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物料管理、采购管理与库存管理.pptx

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采购与库存管理概述(PPT67张)

采购与库存管理概述(PPT67张)

4.2 ERP中的采购与库存管理
4.2.2库存控制与管理策略
例4-1 ：第二步，按序数排列这些项目，并计算出累计年使用金额（将所有 表 4-3 ABC分析步骤2
项目编号 物料每年 单位成本 年度使用 序数 类别 所占百 累计百分 用金额数除以总金额，得到每个项目占总使用金额的百分比。在此基础 使用件数 (￥) 金额(￥） 分比 比
4.1 采购与库存管理概述
4.1.1 采购管理概述
1．采购管理的概念 采购管理就是对从采购订单产生到货物收到的采购 工作的全过程进行组织、实施与控制。 2．采购管理的重要性
如某企业将收入的50%用于购买物料，最终有20%的税前净利。 采购成本降低至4 500元(降低了10%) 销售收入 10 000元 销售收入 10 000元 购买物料 5 000元 购买物料 4 500元 其他费用 3 000元 其他费用 3 000元 税前净利 2 000元 税前净利 2 500元
教学要求
知识要点 采购管理的职能
第4章 采购与库存管理
能力要求 (1) 掌握采购管理的概念 (2) 了解采购管理的重要性 (3) 了解采购管理的目标和职能 (1) 掌握库存管理的概念 (2) 掌握库存的分类 (3) 掌握库存管理的目标 (1) 了解采购管理中常见问题及其出现原因 (2) 了解库存管理中常见问题分析及其出现原因 (1) 了解采购业务在ERP系统中的实现流程 (2) 了解供应商谈判及不同的谈判方式 (3) 了解供应商计划和供应商管理 (1) 理解库存管理的目标 (2) 了解库存费用构成 (3) 了解库存控制的主要环节 (4) 了解库存管理的主要事务工作 (1) 掌握ABC分类法及其库存控制策略 (2) 了解库存订货批量模型 (3) 了解安全库存及其计算方法 (1) 了解用友采购管理子系统操作流程 (2) 掌握请购、采购订货、采购到货等采购业务在用友ERP的 应用 (1) 了解库存管理系统与采购管理系统的接口 (2) 了解入库、出库、盘点等业务在用友ERP中的应用 相关知识 采购管理的职能

企业库存管理及物料管理(ppt 148页)

企业库存管理及物料管理(ppt 148页)
库存管理与降低库存
库存的价值
2
企业库存管理运作架构
3
基本的仓库运营
输入
接收
•对送货人做时间 上的安排
•卸货 •检查坏损 •比较P/O
仓储过程
入库
•产品识别 •存储位置识别 •移动物料 •更新记录
储存 •设备 •存货地点 周转率、单位规 格、体积
发货准备
•生产指令 •分拣 •分装 •等待
输 出
送货 •依生产指令对送 货做时间上的安 排 •车间交验 •单据
库存管理的课题
企业为了保证生产的连续性、均衡 性，需要保有一定的库存，但如何在保 证生产的连续性和均衡性的前提下，确 定一个合理的、经济的库存量，是库存 管理的一个重要课题。
16
80～20曲线
• 任何企业的物流问题都是个别产品问题 的总和。典型企业的产品系列包括处于 产品生命周期不同阶段的各种产品，销 售成功的程度也不同。在任何时间点， 都会导致80~20曲线现象—一个对企业物 料控制有 特殊意义的概念。
标明于“库位配置图”上，并随时显示库存动 态。
28
平面布置和立体布置
依物品的体积、 重量、类别规划 储放位置。
通 道
A区
通道
C区
D区
B区 E区
A
B
A3
B3
A2
B2
A1
B1
C 在不影响搬运的
C3
原则下尽量考虑
C2
空间的使用，如 储物架，并于编
C1
号。
29
物品堆放
应会同质量管理人员，依物品包装 形态及质量要求设定物品堆放方式及堆 积层数，以避免物品受挤压而影响质量。
Y=(1+A)X/(A+X) 式中 Y—累积销售比例;

