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联想并购ibm案例分析目录：一．联想并购的过程。
二．联想并购的动机及其原因。
三．联想并购ibm的启示。
四．我自己的看法。
一．北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。
在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。
新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。
我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。
”现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。
审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。
”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。
我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。
”据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。
同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
联想收购摩托罗拉一、收购简介2014年初,联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务,收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标.联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务,随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商.然而,收购摩托罗拉已成为联想的败笔.在收购摩托罗拉两年后,联想在美国裁员数已超过2000人,在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位.2016年5月,联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损,这与收购摩托罗拉有直接的关系.据统计,联想移动〔含摩托罗拉〕在2017年中仅售出179万台手机,排名中国市场第10,不与第一名华为手机销量的零头.和过去中国前三、世界前四的成绩相比,今天的联想手机〔包括摩托罗拉〕在国内毫无存在感.二、收购背景与动因（一）联想方面——PC市场不景气,寻找新的增长点联想的PC业务下滑与全球PC市场有关.近年全球PC市场受智能手机的冲击很大,联想在商用电脑与消费个人电脑销量均出现了下滑； PC市场已经饱和,竞争极度激烈.整个PC市场在萎缩,联想也随之萎缩.PC市场不景气,联想寻求新的增长点,摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商,而联想手机目前还没有开辟美国市场.联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展,通过这项交易,联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲.（二）谷歌方面——战略调整对于谷歌来说,这是一次战略的变化,谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示,与联想达成这项收购协议后,谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新.摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示,联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展.三、支付方式此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付,期权支付,这种把各种支付方式组合在一起,既能集中各种支付方式的长处,又能避免它们的不足,对于并购方而言,采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化,还可以防止原有股东的股权被大量稀释.联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份.其中14.1亿美元已支付,包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股,其余15亿美元将通过三年期票支付.