下载文档原格式
集团公司管控十大问题白万钢一、什么是集团型公司集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连接组成的、多层次、多法人的企业联合体。
这样一个金字塔型的以一个活少数几个企业为核心，控制多层次公司的形态呢，我们都把它叫集团。
二、集团公司与单体公司是不一样的效应（五个效应）1、有规模效应的差异⑴集团公司透过设立更多的分支机构，设立更多的异地机构，透过将母公司的同一套成功的管理制度迅速复制，从而拥有一种规模效应，这种规模效应和单体公司通过积累，通过不断的扩产所形成的规模效应有本质上的差异。
首先集团公司的规模效应是以集团将它的一套管理制度对外输出，输出了以后呢，因为这套管理制度在这个公司只有少数子公司的时候就经过验证，它是成功的，也因此在更大范围里面进行复制，输出的过程里面尽管会进行一些微调，但是这个制度的先进性和革命性迅速的扩张开来，这和单体公司的扩产、扩营销网络是严重不同的。
⑵其次集团公司的这种规模效应还表现在它会拥有更多的异地公司，它拥有更多的一个产能调配空间，世界范围里面的跨国公司，它都有这样一个操作，比如说，它的研发有五代产品或六代产品的储备，以法国先锋为例，先锋一共有七代产品的储备，但是它在全球范围七代产品都在使用，在发达国家它用六七代产品，在发展中国家它用二三四代产品，在落后国家还在用它的最早先的产品，也就是说，它的一个小小研发体系，就可以在全球范围里面反复使用，而一个单体公司，无论你多厉害，你早先的产品早就必须退出了，然后用新的产品去替换，然后再用更新的产品去替换之前的产品，因为你的营销范畴就那么低，因为你所使用的子公司就那么少，而集团公司所能经营的公司的范畴就是会用不同的公司、不同的品牌、不同的营销方式去打不同的市场，集团公司可以运用这些方式拥有所谓的规模效应，单体公司就绝对做不到。
2、范围效应⑴通常我们认为范围效应就是东方不亮西方亮，我设立了更多的产业，要么房地产赚钱，要么钢铁赚钱，要么零售赚钱，要么纺织赚钱，总之在每一个当下，总是有几个产业在赚钱，总是有一些产业不那么赚钱，但是总的来讲合并报表还是很漂亮的，现金流还是很稳健的，总的来讲，我的所有产业之间会构成一种老母鸡养金凤凰，金凤凰下了金蛋以后来反哺老母鸡，或者把老母鸡丢掉，去追逐下一个金凤凰的这么一个格局，我们通常把这种做法叫范围效应。
集团公司管控实操财务管控在集团公司的运营中，财务管控是至关重要的一环。
它不仅涉及到企业的财务状况和利润水平，还直接关系到整个集团公司的经营策略和决策。
因此，集团公司的管理层应加强实操财务管控，确保公司利益最大化，风险最小化。
一、建立完善的财务管理体系集团公司需要建立起一个完善的财务管理体系，其中包括财务部门的组织架构、岗位设置、职责分工等。
财务部门应与其他部门紧密合作，形成一个高效运转的协同体系。
此外，还需要规范财务管理的制度与流程，确保财务操作的准确性和合规性。
二、制定科学的财务目标集团公司应该制定科学合理的财务目标，并将其分解到各个部门和岗位上。
财务目标应该具体、可衡量，并与企业的整体战略目标相契合。
同时，还需要根据市场环境和经济形势的变化，灵活调整财务目标，确保其与时俱进。
三、建立风险管理体系风险管理对于集团公司的财务管控至关重要。
公司应建立一个完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、防范和应对机制等。
同时，还需制定相应的风险管理政策和流程，确保风险能够得到及时有效的控制与处理。
四、加强预算管理预算管理是集团公司管控实操财务管控的关键一环。
公司应该建立一个科学、透明的预算编制与管理系统，通过预算的制定和执行，实现对资金的优化配置和利用。
在预算编制过程中，需要充分考虑战略目标、经营环境及内外部因素的变化，确保预算的准确性和有效性。
五、绩效评估与考核绩效评估与考核是集团公司实操财务管控的重要手段之一。
公司应建立一个客观、公正的绩效评估体系，对各部门、岗位和个人的工作进行绩效评估，以激励员工的积极性和主动性，同时也可以发现问题和不足之处，并制定相应的改进措施。
六、加强信息化建设集团公司应加强信息化建设，提高财务信息的及时准确性和有效性。
通过建立财务管理软件和系统，实现财务信息的在线化、自动化处理，进一步提高财务管控的效率和效益。
七、加强沟通与合作在实操财务管控过程中，集团公司各部门之间需要加强沟通与合作，形成一个协同合作的氛围。
集团公司管控中常见的问题及分析文章描述：随着经济全球化的趋势到来以及我国经济的飞速发展，我国的集团公司这一类的跨地区跨领域的公司也孕育而生。