第9章采购及库存管理PPT课件

第9章采购及库存管理PPT课件
36
一、库存的概念
1、概念
（1）APICS：“库存（inventory）”一词的定
义是：“以支持生产，维护，操作和客户服
务为目的而存储的各种物料，包括原材料和
在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件
等”。
（2）狭义:“仓库里存放东西”
（3）广义：库存就是为了满足未来需要而暂时
闲置的资源。闲置的资源就是库存，与这种
理的需要而对计划存储、流通的有关物品进 行相应的管理，如对存储的物品进行接收、 发放、存储保管等一系列的管理活动。 ▪ 库存管理主要是： “与库存物料的计划与控 制有关的业务”，目的是支持生产运作。
40
2.同仓库管理的区别：
仓库管理主要针对仓库或库房的布置，物 料运输和搬运以及存储自动化等的管理；库 存管理的对象是库存项目，即企业中的所有 物料，包括原材料、零部件、在制品、半成 品及产品，以及起辅助物料。库存管理的主 要功能是在供、需之间建立缓冲区，达到缓 和用户需求与企业生产能力之间，最终装配 需求与零配件之间，零件加工工序之间、生 产厂家需求与原材料供应商之间的矛盾。
▪ 这个成本模型用于分析企业因采购活动而产生的直 接和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的供 应商。
25
6. 层次分析法
▪ 20世纪70年代由著名运筹学家赛惕 （T.L.Sattt）提出的，而韦伯(Weber)等人 把它应用于供应商的选择中。
▪ 基本原理：根据具有递阶结构的目标、子目 标（准则）、约束条件、部门等来评价方案， 采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把 与判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的 分量作为相应的系数，最后综合给出各方案 的权重（优先程度）。
41
四、库存管理内容 1.库存控制 ▪ 控制库存量，加速库存周转，降低成本。评价

采购管理与库存控制培训课程PPT45页

采购管理与库存控制培训课程PPT45页

储存的分类
按储存状态分类仓库储存 临时堆放 按储存性质分类 安全储备中转储备周转储备
库存过程概述
订货过程进货过程保管过程销售过程(或供应过程)
库存费用概述
订货费保管费缺货费补货费进货费与购买费
库存控制原理和方法
库存控制原理能影响库存量大小的只有订货、进货过程和销售供应过程。订货、进货过程使库存量增加，销售供应过程使库存量减少。要进行库存控制．既可以控制订货、进货过程，也可以控制销售出库过程，都能达到库存控制的目的。
经济订货批量的原理
经济订购批量（Economic Order Quantity，简称EOQ）的原理是平衡订货成本、存储成本，寻求使得包含采购成本、订货成本、存储成本在内的总库存成本最小的订货批量。
不允许缺货、瞬时到货的定量订货模型
首先介绍模型的假设条件：库存需求速率是固定的，且在整个时间段内保持一致。订货提前期是固定的。单位产品的价格是固定的。存储成本以平均库存为计算依据。订购成本或生产准备成本固定。不允许发生缺货。所订产品瞬时到货。
非瞬时到货情况下的EOQ模型
例3：某公司使用某零件，可外购也可自制，若外购，单价4元，一次订货成本为10元；若自制，单位成本为3元，一次生产准备成本600元，日产量50件。零件的全年需求量3600件，年库存持有成本为零件价值的20％，问自制还是外购？
答案：（外购14640元；自制12240元）。所以自制。
例
某零售商销售时装，每天平均需求100件，订货提前期为4天，订货点为500件，设需求呈正态分布，且需求相互独立，方差为30件，求该系统的安全库存，并分析其周期的服务水平。
周期服务水平的影响因素缩短提前期增大订货点减少周期需求的随机性
安全库存设计不确定需求根据标准正态分布的反函数定义

采购管理培训课件(PPT 39张)

采购管理培训课件(PPT 39张)

参数设置一
主要功能
应用场景 订单执行数量允许超过 订单数量 订单按比例入库 严格按申请采购
这些参数控制采购数 量，规范采购行为
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P13
参数设置二
主要功能