作为回报,联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标,以与与全球50多家运营商的合作伙伴关系.作为与谷歌长期合作的一部分,联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可.采用这种全面的证券支付方式的优势在于,联想可以利用自己的货币资金来满足即时支付的需要,这无疑降低了集团的财务风险；同时,谷歌在收购完成后成为联想的大股东之一,两家公司的战略伙伴关系进一步加强.这张三年期票缓解了联想现金流的暂时压力.这将使联想能够在未来更多地关注摩托罗拉的整合.四、融资方式在这次联想收购摩托罗拉的例子中,主要涉与到了两种并购融资方式：购买式并购和股权交易式并购.联想在并购中一共支付了29亿美金,分为三个部分：1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想的股份支付3、15 亿美元是3年期的本票支付.在本次并购之后,谷歌将得到联想大约 5.94%的股份,对于联想而言,在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联想的入股,这对于联想来说有重要的意义,本身联想在安卓圈中并不凸显其地位,然而一旦有谷歌入股,联想在安卓手机制造商中的地位将大大提升,在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的.而且站在联想的角度来说,收购摩托罗拉也会得到一部分专利授权和摩托罗拉的移动通讯技术,还有运营商关系渠道关系、以与相关经验,无疑会大大加强自己在移动领域的竞争.另外,采用价值15亿美元的三年期本票进行并购的一个重要目的是保证联想集团当前的流动性.这次收购的重点,不是价钱是否划算,而是联想手机能否生存.这不是简单的商品买卖,这是战略投资.五、整合分析（一）战略整合——完整整合并购完成后,联想改变了公司的组织架构,把原来的两个业务集团变成如今的四个,分别是个人电脑业务,移动业务集团,企业级业务集团,云服务业务集团.联想以长期的战略发展视角,将摩托罗拉纳入了企业整体的战略框架内. 联想在全球拥有强大的销售渠道网络,世界PC霸主的地位体量巨大,具有市场细分优势和低成本制造优势,以与强大的销售能力.但是在智能手机行业,无论是市场占有率还是技术研发等能力,都不具有优势.而摩托罗拉是曾经的移动终端霸主,拥有强大的技术专利库以与高水平的管理研发团队.而且在美国,拉美等市场仍具有相当的市场份额,摩托罗拉可以让联想迅速跻身高端产品市场和海外市场.联想和摩托罗拉有十分强的优势互补,联想顺利完成,合并的话,将会带来很好的协同效应,对未来移动终端市场的发展很有利.（二）产业整合并购后采取"两条腿走路"的发展模式.即：低端品牌与高端品牌系统发展,国内市场与国际市场协调互补,技术研发与产品制造皆不放松.对并购双方而言,各取所需,取长补短.（三）存量资产整合为了降低运营成本,提高资产的总体效率,缓解财务压力,并购后,联想开始裁员,调整人数占公司员工总数的2%左右,主要原因是业绩不佳,联想和过去中国前三世界前四的成绩相比相比,如今在国内毫无存在感.（四）管理整合并购后,领导人的轮番更替很明显,自2015年收购摩托罗拉以来,联想移动业务已经换了三次负责人,2015年负责人是刘军,后来是刘旭东,到2017年换成了现在的条件,据闻,联想旗下摩托罗拉和联想MBG业务的负责人也要迎来变更,Sergio Buniac将会扛起大旗,负责联想移动的全球业务.业务领导人的频繁变更,使得联想的产品线摇摆不定,主打产品不明确,对于品牌的建立十分不利,跨国并购最难的就是企业文化的融合,联想已经积累了很多成功的经验,面对摩托罗拉,联想,如果能在短时间内解放思想,统一认识,留住人才,就可以成功的完成文化整合.六、绩效分析（一）获利能力分析通过对资产负债表、利润表的分析计算得出联想收购摩托罗拉前后的获利能力指标.通过资产回报率和股权回报率可以看出：联想收购摩托罗拉后其获利能力程下降趋势,其主要原因是摩托罗拉费用率太高,而联想的费用率较低,购入摩托罗拉后联想将发挥协同优势,大幅度降低摩托罗拉的费用率,摩托罗拉的盈利能力也许会在未来体现.（二）其他分析联想收购摩托罗拉主要是想寻求新的增长点,开辟美国市场,相较于曾经的摩托帝国,如今的摩托罗拉虽然衰落了,但是其智能终端的运营商渠道还在,这对于联想的智能终端国际化而言是梦寐以求的.因为摩托罗拉运营商渠道占据了许多海外主要市场,能过协同联想一起走向国际化.但虽然实现了市场的拓展,但摩托罗拉的功能手机是没有价值的,联想移动〔含摩托罗拉〕在2017年中仅售出179万台手机,排名中国市场第10,不与第一名华为手机销量的零头.和过去中国前三、世界前四的成绩相比,今天的联想手机〔包括摩托罗拉〕几乎没有了市场的优势地位.联想此次收购最大的成功之处在于引进了摩托罗拉的员工与技术,若联想能充分利用这些人的理念和设计思路,用中国本土的理念和美国理念相碰撞,想必会制造出联想与摩托罗拉相结合的手机.联总的来说想收购摩托罗拉移动业务的过程是成功的,但效果很差,移动业务的发展不但不如预期,反而出现颓势,如今似乎成为了累赘.但不排除未来会往好的方向发展.。