然而这一些实体化的，规模庞大的集团公司，在整合众多企业来实现发展的过程中，可能没有正确的选择合理的管控手段和措施，导致内部重行政弱经济的管控模式仍然存在，这样不仅阻碍了企业的发展，也阻碍了集团整体的经济效益。
而如何分析这些可能会出现的常见的集团管控过程中的问题也就不可避免的提了出来。
引言：在我国经济飞速发展的今天，为了适应经济全球化的趋势到来，我国出现了不少实体化的、规模庞大的集团公司，通过整合众多企业来实现集团发展。
这样的公司从有限公司转变成集团公司，管控手段上的发展滞后会严重影响到集团公司的整体发展。
如何看待和分析这些集团管控中出现的问题，人力资源专家——华恒智信通过多年的关注和研究，为您提出了以下五类的管控过程中常见问题的分析。
虽然我国集团公司出现的时间并不长，但是随着全球化的趋势以及我国飞速的经济发展，目前已经逐渐出现了一些实体化的、规模庞大的控股集团，试图通过整合众多的企业来实现集团的整体发展。
然而，从有限公司的模式转变成为控股集团后却不能很好地发挥集团公司的优势。
集团公司内部重行政、弱经济的管理方式依然存在，控股集团并没有做到真正的实体化。
而要想有效发挥集团公司的作用，实现集团公司整体的协同效应和规模效应，就必须采用合适的管控模式，从而形成良好的资源分配机制和利益分配机制。
集团公司的管控是指企业集团公司总部对下属企业的管理控制及资源的协调分配，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
目前，我国集团公司管控中存在的问题主要有：（1）集团公司总部与下属企业的职能定位不清晰，导致他们各自的权利与责任分配不明确。
一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题（收藏）01 国有企业集团管控的相关问题一、集团管控的概念集团管控并没有统一的概念。
本文基于雷光华博士提出的集团管控的概念。
即：集团管控，是协调集团利益关系，管理集团风险，实现价值创造的过程，是对企业集团这个价值创造系统的驾驳，是企业集团基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一。
集团管控，研究的对象是企业集团的基本利益关系，研究的内容是基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一，研究的取向是价值创造。
从研究的对象看，企业集团是一个由行政关系、产权关系和网络关系三种基本关系构成的企业网络。
集团管控的研究对象是构成企业集团的三大基本关系。
集团管控是对企业集团三种基本利益关系的协调。
二、集团管控的3种模式（一）财务管控型财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。
1. 倾向于分权的管控模式子公司相对独立，集团总部只负责子公司的财务和资本运营工作，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。
这种模式的特点是：财权上，子公司享有充分决策权；管理上，母公司不指令性干预子公司生产经营活动；业务上，鼓励子公司积极参与竞争；利益上，倾向于子公司。
但分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。
2.管理以财务指标考核、控制为主母公司将注意力集中于财务管理和领导功能，总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。
集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。
3.业务的相关性可以很小实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可。
企业如何进行集团管控？——最经典的集团管控案例及分析引言：随着企业规模的不断壮大和业务范围的扩张，企业进入转制时期，在转制的特殊时期，企业集团管控中的弊病逐渐显现，出现了部门内部职责，部门之间，部门与子公司之间，主办与协办职责不清，各子公司之间未形成资源有效互补等现象，严重阻碍了企业的发展。
如何进行有效的集团管控就成为了集团管理者头疼和关注的问题。
此时，基于企业出现的问题搭建有效的集团管控模式，就显得至关重要。
有效的集团管控可以促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控，进而实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。
由此可见，进行有效的集团管控是企业实现进一步发展的必要前提。