应用场景 采购发票与入库单自动 钩稽 订单允许超额付款 系统支持部分钩稽 允许钩稽以后期间单据
采购管理的职责与目标

采购管理的职责

获得满足质量和数量要求的商品和服务。


用适当的成本获得商品和服务。
确保供应商提供尽可能好的服务及快速交货。 识别合格供应商，建立和维护稳定的供应商关系。
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P3
采购管理的职责与目标

采购管理的目标

版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P32
采购订单全程跟踪
报表取数
取满足过滤条件的采购订单 已入库数量=订单中的入库数量 已开票数量=订单中的开票数量 已开票金额=与订单相关的发票的价税合计 已付款金额=订单中的付款关联金额 未入库数量=订单数量-入库数量 未开票数量=订单数量-开票数量 未开票金额=订单金额-开票金额 未付款金额=订单金额-已付款金额
需要钩稽的入库单列表 需要钩稽的费用发票 需要钩稽的发票列表 列表
版权所有 ©1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司
P31
提纲




采购管理职责与目标 采购管理业务流程 基础数据设置 模块参数设置 供货信息与价格管理 采购需求处理 订单处理与跟踪 收货与退货作业 采购结算与付款 报表

采购管理与库存控制教学.pptx

采购管理与库存控制教学.pptx
第11页/共44页
二、供应市场分析的步骤
确定目标
成本效益 分析
可行性分析
撰写总结 报告及评估
方案的实施
制定分析计 划的方案
第12页/共44页
三、供应市场分析的内容（一）供应市场研究
确定目标 供
应 市
成效分析
场 研
可行性分析
究
过
制定研究方案与方案实施
程 总结报告
第13页/共44页
三、供应市场分析的内容（一）供应市场研究
第3页/共44页
知识目标
• 1．了解供应市场调查常用的分析工具和 技术。
• 2．掌握采购需求确定的方法和步骤。 • 3. 重点掌握定性和定量预测方法。
第4页/共44页
技能目标
• 1.能够进行供应市场分析。 • 2.会运用定性与定量方法对采购需求进行
预测。 • 3.能够制定需求报表。
第5页/共44页
第31页/共44页
加权平均法
Ft=W1×D1+W2×D2+…+Wi×Di+…+Wn×Dn 式中：Ft——预测值；
Di——第i时段的需求数据值； Wi——第i时段的需求数据的权重值。 如果权重进行归一化处理后，则权重之和为1。 例题：上题中第一周的权重为1/6，第二周的权重为2/6，第三周的权重为3/6， 利用加权平均法对第四周的需求量进行预测。
学习情境二 采购准备工作
第2页/共44页
内容简介
主要介绍了供应市场分析和需求预测的概念 及其重要作用，同时分析了采购作业的一般 流程。供应市场分析是指为了满足企业目前 及未来发展的需要，为企业的采购决策提供 依据。需求预测是企业编制生产计划的依据， 是库存管理的基础，也是企业增强竞争能力 的重要手段。采购流程是采购活动的全部操 作过程，是采购人员从事采购活动的执行标 准和业务规范，采购人员必须遵守执行。

采购和库存管理培训课件(PPT 44页)

采购和库存管理培训课件(PPT 44页)

物资及其用量情况表（二）
年费用
累积年费用 累积百分 比
分类
25,200 24,000 7,200 5,600 4,000 1,350 1,050
840 600 220
25,200 49,200 56,400 62,000 66,000 67,350 68,400 69,240 69,840 70,060
21
6.2.2 库存管理的主要功能
本节主要介绍管理的主要功能和处理业务流程
22
库存管理的业务功能
库存管理业务
物料入库管理 物料出库管理 物料移动管理 物料盘点管理 信息分析
ERP库 存 管 理 子 系 统
入出移物库员 库库动料存工 管管管盘分考 理理理点析核
图 3-15 库 存 管 理 的 功 能 树 图
37
一般情况下，库存项目存在着这样的规律：少数库存项
目占用着大部分库存资金，相反大多数的库存项目只占用小部 分库存 资 金 。 这 也 就是帕 累 托原理 (Pareto Principle)中的 “20–80现象”，即20%的物料占80%的价值。利用库存与资 金占用之间的这种规律对库存项目进行分类，便是库存管理中 的“ABC分类法”。 其中：
支付利息 搬运费用 有过时废弃损失风险 机会成本、损失收益
19
库存管理的定义
库存管理的概念
指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对库存 进行相应的管理，如控制、收发、存储、保管等管 理活动.
20
库存管理的作用
维持销售产品的稳定 维持生产的稳定 平衡企业物流 平衡流通资金的占用
13
6.1.3 采购管理子系统与其他子系统的关系
本节主要介绍采购管理子系统和其他业务子系统的关系