揭示联想收购IBM失败的原因发表于2009-2-6 11:07 只看该作者该帖被浏览333 次，回复0 次何大壮:揭示联想收购IBM失败的原因昨天(2月5日)最大的新闻莫过于柳传志重新出山做联想的董事长了，那么我就写一写联想吧。
有网友对我何大壮和联想的关系很好奇，先做一个说明吧，我对联想是比较熟悉，但是我只买过联想的股票，做过联想的股东；而我何大壮没有帮联想打过工，也没有做过联想的经销商或者是供应商，更惭愧的是，我以前还用过联想的think pad电脑，但是现在都没有用了。
昨天联想公布业绩，其中第三季度亏损9700万美元，而第四季度巨亏也是已经成为定局；随即公布柳传志做联想的主席，而杨元庆改任首席执行官，当初从戴尔挖过来的阿梅里奥则给炒了。
其实，这已经是今年的联想的第二次改组了，在元月8日，联想公布全球裁员2500人，其中在北京上地的总部裁员200多人，并把从基层干上来的70年出生的少帅陈绍鹏提拔为负责联想的大半部分业务。
联想的这个行动，就表明了联想本土派的全面复辟，而联想的洋人都被赶走了，也表明了联想国际化的失败。
联想的亏损说明了联想当初收购IBM的电脑业务基本上是已经失败了。
为什么这样说呢，联想收购IBM，主要是看重IBM的欧美业务，而联想在大中华区的业务一直都是很好的，都是有盈利的。
但是自收购以来，联想的欧美业务除了在此08年三月份有过短暂的盈利以外，其他的时候都是亏损的多，所以联想根本没有凭借IBM的品牌成功打开欧美市场，反而让戴尔和惠普等美国公司抢了很多市场分额。
不说别的吧，我举一个例子就知道了，以前很多在华的外企都是用IBM的笔记本的，而在联想收购以后，这些外企大部分都转用了戴尔笔记本了！你问问你身边的外企朋友就知道了。
当然啦，我说联想收购IBM失败，我们当中的很多爱国者肯定是不服气的，那么我就再拿资本市场的表现来说明吧。
联想当初以12.5亿美元收购IBM笔记本，当时市场真的很振奋，联想市值达到了837亿港元(联想在香港上市)，而现在呢，3年过去了，市值只剩下了130多亿元。
联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析联想收购IBM的几个问题联想并购IBM全球PC业务事件回顾联想并购IBM全球PC业务的背景与原因联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合联想并购IBM全球PC业务意义与启示联想并购IBM全球PC业务事件回顾2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM 将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
联想集团简介一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段，1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。
1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。
失败收购案例在商业领域，收购往往被视为一种重要的战略举措，可以帮助企业扩大规模、增强竞争力，甚至改变行业格局。
然而，并非所有收购都能如愿达成，有些收购案例最终以失败告终，给相关企业带来巨大损失。
本文将就几个著名的失败收购案例进行分析，探讨其中的原因和教训。
首先，我们要提到谷歌收购摩托罗拉移动的案例。
2011年，谷歌宣布以125亿美元收购摩托罗拉移动，意图获取其在移动设备领域的专利和技术。
然而，随着收购进行，谷歌发现摩托罗拉移动的业务状况并不如预期，而且收购后的整合过程也面临重重困难。
最终，谷歌决定以21亿美元的价格将摩托罗拉移动出售给联想集团，损失了大量资金。
其次，还有雅虎收购阿里巴巴的案例。
2005年，雅虎以10亿美元收购了阿里巴巴集团的40%股份，并与阿里巴巴达成合作协议。
然而，由于双方在战略方向、管理层面存在分歧，收购后的合作并不顺利。
最终，阿里巴巴选择了一系列复杂的交易，包括回购部分股份和进行股权置换，最终使得雅虎在阿里巴巴的投资变得复杂而困难。
再次，我们还可以看到思科收购思科收购锐捷的案例。
2017年，思科宣布以28亿美元收购锐捷网络，希望通过收购来增强自己在网络安全领域的实力。
然而，收购进行后，思科发现锐捷网络的业绩并不如预期，而且在收购后的整合过程中遇到了诸多困难。
最终，思科决定对锐捷网络进行重组，以减少损失。
通过以上案例可以看出，失败的收购往往有着共同的原因。
首先，收购双方在战略方向、管理层面存在分歧，导致收购后的整合困难重重。
其次，收购前的尽职调查工作不够充分，导致收购方对目标公司的实际情况认识不足。
