串讲企业管理咨询与诊断2

公司管理咨询与诊断重点第一章公司管理咨询与诊断归纳公司管理咨询与诊断的见解：是由拥有丰富经营理论知识和实践的专家，与公司有关人员亲近配合，依照客户的需求，运用科学的方法，经过深入检查、解析，找出公司管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、的确可行的解决方案，并指导方案的推行，以提高公司绩效的智力服务过程。

公司管理咨询与诊断的分类:按咨询对象分，管理咨询可以分为公司管理咨询、事业单位管理咨询、社会合体管理咨询和政府机构管理咨询。

按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长远咨询好短期咨询。

按咨询人员和公司的关系分，管理咨询可以分为外面专家咨询和公司自我咨询。

按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。

公司管理咨询与诊断的特点：① 科学性② 创新性③ 有效性④ 独立性⑤ 合作性⑥ 建议性第二章公司管理咨询与诊断的程序与方法第一节业务洽谈阶段预备检查的基本过程：1、和客户公司领导或主管领导会面2、参观现场3、收集必要的资料4、咨询检查5、资料整理、汇总、解析预备检查中的注意事项1、咨询人员应具备较为全面的认识2、咨询人员要考据客户对公司的认识3、咨询人员要基于事实做出判断4、应稳当保存预备检查的资料第二节诊断阶段诊断过程的要求依照咨询项目的大小和范围，诊断过程一般分为：一是综合检查解析，主若是找客户存在的问题及其对经营的影响。

二是专题检查解析，主若是找出长生问题的原因。

1 、综合检查解析1 ）建立明确的判断管理问题的标准2 ）认真查清现状3 ）采用正确的解析方法做出独立判断4 ）查清问题对客户经营的影响5 ）项目组每个咨询人均应参加综合检查2、专题检查解析1）完整查清问题产生的原因2）找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点+-第三章公司战略管理咨询与诊断归纳第一节公司战略管理咨询与诊断归纳公司战略管理的特点：（1）全局性（2）长远性（3）纲领性（4）风险性（5）创新性公司战略管理咨询的见解战略管理咨询是咨询人员依照公司的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技术、工具和方法，在对公司内部资源、能力以及外面环境进行深入解析的基础上，为公司供应战略拟定、改进、推行和培训等服务。

2012年《企业管理咨询与诊断》串讲资料第一章企业管理咨询与诊断概述1、企业管理咨询与诊断的内涵企业管理咨询与诊断是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合,根据客户的需求,运用科学的方法,通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因,有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案,并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程2、企业管理咨询与诊断的分类按咨询对象分:企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询、政府机构管理咨询按咨询时间长短分：中长期咨询、短期咨询按咨询人员和企业关系分：外部专家咨询和企业自我咨询按咨询涉及的业务广度分:综合咨询、专项咨询、专题咨询按企业内部价值链的环节分：产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储存、销售和服务。