采购管理与库存控制-PPT文档资料

采购管理与库存控制-PPT文档资料
采购业务单元
支持
审核
优化调整
批准实施
管理流程简图
业务单元运作实施
一. 采购管理
3. 采购组织 （1）采购组织建立的基本原则 a. 采购组织应体现多权分立、 互相制约、集权监控的原则。 b. 采购组织应设有专门的技术 支持团队。
c. 采购组织应具有不断变革和 自我调整的能力。
一. 采购管理
（2）采购组织框架
二. 库存管理与控制
3. 库存控制系统
4. （1）库存控制的基本要素及存 储状态图
5.
a. 需求
6.
b. 补充
7.
c. 库存水平
8.
d. 存储费用
9.பைடு நூலகம்
二. 库存管理与控制
3. 库存控制系统
4. （1）库存控制的基本要素及存储状 S态（图库存）
Q
L
L
L
T
间断补充、均匀需求
t（时间）
二. 库存管理与控制
订单计划
供应商送料
供应商收款
订单 准备
选择 供应商
订单 签订
订单 跟踪
物料 检验
物料 付款 接收 操作
供应 评估
物料入库 资金
订单计划简图
一. 采购管理
2. 采购流程 3. （4）管理评审流程
采购业务单元
支持
审核
优化调整
批准实施
管理流程简图
业务单元运作实施
一. 采购管理
2. 采购流程 3. （4）管理评审流程
采购需求
准备
评估需求 计算容量
制定计划
计划流程简图
采购计划
一. 采购管理
2. 采购流程
3. （2）认证流程

采购管理与库存管理ppt课件

采购管理与库存管理ppt课件

-25
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12
4
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14
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-9
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1
13
B
B
B
B
B
B
E
E
E
E
E
C
B
B
B
E
E
21
26
应收
40
41
13
在制品
8
12
8
10
10
10
产成品
8
6
14
2
4
原材料
2
2
5
2
流动合计
56
63
33
28
76
49
24.01.2020
19
第二届沙盘大赛第二轮第六场各小组各年度经营成果展示
A 2
B 2
C 2
D 2
E 2
F 2
本地 区域 国内 亚洲
24.01.2020
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41

第四章 采购与库存管理 《采购与库存管理》PPT课件

第四章 采购与库存管理 《采购与库存管理》PPT课件

(2)采购订货策略分析 1) 需求类型分析 需求类型，就是要弄清： 它是属于什么需求类别，是独立还是相关需求? 它属于什么需求性质，是属于确定型还是随机型? 它属于什么需求分布，是正态分布还是其他分布? 需求的性质可以分为确定型和随机型两种。 确定型需求，就是单位时时内的需求量均匀稳定，而
且是确定不变的。 随机型需求，是指单位时间内的需求量随机变化、时
③实行补货：补货，就是当用户来买货时，仓库中没 有现货供应，但是却不丧失这次销售，而是实现欠 账供应，答应马上进货，待进货后马上予以补货。
3）分析进货方式：
①瞬间到货方式：即将一次所订货物一次全部 到货，并且订货、进货过程不需要花时间， 也就是即订即到，一次到货。
②持续到货：是指一次所订货物按一定的规格 进货速率进货。整个进货订货过程需要持续 一断时间。货物持续到货入库。
第四章 库存控制
第一节 库存控制概述
库存控制是在保障供应的前提下，使库存物品的数量 最少进行的有效管理的技术经济措施。
一、企业的各环节都是一个进销(出)存系统 1.生产企业是利用生产手段，将采购进来的原材料加
工成产品销售给客户； 2.流通企业是利用采购手段，将一些供应商手中的产
品采购进来，再销售给用户。 3.企业的业务模式，都是将从社会中输入的物资，转
大时小，没有一个稳定值。 需求分布分成两类：正态分布和其他分布。
2)分析经营者的经营方式，分为三种：
①不允许缺货：就是用户的所有需求都能由仓库实行 现货供应，不能缺货。库存量不能等于或小于0， 仓库里总是有现货供应用户。
②可以缺货：即允许不保证对用户的现货供应，用户 来买货，仓库中有现货，就供应，没有现货就不供 应，不会实行欠账供应。库存量可以等于0，但不 能小于0。