本文是人力资源专家——华恒智信为某建筑企业进行有效集团管控方案设计的项目纪实。
【客户行业】建筑行业【问题类型】集团管控【客户背景及现状问题】山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。
集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。
该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。
在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各自为政，实力强的公司占用各种资源，而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体把控。
集团管控常见问题解析集团管控是大中型企业经常遇到的一个管理难题。
也是企业发展到一定阶段会遇到的瓶颈，集团管控对企业战略目标的达成不言而喻，它直接影响着企业的管理效率。
下面我们来分析一下企业在集团管控方面常见的一些问题。
1. 把集团管控的模式划分过于绝对化了大家都知道集团管控有三种模式，即：财务管控型、战略管控型、操作管控型。
往往很多企业习惯给本企业做某一个集团管控的定位，但实际上，往往集团管控模式的选择并不是非此即彼的，甚至会出现集中模型混合使用的情况，但会在管控模式上有所倾斜。
企业的性质不同，经营模式不同，其集团管控的侧重点也不同，比如一个搞产业多元化的集团，是不适合操作管控型的，它需要分权下去，业务板块的经营模式不同，集团的管控方式也不同，因此，集团无法对其管理更细，只能放权下去。
但放权放多少呢？那要看企业的业务模式，即多元化是相关多元化还是非相关多元化，如果是相关多元化，集团只需要适当放权就可以了，管控模式可以采取财务战略管控型。
还有些集团各个子公司业务模式完全一样，如果采用财务管控型就会浪费企业资源，需要把权力集中到总部来进行统一管理，由总部各职能部门进行统一调度，达到1加1大于2的效果。
曾经咨询过某燃气集团，旗下分子公司、控股公司若干，经营的都是燃气，但是管控却很分散，比如集团的人力资源部人数很少，各个分子公司都有自己的人力资源部。
培训也是各自为战。
在访谈中，我们发现，很多可以纳入到集团统一培训的内容，却分散在各个子公司，而且培训的内容各不相同。
浪费了大量的人力物力，而且标准也不统一。
为什么集团不能统一基于一个平台去开发培训课程呢。
在这点上，我觉得以前服务过的中国石油西南公司的管控模式是很值得推崇的，因为西南公司是做石油终端销售的，统管着西南三省的近千座加油站，其经营模式是高度统一的，都是做成品油的终端零售。
那么培训上就没有采用各个分公司各自培训的方式了，而是西南公司统一组织培训，开发培训课程。
集团公司管控课程大纲一、解读集团公司（一）集团公司不同于企业集团1、集团公司：某公司通过产权纽带，控制其独资子公司（或分公司）、绝对或相对控股子公司，并由其自身，独资子公司（分公司），绝对或相对控股子公司组成，具有独立法人资格的公司群（集合）。
2、企业集团：企业集团是这样一种经济组织，它是一个以少数（也可以是一个）具有法人地位的大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的法人企业为外围，通过产权及非产权等不同形式的利益联系而构成的企业联合体，是企业的集合。
3、企业集团与集团公司的这种本质区别可以表现在以下四个方面：（1）法律地位不同。
（2）结构层次不同。
（3）联系的纽带不同。
（4）内部关系不同。
4、企业集团不适合中国国情（1）1978年开始引进。
企业联合/政府重组/自然成长（2）上世纪90年代面临重大危机（3）中国文化是崇尚权威，难以平等合作。
（二）集团公司不同于一体化企业1、企业的存在是对市场的替代；2、企业内部是权威配置资源/计划经济，企业外部是价格配置资源/市场经济；3、大企业必然生病，即官僚主义衍生出的“大企业病”；4、集团公司是中间组织，是治疗大企业病的良方。
（三）集团公司的表现形式1、会计学表现：2、社会学表现：（四）集团公司本质1、母子公司是企业资源配置的自然延伸（1）企业是资源配置场所（2）集团是企业的组合，其目的在于2、母子公司是企业所有权和经营权分离的自然延伸（1）企业所有权和经营权分离产生的天然矛盾（2）解决天然矛盾需要建立激励与约束机制，让委托代理有效（3）母子公司实质也是企业所有权和经营权分离。