最后，收购后的执行和整合工作并不到位，导致收购无法产生预期的效果。
针对以上的失败案例，我们可以得出一些收购的教训。
首先，收购双方在谈判前应充分沟通，明确双方的战略意图和管理理念，以避免日后的分歧。
其次，收购方在进行尽职调查时应充分了解目标公司的经营状况、市场地位和未来发展前景，以做出准确的判断。
联想多元化战略失败根源-柳传志联想多元化战略失败根源，继续消化IBM文化文：柳传志王文京董事长，各位嘉宾，刚才各位教授都做了非常精彩的讲话，而且给我很深刻的启发，今天谈的还是一个老生常谈的问题，我特别想强调一下执行。
联想从84年开始办的时候，一开始是一个做汉字系统的公司，到了现在就变成了一个投资控股的公司，中间这20几年来，从产品业务模式，盈利模式，组织架构，甚至到产权机制都是不停的在变革，那么应该讲这个变革总体还是很成功的，所以84年的时候，企业从20万块人民币的资本11个人，发展到今天有1400多亿的营业规模，650亿的资产规模。
在现在联想控股，我们的架构是这样，我们叫做联想控股，我们旗下有五间子公司，现在杨元庆领导的集团，李勤领导的神舟数码都是联想控股旗下的子公司，联想其中的一个子公司，像联想集团，自从04年并入IBMPC以后，这几年逐渐的走上了比较稳定的轨道，业绩有相当迅猛的发展，另外新建的三间子公司，两间投资公司和一间房地产公司，这个业绩都很好，回报很丰厚，特别值得提出的是投资公司所投资的企业，被我们所投资的企业，发展的非常好。
业务有长足的增长，也就是说我们的投入取得了很好的社会效果，那么为什么是这样的呢？我自己从某个角度体会，觉得我们这种变革都是在战略指导思想下的变革，是有明确目的变革，为我们的总体战略服务的，并且得到了很好的执行。
回顾从80年代初，中国的企业，这么20多年来，还是看到很多企业垮下去了，有许多曾经做的很好的企业也垮下去了，这个原因是多方面的，有产权机制方面的，吴晓波先生写了一本书叫做《大败局》，他其中重点分析了很多企业是由于产权机制的原因垮了，比如说像健力宝，像科隆，另外有很多企业环境在不停的变化，竞争对手在不停的变化，但是企业没有及时的制定应对的战略，出了毛病，这种情况也很多。
但是我看到更多的是战略也制定了，但是主要是不能执行，或者是制定的时候条件跟执行时候的能力不自强，这种情况我觉得更多。
联想集团跨国并购案例分析摘要随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。
但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。
本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。
这两个案例是本文论述的主要事实依据。
关键词:中国企业跨国并购国际化战略AbstractUnder the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities.This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay.Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy目录一、绪论错误!未定义书签。
中国企业商务谈判失败的经典案例
那咱就说说联想收购IBM个人电脑业务这个案例吧。
联想当时那可是雄心勃勃啊，想着通过收购IBM的个人电脑业务，一下子就走向国际大舞台。
谈判的时候呢，联想可能是太想拿下这个项目了。
一方面，在价格上就有点没太把控好。
IBM的个人电脑业务其实是有不少潜在风险的，比如说那些老的技术包袱、在一些市场逐渐萎缩的份额，但是联想可能被IBM 这个大品牌的光环给晃了眼，给了个在后来看来有点偏高的价格。
这就好比你去市场买水果，那苹果看着又大又红，像是进口的高级货，摊主说个高价你就立马应下了，没仔细瞅瞅里面可能有坏的。
另一方面呢，联想对文化整合的难度预估严重不足。
IBM那可是有着自己一套很深厚的企业文化，联想的企业文化和它有很大的差异。
这就像两个来自不同星球的生物要住在一起，矛盾那是一箩筐一箩筐的。
联想当时在谈判和之后的整合计划里，没有足够重视这个文化冲突的问题。
结果呢，在合并之后，两边的员工就有点像两个帮派似的，互相不理解、不配合。
还有就是市场定位这一块，也没整明白。
本来以为把IBM的牌子和联想的本土优势一结合，就能在全球市场横着走。
哪知道，在国际市场上，那些外国消费者对联想这个品牌的认知还是很模糊，没有达到预期的那种大品牌的形象转变。
就好像你把一个小饭馆和一个大饭店合并了，结果名字也没取好，顾客来了都不知道你这到底是啥档次的馆子，啥特色。
所以啊，这联想收购IBM个人电脑业务的谈判和后续整合，虽然不能说是完全失败，但在很多方面都有不少值得反思的地方，就像一个学生参加一场很重要的考试，看着都会做，结果因为粗心大意，这儿扣点分那儿扣点分，最后成绩就不太理想啦。