《物料管理》PPT课件

《物料管理》PPT课件
8
〔二〕次要目標
〔1〕協助開發新產品或新物料 〔2〕自製與外購的經濟性 〔3〕標準化 〔4〕改進產品 〔5〕部門間之和諧 <6> 預測 <7> 績效衡量
9பைடு நூலகம்
〔三〕目標之衝突性
上述目標之重要性視行業之不同而不同,且 各目標間有些是相互衝突的,當追求某一目 標時可能犧牲某些目標,例如：
物料管理
1
物料的意義
物料係指於製造產品或提供服務時所需直 接或間接投入之物品而言
直接物料係指在產銷過程中,直接構成產品 或服務的一部份之物料
間接物料係指在產銷過程中,非構成產品或 服務的一部份之物料
2
物料定義
<1>原料〔原物料〕：需充分改變此物品之形狀或性質,使 其成為產品之零件或最後產品之物品,稱為原料.
組裝生產<assemble to order>：存貨<零組件、 半成品>、組裝、運送
存貨生產<make to stock>：存貨<成品>、運 送
11
物料管理的演進
工業革命 科學管理 決策與管理科學 電腦與物料需求計畫<MRP> 製造資源計畫與剛好及時系統 企業資源規劃<ERP> 供應鏈管理
12
4
物料管理主要活動
預測或決定物料需求 尋找及獲得物料 利用物料 監督物料使用
5
物料管理活動<續>
擬定物料管理策略 建立健全之物料組織系統與管理制度 擬定物料供應計畫與物料預算 編訂物料分類與編號 物料來源與供應商之調查與管理 辦理物料請、採購 辦理物料驗收與領發 辦理物料倉儲與運送作業 控制物料庫存放數量 辦理物料盤點 呆廢料之處理 辦理物料帳務工作 考核物料作業之執行效果

采购与库存管理.课件

采购与库存管理.课件

断矩阵有：bij>0, bii=1, bij=1/bji (i, j =1,2,3,…, n)
因此，对于n阶判断矩阵，仅需要对n(n-1)/2个元素给出数值即可。
12.1.4 基于层次分析法的供应商评价
（4）层次单排序 ■ 所谓进行层次单排序，是指把同一层次相应元素对于上一层 次某元素相对重要性的排序权重系数求出来。 ■ 求权重系数的方法比较多，其中常用的主要有两种：求和法 和特征根法。
1、层次分析法的实现过程图（见下图）
12.1.4 基于介 1 明确问题
■ 为了运用AHP方法进行系统分析，首先要对问题有明确的认 识，弄清问题范围、所包含的因素及其相互关系、解决问题 的目的、是否具有AHP所描述的特征。
2 建立层次结构 ■ 将问题中所包含的因素划分为不同层次。对于决策问题，通 常可划分为下面几个层次： ■ 最高层：表示解决问题的目的，称为目标层。 ■ 中间层，表示采取某种措施或政策实现预定目标所涉及的中 间环节，一般又分为策略层、准则层等。 ■ 最低层：表示解决问题的措施或方案，称为措施层或方案层。 ■ 描述层次递阶结构和各因素从属关系的层次结构图（见下页）
12.1.3 如何选择供应商(2/4)
1 质量 对供应商所提供物料的质量，应从下述角度加以考 虑： ■ 商标或商标名称考虑； ■ 设计、规格、尺寸要求； ■ 物料的理化特性； ■ 物料制造方法； ■ 物料使用性能、方法； ■ 符合有关标准情况； ■ 样品查看和检验。 ■ 环保情况
12.1.3 如何选择供应商(3/4)
■ 其中，b ij表示对于Ak而言，Bi对Bj的相对重要性，通常b i j 取1， 2，…,9及它们的倒数，其含义是：
1表示Bi比Bj重要性相同；
3表示Bi比Bj稍重要；