3、母子公司关系依赖于法人所有制（1）母子公司最高权力机构为各自的股东大会（2）母公司直接管理子公司的障碍在于法人所有制（3）尊重与超越法人所有制是母子公司控制的重要内容二、解读管理控制（一）控制越来越重要1、经营：反映企业与市场的关系，是企业利用价格机制配置资源；2、管理：反映企业内部关系，是企业利用权威机制配置资源。
集团公司管控实操模型：组织管控所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。
集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备，否则，有力杀贼无力回天。
具体而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程，组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。
组织管控的内容主要包括两个方面：一个方面是组织架构管控，又划分为两块：集团整体组织架构，总部与分部之间应该采取何种组织体制；总部组织架构，集团总部应该采取什么样的组织体制。
二个方面是组织功能管控，也划分为两块：监控功能设臵，如何利用组织功能设臵来产生监控力量（当然设臵专门的审计稽核部门也是一法，不过由于后面的内审管控已经有了详尽的说明阐述，所以这里就不再冗言了）；横向协调设臵，如何强化横向协调体系来保障管控的功能。
1、组织管控设计的3S原则：集团企业由于形成的方式各不相同，构成情况也有差别，所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。
另外，除了外部因素的影响，组织管控的设计还和企业集团高层管理人员的领导风格、行为习惯、管理理念有关。
所以，根据经营特点和管理者特点建立合理的集团公司组织管控才是务实之道。
所谓的战略导向是指，组织管控设计必须以战略为先导，战略是决定组织管控的主要因素。
各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。
所谓的效率导向是指，组织管控设计要将效率作为关注的焦点，不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。
根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助于提高管理效率，减少管理层次，设计出适合企业发展同时兼顾效率的扁平化架构。
集团管控中出现的问题及对策引言：集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。
但是现行的集团公司对其分子公司进行的绩效考核体系中存在诸多问题，使得集团管控发挥不出战略管控功能，阻碍了企业的进一步发展。
此时，基于集团管控中出现的问题进行绩效考核的改革就显得尤为重要。
那么现行的集团管控的绩效考核体系出现了什么问题，集团公司又应当如何设置考核体系，就成为了集团公司管理者关注的焦点。
本文是由人力资源专家——华恒智信专业顾问基于多年的咨询实践经验和理论研究，提出的集团公司对分子公司的绩效考核体系方面的建议，以此为集团公司提供建议。
集团公司在对各分子公司实行管控时，往往会遇到很多的问题，虽然设置了绩效考核体系，但事实上并没有起到很好的效果，这些问题可以分为以下三大类：1、集团机构组织庞大，各分子公司地域分布广，信息分散，集团不能实时且真实地掌握各分子公司经营管理的实际情况，集团管控成为空谈。
2、集团总部制定绩效考核体系时往往存在“一刀切”的绩效考核方案，缺乏对子公司的差异性，子公司在遵照总公司的绩效考核体系时，缺乏动力和活力，无法适应快速发展的业务和市场，业绩考核起不到应有的作用。
3、集团过分强调子公司的差异性，任由子公司“自由发挥”，结果造成整个集团的战略无法在分公司得到实施，起不到合理的资源调配，经营管理停留在局部，造成资源、时间等的浪费。
由上可知，集团公司的特点对分子公司的时效性管控设置了阻碍，针对以上问题，华恒智信的专业顾问基于多年的咨询实践经验和理论研究，认为集团总部可以通过改变绩效考核的方式，根据各分子公司的特点以及与集团总部的联系来设置绩效考核体系，从而有效地激励和推动分子公司的业绩增长，逐步实现内部管理，达到有效管控分公司的目的，由此，提出以下三个方面的建议。
一、建立合理的汇报和沟通制度，进行定期巡视，以掌握各分子公司的实时情况。
以下为三种较为有效的汇报和沟通制度：1、日常汇报制度：日常汇报制度通过定期对工作情况及工作内容的报告，一方面实现了集团公司对分子公司的实时情况的掌握，另一方面通过日常汇报积累相关数据资料，以实现绩效考核日常管理的表格化，从而为绩效考核的可量化指标提供了基础数据，与定期的业绩考核紧密联系。