中企海外并购成功案例联想：并购IBMPC业务2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。
这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。
并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
海尔：居高临下，步步为营2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。
如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。
它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。
2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。
2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。
案例错失四个战略，联想⾛向衰落前⾔：应该说，联想创⽴30多年以来，已经成为改⾰开放以来中国民营科技企业发展见证的活化⽯，不失为⼀家伟⼤的企业。
不过再伟⼤的公司，⾃然有其⾼光辉煌的时刻，同时也难免遭遇坎坷和失误。
其实所谓衰落是相对的，不仅仅与过去的⾃⼰和同⾏进⾏⽐较，更需要从横向上来和整体⼤⾏业来对⽐。
国内⼤的科技企业多在海外上市，海外股市由于监管和制度上的完善，其市值⽐较符合市场价值。
联想原来是国内科技的龙头企业，⽆论是营利能⼒还是市值，都⾛在前列。
⽬前联想市值不到700亿元港币，仅与中兴相当，早被BAT、京东、⽹易等科技后起之秀远远地甩在⾝后，表明投资⼈对其未来市场前景和价值的认可并不⾼。
个中原因，总结起来⾮常繁杂。
在此只概述⼀下近年来联想的⼏个不⾜之处，看看这些年联想未能实现的战略转型，从中管窥⼀⼆。
1没有实现从PC向移动终端的转型联想做⼿机的历史实际可以追溯到2002年，但是真正进⼊移动互联⽹智能⼿机发展的时间可能就要到2010年。
坦⽩说，联想在智能⼿机领域发⼒不算早，但凭借着良好的运营商、供应链关系，前两年的表现还是令⼈满意的。
联想⼿机成为国产智能⼿机的四强，和其他三家⼀起被业内并称为“中华酷联”，甚⾄⼀度曾经在国内占据市场份额第⼆，仅次于三星。
2014年1⽉30⽇，联想宣布将以29亿美元从⾕歌⼿中收购摩托罗拉移动。
摩托罗拉移动的3500名员⼯，2000项专利，品牌和商标，和全球50多家运营商的合作关系都归⼊联想移动业务集团，由联想集团⾼级执⾏副总裁刘军执掌。
⽽2014年联想智能⼿机销量是国产⼚商的第⼀名，踌躇满志的联想并购了摩托，显然志在全球市场，谋求更⼤发展。
但事实的发展并不如愿，随着运营商政策的变化，补贴的⼤幅减少使得联想等原来依赖运营商渠道的⼚商直接⾯对消费者市场，⽽这恰恰是联想的弱项。
⼩⽶、荣耀、魅族等互联⽹⼿机品牌却已经快速成长，成为不容忽略的新兴⼒量。
相⽐其他⼚商简单清晰的品牌策略，联想⼿机的品牌以及品类繁多混乱，光是品牌就有乐phone、联想、乐檬、vibe、zuk、moto等，再加每个品牌下众多的⼿机型号，有⼈戏称其堪⽐⼿机界的“宝洁”。
战略管理学-联想并购案例分析第一篇：战略管理学-联想并购案例分析战略管理学作业—东风股份营销班联想的国际化并购决策与联想未来联想的国际化并购决策评析：联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元联想股票）收购IBM 的全球PC业务，并将承担5亿美元的净负债。
在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌 DELL的有力的挑战。
联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注PC”为战略方向指导下，联想完成对IBM全球PC业务的收购。
根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：（1）收购必须有利于被收购公司IBM的PC部门近年来颓势，对于IBM公司来讲是十分头疼。
尤其2003年PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。
IBM公司卖出它的全球PC业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于IBM公司的发展。
（2）须有一个促进合并的核心因素购并双方存在极强的资源互补性。
IBM PC部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱；联想则拥有很大的中国PC市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。
对促进此次并购的主要核心因素。