《物料采购管理》课件

《物料采购管理》课件
挫。
财务风险
资金流动性、汇率波动 等因素可能影响采购付
款和财务稳定性。
物流风险
运输延误、仓储损失等 因素可能影响物料供应
的及时性和完整性。
风险应对措施与预案
供应商风险管理
建立供应商评估机制，定期对供应商 进行审查和考核，确保供应商的稳定 性和可靠性。
市场风险管理
加强市场调研和预测，制定灵活的采 购策略，以应对市场需求变化和价格 波动。
财务管理风险管理
建立严格的财务审核机制，加强资金 管理和现金流预测，降低财务风险。
物流风险管理
与可靠的物流服务商合作，加强物流 过程的监控和管理，确保物料运输的 及时性和安全性。
合规性审查与监管
合规性审查
确保采购活动符合相关法律法规、行业标准和公司内部规定 ，避免法律风险和合规性问题。
监管与审计
接受公司内部和外部监管机构的审计和监管，及时发现和纠 正不合规行为，提升采购活动的透明度和公信力。
供应商改进建议
针对供应商存在的问题， 提出改进建议，帮助供应 商提升供应能力。
供应商奖惩机制
建立奖惩机制，对表现优 秀的供应商给予奖励，对 表现不佳的供应商采取相 应的惩罚措施。
供应商关系管理
建立长期合作关系
与优质供应商建立长期合作关系 ，共同应对市场变化和挑战。
沟通与协调
加强与供应商的沟通与协调，及时 解决合作过程中出现的问题，提高 合作效率。
供应商培育与发展
支持供应商的技术创新和管理提升 ，培育供应商的可持续发展能力。
CHAPTER 03
采购谈判技巧
采购谈判准备
了解供应商信息
制定谈判计划
收集供应商的背景资料、市场地位、 产品特点等信息，为谈判做好准备。

采购与库存管理ppt课件

采购与库存管理ppt课件
第八章 采购绩效评价
第一节 采购绩效评价概述
一、采购绩效评估的概念
商品采购绩效评估就是建立一套科学的评估指标体系， 用来全面反映和检查采购部门工作实绩、工作效率和 效益。
采购绩效的评估可以分为对整个采购部门的评价和采 购人员个人的评估。对采购部门绩效的评估可以由企 业高层管理者来进行，也可由外来客户来进行；而对 采购人员的评估常由采购部门的负责人来操作。
三、影响采购绩效评价的主要因素
影响采购绩效评估的因素很多，但其中最 重要的还是企业的高级管理人员对采购 工作的重视程度，影响采购绩效评估的 因素主要有以下四种：
1．采购被看作一种业务管理活动 2．采购被看作一种商业活动 3．综合物流的一部分 4．商业策略
第二节 采购绩效评估的指标体系与标准
控制性指标则是指展示采购改进过程及 其成果的指标
如平均付款周期、采购降价、本地化比率
采购绩效的五个指标及设定
（二）质量指标 质量指标主要是指供应向的质量水平以及供应商所提
供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、 来料质量水平等方面内容
来料质量 质量体系
（三）企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程
中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性 以及采购运作的表现，如原材料库存等
订单与交货 企划系统
采购绩效的五个指标及设定
（四）其他采购效果指标 效果指标是指其他与供应商表现相关的指标，如供应 商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开发、支 持与服务等方面的指标
技术与支持 综合
一、采购绩效评估的指标体系 采购绩效评估需要对采购行为进行评价。
采购行为是指在耗费公司最少资源的前 提下，采购业务实现预定目标的程度。 采购行为是由两个因素决定的，即采购 效果与采购效率。