3、企业管理咨询与诊断的特点（1）科学性（2）创新性（3）有效性（4）独立性（5）合作性（6）建议性第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法１、预备调查的基本过程（1）和客户企业的领导或主管领导见面（2）参观现场（3）收集必要的资料（4）询问调查（5）资料整理、汇总、分析2、预备调查中的注意事项（1）咨询人员应具备较为全面的知识（2）咨询人员要验证客户对本企业的认识（3）咨询人员要基于事实做出判断（4）应妥善保存预备调查的资料3、综合调查分析（1）建立明确的判断管理问题的标准（2）认真查清现状（3）采用正确的分析方法做出独立判断（4）查清问题对客户经营的影响（5）项目组每个咨询人员均应参加综合调查４、访谈总结（1）对访谈记录进行整理,总结出当天访谈的发现、疑惑和不足之处（2）项目组成员进行沟通,互相通报访谈情况，做到访谈信息共享（3）确定需要在未来的访谈中进一步证实的信息，并调整访谈提纲（4）根据访谈结果,对原先的假设进行修改完善第三章企业战略管理咨询与诊断1、企业战略管理咨询的定义战略管理咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境深入分析的基础上,为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务作用：（1）帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断（2）帮助企业解决关系全局的重大问题（3）帮助企业有效实施战略2、战略管理咨询在我国的发展趋势（1）战略咨询行业内部的竞争将更加激烈（2）品牌将成为竞争优势（3）本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显（4）战略咨询绩效评价越来越重要3、企业战略控制的作用（1）企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节,它能保证企业战略的有效实施（2）企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略实施行为能力的大小（3）企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用（4）企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设的发展，为战略决策奠定良好的基础第四章企业组织管理咨询与诊断1、减少阻力的技术（1）教育与沟通（2）参与（3）促进与支持（4）谈判（5）操纵与合作（6）强制2、组织管理咨询与诊断的内容（1）管理体制（2）管理组织机构（3）管理组织运行规则3、确立组织诊断的标准（1）有效度的制定（2）讲求效率（3）工作划分（4）按责权明确功能（5）明确指挥系统（6）明确确定信息沟通的途径第五章企业人力资源管理咨询与诊断1、工资诊断（1）工资总额诊断（2）工资体系诊断（3）基本工资诊断（4）奖金诊断2、企业人力资管理咨询与诊断的目的和意义目的:使企业的人力资源充分配合企业的发展战略意义:（1）体现在诊断人员能凭自已丰富的管理知识优势,较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题,提高管理水平（2）通过人力资源管理诊断活动,可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流,有利于提高企业管理者的经营能力3、平衡计分卡方法(P15３认真看一下书)（1）适用范围：企业以及其所属业务单元的绩效考核管理（2）从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个视角审查企业，建立目标和指标,这些指标又通过因果关系、财务结果、业绩驱动等结合在一起，指引企业全体部门、员工共同朝企业争取未来竞争优势的方向努力（3）核心：通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核－绩效改进和战略实施—战略修正的目标4、目标管理方法（MBO)(P15４）是先与雇员共同确定下某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法5、深入诊断人力资源管理咨询问题（1）重要人物访谈（2）客户资料收集与消化（3）大面积的访谈（4）组织问券调查与分析（5）提交人力资源管理诊断与建议报告第六章ﻩ企业财务管理咨询与诊断１、经营成本分析：差别成本、机会成本、付现成本、沉没成本、边际成本2、优化成本核算:成本控制的结果需要成本核算反映出来，成本核算也为成本控制提供部分数据依据;因而，及时、准确地核算产品成本，是设计成本管理方案的基础。

第一章企业管理咨询与诊断概述企业管理咨询与诊断：是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。

由定义可知：1.企业管理咨询与诊断是由管理咨询专家和企业有关人员共同参与的活动。

2.企业管理咨询与诊断是“一把钥匙开一把锁”的过程。

3.企业管理咨询与诊断不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务；它也不是中介机构的服务，而只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方。

企业管理咨询与诊断分为进行诊断和实施指导两个阶段。

企业管理咨询与诊断的分类：按咨询对象分，分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。

按咨询时间长短分，分为中长期咨询和短期咨询。

按咨询人员和企业的关系分，分为外部专家咨询和企业自我咨询。

按咨询涉及的业务广度分，分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。

综合咨询几乎涉及企业所有部门和业务领域，包括综合诊断、制定发展战略、管理体系的整合与优化等咨询。

专项咨询仅涉及客户一个管理专业或业务领域，包括人力资源管理、营销管理、财务管理、生产动作管理和质量管理等，在每个专项里面还可以分若干专题咨询。

按企业内部价值链的环节分，分为产品开发与设计、物质采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询。

企业管理咨询与诊断的特点：1.科学性（是根本）2.创新性（是源泉）3.有效性（是咨询活动存在的基础和前提）4.独立性5.合作性6.建议性第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法业务阶段工作步骤：初次洽谈-》预备调查-》拟定项目建议书-》展示项目建议书-》商务洽谈-》签订咨询合同预备调查的基本过程：1.和客户企业的领导或主管领导见面2.参观现场3.收集必要的资料4.询问调查5.资料整理、汇总、分析预备调查中的注意事项：1.咨询人员应具备较为全面的知识2.咨询人员要验证客户对本企业的认识（不要随意附和客户的意见，客户对企业存在问题的现象看得比较清楚，但是，现象不等于问题）3.咨询人员要基于事实做出判断4.应妥善保存预备调查的资料。