（3）收购方必须尊重被收购公司的业务活动整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。
在实质谈判前，联想找了不少IBM的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而IBM的员工还是愿意从IBM离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。
联想的谈判的队伍在不断的扩大的。
在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。
（4）收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案在管理层方面，联想在IBM原有的管理团队的基础上进行调整。
浅谈联想并购风波联想集团是中国最著名的电子科技企业之一，以其在电脑、手机和数据中心等领域的业务而闻名于世。
然而，联想的崛起并非一帆风顺，经历了一系列的并购风波。
下面我将从历史、原因和影响等方面展开浅谈。
首先，我们来看看联想并购风波的历史。
在2005年，联想以18亿美元收购IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
这次收购被认为是中国企业走向国际舞台的重要一步。
然而，在此之后不久，联想便陷入了问题之中。
在2006年，联想发布了一款带有安装了预装恶意软件的笔记本电脑，导致其声誉受损。
此外，在2008年全球金融危机期间，联想遭遇到销售下滑的困境，因此宣布进行全球范围内的裁员。
随后的几年里，联想经历了管理层变动以及扩张策略的失败等问题。
其次，我们来看看这些并购风波的原因。
首先，联想在收购IBM个人电脑业务时付出了巨大的代价，这对于一家规模相对较小的中国企业来说是一个重大挑战。
同时，联想对于在全球市场上竞争的不熟悉导致了一系列问题的产生。
其次，联想在扩张策略方面也存在一些问题。
在全球金融危机期间，联想的扩张步伐过于激进，导致其遭遇到困境。
此外，由于联想涉足的领域过于宽泛，在管理上也存在一定的困难。
最后，我们来看看这些并购风波对联想的影响。
虽然联想在并购过程中面临了很多困难，但是通过努力，联想逐渐恢复了声誉并实现了业务的增长。
在过去的几年里，联想逐渐扩大了在国际市场上的份额，通过收购手机品牌摩托罗拉后，其在全球智能手机市场上的份额不断增长。
此外，联想的数据中心业务也取得了一定的成绩。
通过并购智能计算机公司IBM x86服务器业务，联想进一步加强了其在数据中心领域的实力。
综上所述，联想并购风波是联想发展历程中的一部分，虽然曾经面临过诸多困难，但通过不断努力，联想最终取得了成功。
在未来，联想需要更加注重管理和运营，确保未来的并购能够更加顺利，并实现持续的增长。
同时，联想也需要在技术创新和产品质量上保持领先地位，以在竞争激烈的全球市场中保持竞争优势。
案例分析联想并购IBM PC业务融资风险分析第一节公司简介及行业背景一、联想集团简介联想集团于1984年注册成立，创立之初只有20万元人民币的实收资本和11名科技人员的条件，但是其发展速度让人惊叹，1994年联想从香港上市。
1997年起联想一直在中国国内市场销量中独占鳌头，总销售量达到中国个人电脑市场份额的三成以上。
作为全球个人电脑市场的领先品牌，联想集团一直在开发、制造并销售安全可靠的高端技术领域以及提供专业的优质售后服务方面有着自身的独特优势，提供给客户和合作伙伴有力的援助，帮助他们走向成功。
联想在全球有27000多名员工。
迄今为止，联想已经在北京、上海、深圳、香港、哈尔滨等地建立多个区域平台，其中在北京、上海和广东惠阳各建立有生产场地，年生产电脑打500 Jj台。
自2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购后，成为全球第三大电脑生产商，进入世界企业五百强，由此拉开了联想品牌国际化的序幕。
在并购之前，联想是一家典型的的民营控股企业，联想集团持有联想公司的57%股份,剩下的43%是由社会普通的投资者持有，联想集团自2014年起将会成立四个根据开展不同业务而设立的集团分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
如今的联想竖持多元化的发展策略，立足国内市场基础，以发展海外市场为战略核心，努力打造国际领先品牌，联想自创立以来一直伴随我国市场经济的发展而不断积累自己的实力，在中国经济市场持续繁荣的情况下自始至终努力克服自身的不足,，寻找改变的方法，不断超越自我，步步为营而又稳扎稳打的寻找自身的高科技产业化之路;到今天为止联想己经发展成为我国民营企业的主要领军企业。
成功收购IBM使联想集团受益匪浅，这是它进入国际市场的里程碑，也是国内企业进军国际的一个缩影。
二、IBM公司简介IBM全称国际商业机器公司，从20世界50年代幵始就一直处于世界计算机行业的领跑者位置，它在便携式个人电脑方面的成就最为瞩目。