采购管理与库存控制通用课件

采购管理与库存控制通用课件
询价议价
向选定的供应商发出询价单，进行价格谈判。
合同签订
双方达成一致后，签订采购合同。
订单下达
根据合同约定，下达采购订单。
验收入库
收到货物后，进行验收和入库，确保货物符合质量要求。
02
采购管理实务
市场调查与供应商选择
总结词
在采购管理实务中，市场调查与供应 商选择是关键环节。
详细描述
通过市场调查，企业可以了解市场需 求、价格趋势、竞争状况等信息，为 制定采购策略提供依据。
采购流程概述
• 采购流程：采购流程包括需求分析、供应商选择、询价议价、合同签订、订单 下达、验收入库等环节。
采购流程概述
01 流程详解
02
需求分析：企业根据实际需求，确定需要采购的商品
或服务，并制定相应的采购计划。
03
供应商选择：通过对供应商的资质、信誉、价格等方
面进行评估，选择合适的供应商。
采购流程概述
安全库存的设置与调整
01
安全库存的设置方法
02
根据历史销售数据和需求预测 ，计算安全库存水平
03
考虑供应链的响应速度和容错 能力
安全库存的设置与调整
01
设定合理的再订货点和安全库存 水平
02
安全库存的调整
根据实际销售数据和需求变化， 及时调整安全库存水平
03
考虑供应链的整体效率和成本效 益
04
库存盘点与清查的实践
采购与库存的信息化管理与实践
信息化管理软件的应用
使用信息化管理软件，可以实现采购与库存数据的实时更新和监 控，提高管理效率。
数据分析与预测
通过数据分析，可以预测未来销售趋势，为采购计划和库存控制提 供依据。
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3.从准备方法上区分：
※常备材料：根据存量控制原理，定期采 购一定数量的材料作为储备，以供生产 需要
※非常备材料：特殊材料不经常使用或使 用量少等材料，根据生产计划的需要来 决定是否采购的材料
物料管理的精髓
❖ 不断料 不让制造单位领不到需要的物料，产生
待料的现象。 ❖ 不呆料
不让物料成为呆料。 ❖ 不囤料
❖ 订货点： =正常订货周期（天）×每天消耗量+安全存量
❖ 定期法的订购量： =预定订货周期（天）×每天消耗量
❖ 最大库存量
=订购量+安全库存 ❖ 案例：
某物品属常备性物料，拟采用批量 订货管制方式经统计得出：
❖ 平均每天耗用：200kg； ❖ 订购周期：正常6天，紧急4天；
考虑厂商备料时间、生产时间、运 输时间、验收时间等。
7.技术(Method)
企业的大脑
8.信息(Information) 企业的神经
第一节 物料管理（物控）
物料管理的定义： 即物料控制（Material Control)， 主要职能是物料计划、物料请购、 物料调度，物料的控制(坏料控制 和正常进出用料控制)
物料的区分方式有哪些？
物料通常也称为材料,指用来维持产 品制造所需的原料，零配件等等，一般 从以下几个方式进行区分：
❖ 库存的本质
❖ 库存的内容:涵盖产品.物料.在制品, ❖ 反映管理水平. ❖ 库存的面纱:“救世主与坟墓”. ❖ 库存的坏处:管理浪费.
资本僵化.呆.废料损失. 掩盖问题. 消除企业的改善意愿.
库存管理不良对企业经营的影响
1.库存过多
A.资金积压 B.潜在的呆废料损失 C.更多的管理费用 / 场地费用 2.库存不足 A.订单交期延误 B.整体生产力低落/ 成本高 C.紧急弥补对策的损失
进料适时、适量，不至于因过量、过时 而囤积。
物料管理不善造成的损失
❖ 停工待料 ❖ 物料闲置 ❖ 占用生产场地
物料管理的职能（5R）
❖ 适时(Right Time) ❖ 适质(Right Quality) ❖ 适量(Right Quantity) ❖ 适价(Right Price) ❖ 适地(Right Place)
物料管理的目标
❖适时,适质,适量,适价,适地地供应生产所 需 ❖防止呆料的发生 ❖提高用料周转率，减低财务无形成本 ❖控制及降低物料成本，确保并提高利润 ❖确保企业资产之数量及价值
