资公司t&a已经开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存有难以消弭的文化价值差距。
tcl直面双方的文化差距或冲突，全然无力解决企业文化整合这道难题，而且越资源整合越差劲，引致合资公司的经营状况快速转差，重组后发生轻微危机。
主要体现在以下几方面：1．重组后的亏损日益严重。
重组之前，tcl在国内的手机市场处在下降态势，而分拆后的2021年国内手机销量上升了23．3％，毛利润同比上升了58．6％。
中国有一次国际化并购发生在非洲。
因为利比亚政府反对,中国石油(601857)不得不放弃以4.6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex能源公司。
然而,这只是中国海外并购失败的冰山一角。
事实上,从2004年4月26日TCL 通讯宣布收购阿尔卡特手机后,中国大企业的海外并购案例就如潮水般涌出。
中国企业无论是怀着难以控制的膨胀情绪,还是很多企业家本着一心想在世界证明中国企业实力的内心冲动,但展现在中国企业面前的事实却是国际化道路并不平坦,就如同一个刚成年的孩子,父母允许他走更远的路,但当独自走进森林时,发现森林并不是他之前想像的那么有趣。
在走出去的路途上,无论“中铝与力拓收购交易失败案”、“上汽5亿美元完败双龙”,还是“中海油出资130亿美元收购优尼科被否”,这些经典案例都在向中国企业诉说着外面的世界除了精彩还有为利益的伪善、无原因的毁约及无法逾越又若隐若现的国家利益。
同时这些失败的案例也折射出一心想做大做强的中国企业一方面需要摒弃收购前的“金钱万能”的资本自傲论,另一方面需要审慎对待收购后的管理文化融合。
国际并购之路上,有时是笔生意,有时体现的是交易,这就要看谁更有控制局面的能力与筹码。
“金钱不是万能的”
能源似乎是中国近年来海外并购的最重要领域,这个领域中国企业的豪举令世界都大吃一惊,而出手阔绰者皆为几大央企。
成功与失败、鲜花与泪水都集中在这个领域。
2009年,中石化成功收购英国Addax公司境外股票;中石油斥巨资购买澳大利亚液化天然气;据悉,中海油也与中国石油拟联合竞购西班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。
一系列事实表明,在这个全球金融危机之年,2009年俨然成了中国石油企业的海外收购年。
而早先的成功案例则更多,2007年12月12日,以中国国家电网为首的财团以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。
2007年,中国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。
2007年5月,中投斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买了黑石近10%的股票。
然而,大连举行的夏季达沃斯论坛上,国务院国资委主任李荣融却泼了盆冷水,他说,国有企业应该对海外并购持谨慎态度,避免在未来的战略收购中出现决策失误。
2010年上半年约有150家国有企业已经在国内外寻求并购机会,李荣融却建议这些企业未来保持谨慎,因为任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。
李荣融还称,如果不能实现这一目的,任何并购都是不妥当的。
中国能源企业近几年的行动已经令人眼花缭乱,然而遇到的阻力也显然越来越大,其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。
例如9月初,收购拥有利比亚油田的加拿大Verenex能源公司时,该公司在给中石油的回应中称,他们面临巨大压力,不得不考虑按照利比亚政府的意愿,将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。
“中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早,而且方式过于直白。
当中石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时,一下子把收购价拍了出来,别人看到的不是你很有实力,而是感觉到压力,感觉到威胁。
”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。
该专家同时发布的观点是,中国能源巨头非常有实力,但是,“金钱不是万能的。
”
资本诱惑与国家安全压力的对决
尽管中石油、中石化等近期收购海外油田资源的行动不时受阻,但毕竟中国能源巨头们也时常成功地进行了收购行动,而中铝收购力拓部分股权的合作则几乎完全以遗憾告终。
“除了中铝,都是赢家”、“北京再见,必和必拓你好!”今年6月6日,澳大利亚报纸对力拓中止与中铝合作一事都作了大篇幅的报道,而上述两个标题代表了大多数澳媒的立场,它们欢迎力拓的决定。
中铝被忽悠了,这在国人面前是一件尴尬的事,估计多年之后再总结中国企业国际化,都会把中铝这次事件当成案例来讲,但这实际上也折射出中国企业在海外并购的一种危机感。
表面上看起来此事是由于力拓股东反对,而实际上是因澳大利亚政府干预最后以失败告终。
对此,国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌曾发表看法,他认为,中国企业如何提高并购的艺术、策略,还需要我们动点脑筋。
人家总认为你是国有企业,是国家控股的。
所以能不能国有和民营企业一块出去,甚至能不能民营企业出去,政府给予并购贷款支持?比如,我们在香港成立一个收购股权基金PE,用这样的形式出去收购,对于挡住金融保护主义、投资保护主义,相对可能要好一些。
中外管理文化的冲突
发生在IT通讯、汽车领域的海外并购虽然没有能源、重工业那样惊心动魄,而且都实现了国际化,但收购后的结局也令人深思。
2004年4月26日,TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录,双方将组建一家公司从事手机及相关产品和服务的研发、生产。
该消息出炉后,引发的雀跃无数——这是中国企业第一次收购海外著名品牌的部分业务。
然而,没过一年,裁员、财务危机等一系列问题困扰着TCL。
结果是TCL通讯乃至TCL集团都于2006年陷入大幅亏损,李东生不停地对外宣称要反思。
远比收购阿尔卡特惨淡的结局是上汽收购韩国双龙汽车。
2004年10月28日,上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
上汽借此巩固了其世界500强地位。
这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。
这一汽车业最大的海外并购事件,被看做是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
然而,2009年2月6日,韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。
这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。
在并购双龙的5年时间里,上汽累计砸进42亿元人民币之多,目前已损失大半。
实际上,TCL海外折戟的重要原因之一或许是忽视了对海外市场的了解和把握。
而这样的事情一再发生,在上汽身上则又演变成了一出“败局”。
本来,双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌,上汽过高估计了收购后的收益;另一方面低估了收购后整合的难度。
其实上汽早在2002年就收购了双龙的一条生产线,但两年之后仍没有看清楚双龙的真实价值,这就很难用准备不足作为失败的理由了。
中国企业缺少并购整合的经历或成功经验,对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解,并购对象的规模和复杂度超过控制能力是常见问题。
这导致了并购后的无所作为或手忙脚乱,最后以被并购企业无法脱离困境而黯然收场,甚至并购者自己的业绩也被大幅拖累。
其实从另外一个角度来看,中国企业国际化的路途虽不平坦,但这也成为一个让中国企业迅速成熟的好方法。
同样是上汽,有百年历史的罗孚汽车于2005年4
月8日因负债14亿英镑而倒闭,上汽于2004年6月与其达成合作意向,但在充分考虑到负债风险之后,上汽于2005年4月中断了合资行为。
这显然是明智之举。
国际化是中国企业发展这么多年一个历史必经的过程,也是我们有一天回顾历史无法越过的一页,现在只能算是中国企业国际化初级阶段,失败失策失手时有发生,进步的是现在相关政府部门也开始审视和思考国内企业国际化。
弘毅投资总裁赵令欢在日前达沃斯论坛上的一番话很有道理,当时,他说:“一是企业并购动机要单纯,不能因为贪便宜或是手中有钱就并购。
二是应做好充分准备,不要超出自己的整合能力。
”
而中国铝业(601600)总经理熊维平也感叹说:“中国企业缺乏国际化管理团队,经验积累不足,这些问题只有在实践中才能解决,需要一个过程,不可能一蹴而就。
”。