物料管理不良的影响
❖明显的浪费 ❖潜在的浪费
物料管理常见的缺失
❖ 1.料帐不准 ❖ 2.料品报废损失多 ❖ 3.库存积压多、周转率低 ❖ 4.呆料比率高 ❖ 5.仓储备料时间长影响现场生产绩效 ❖ 6.停工待料损失工时多
专用订单型计划
多品种少批量的订单采购。 购买单价往往较高。 不重复性且不能通用的物料。 保管谨慎,易损.易变质的物料。 能对应订单及设计变更的变化。
采购管理主要范围
❖ 1.价格管理 ❖ 2.请购管理 ❖ 3.订购作业管理 ❖ 4.进料时间与品质管理 ❖ 5.应付帐款管理
采购管理的目标
PMC课程之------
物料管理与控制 2011-6
很多制造工厂常见的缺失
❖ 1.生产现场要领料时 , 需等待长时间 , 生 产力损失
❖ 2.生管制订的细排程 , 实际领料时才发现 缺料 ,
❖ 3.领料超出标准 (成本/量) , 无法及时管 制 , 利润无法维护 , 超损耗无从追究
❖ 4在制品 (包含已投入未真正加工) 堆置 , 造成混乱
批量订货的适合对象
❖ 消费、使用量基本固定的物料； ❖ 容易获得和保管的物料； ❖ 价格较便宜的物料；
批量订货方式的设定
❖ 求得平均每天消耗量； ❖ 确定订货前置时间； ❖ 设定安全库存量； ❖ 设定订货点； ❖ 确定每次的订货量； ❖ 求得最大库存量。
批量订货方式的计算公式
❖ 安全存量： =紧急订货周期（天）×每天消耗量
第二节 采购管理
供应商管理的主要范围
❖ 1.供应商的开发 / 选择 ❖ 2.采购 / 委外加工管理 ❖ 3.供应商评价 ❖ 4.供应商辅导
采购计划（物料需求计划）
存量型计划
库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量)。 重复性及通用性的物料。 购备时间较长的物料。 市场性较差的物料。 购买金额较低,影响较小的物料。
❖ 定期法管理：每月采购3次，每10天订货 1次。
则批量定货管制所需确定的项目如下： ❖ 安全存量=200kg×4（天）=800kg ❖ 订货点=200kg×6（天）+800kg=2000kg ❖ 订购量=200kg×10（天）=2000kg ❖ 最高存量=2000kg+800kg=2800kg
第三节 库存管理
理简便；
❖
批量订货，即当库存降低到定货点时，就补足
一定数量的货，如此循环不已。
库存量
订货量 期间
入库 订货
入库 订货
入库 订货
批量订货的特征
❖ 即使不知道需求的变动也能管理； ❖ 不适合于需求量变动剧烈的项目； ❖ 运作费用可减少； ❖ 可进步为自动订货制度； ❖ 订货事务作业平均化； ❖ 库存量容易增加。
1.从功能上区分：
※主材料：为构成制成品的主要部份， 如原料、零件等
※辅助材料：配合主要材料的加工而附属 于在制品上的材料，如包裝、劳保用品 等
2.从成本控制上区分：
※直接材料：直接供产品制造的材料，其 消耗与产品的产量成正比，一般会记录 于材料清冊上(BOM)
※间接材料：指间接帮助产品制造的材料， 其消耗品，机器维护用的油类等
❖ 5.物品先进先出无法落实 , 造成损废 / 呆 料
构成企业的8个重要因素(7M 1I)
1.资金(Money) 企业的血液
2.市场(Market) 企业的目标
3.人力资源(Man power) 企业的心脏
4.机器设备(Machine) 企业的肌肉
5.材料(Material) 企业的粮食
6.管理(Management) 企业的血脉
❖ 配合生产排程需求
包括投产之顺畅性
❖ 降低 (及控制) 进料成本 ❖ 维护进料品质 ❖ 缩短产销 Lead Time ❖ 抑减呆废料的潜在原因
批量订货方式
❖
批量订货就是当库存经使用而逐渐减少至一定
数量时，就发出订单；
❖
“一定数量”是指在事前决定的存量基准，亦即
订货点，因此又称为订货点法；
❖
批量订货，须先决定订货点和订货量，所以管