广东省高等教育自学考试企业管理咨询与诊断课程（课程代码：08819）考试大纲第一章企业管理咨询与诊断概述二、考试内容第一节企业管理咨询与诊断的起源与发展（三）我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别理论分析型VS解决问题型文字型VS图表型信息来源第二节企业管理咨询与诊断的内涵与分类（一）企业管理咨询与诊断的内涵是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性的提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。

（二）企业管理咨询与诊断的分类（按五大标准分类）按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。

按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。

按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。

按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。

按企业内部价值链的环节分，管理咨询分为产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询。

第三节企业管理咨询与诊断的特点和作用（一）企业管理咨询与诊断的特点（六个）①科学性②创新性③有效性④独立性⑤合作性⑥建议性（二）企业管理咨询与诊断的作用（四个）预防作用；纠错作用；改善作用；创新作用第三节企业管理咨询人员的职业素质与道德规范（一）企业管理咨询人员的职业素质基本素质：表达和沟通能力、分析和判断能力、快速学习能力、创新工作能力、承受压力能力专业素质：咨询专业知识与技能、经营管理专业知识与技能（二）企业管理咨询人员的道德规范（七个）1、严格遵守国家有关法律、法规和政策2、不接受力不胜任的咨询委托3、体现客户利益最大化4、保持咨询工作的独立、客观、公正5、保守客户秘密6、既“授人以鱼”，又“授人以渔”7、不做诋毁同行的事第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法二、考试内容第一节业务洽谈阶段（一）初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项主要内容：向来访者介绍的内容(管理咨询的程序、方法和咨询人员的职业道德；本公司的情况、背景、专长和绩效)了解客户的概况：来访者希望咨询的内容和要求、目前企业存在的主要问题；企业产品、人数规模、销售额、成立时间、公司性质等在来访者有咨询意向时，双方确定到客户企业进行预备调查的有关事宜。

SDLC 费者的电子商务；6.消费者对
消费者的电子商务。

10、企业电子商务管理的
内容、性质、职能
企业电子商务管理的内
容：1.电子商务中的生产管理
（生产过程管理、库存管理、
数字化定制生产管理）2. 电
子商务中的营销管理3. 电子
商务中的供应链管理4. 电子
商务中的财务管理 5. 电子
商务中的人力资源管理 6.
电子商务中的研究与开发管
理
企业电子商务管理的性
质：自然属性和社会属性
企业电子商务管理的职
能：决策、组织、领导、控制、
创新。

11、企业电子商务管理咨
询与诊断流程：设定目标；将
目标与企业战略衔接起来；效
益成本分析；电子商务系统需
求诊分析；电子商务系统规划
与设计；电子商务系统的测
试、应用和反馈；电子商务系
统的管理和维护。

1.企业管理与诊断的内涵:是由具有丰富的经营理论知识和实践的专家，与企业有关的人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。

2.企业管理咨询与诊断的特点(1)科学性。

(2)创新性。

(3)有效性。

(4)独立性。

(5)合作性。

(6)建议性。

3.企业管理咨询与诊断的作用(1)预防作用。

管理咨询通过综合诊断，让企业充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，对企业避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。

(2)纠错作用。

管理咨询可以帮助企业查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正错误，并和企业一起进行改正，起到纠错的作用。

(3)改善作用。

通货管理咨询，可以帮助企业找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。

(4)创新作用。

管理咨询可以帮助企业进行管理创新，使企业在提升管理水平的同时实现新的目标，攀登新的高峰。

4.企业管理咨询与诊断的程序(按目标和任务划分) (1)业务洽谈阶段。

业务洽谈是整个管理咨询活动的起始阶段，是正式开展咨询活动的前提。

在这个阶段，咨询公司主要的任务是在与客户建立良好合作关系的基础上签订管理咨询协议。

目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。

工作步骤：初次洽谈、预备调查、拟定项目建议书、展示项目建议书、商务洽谈、签订咨询合同。

(2)诊断阶段。

主要任务就是围绕咨询项目，找出客户存在的问题及其原因，提出有针对性、可操作的改善建议。

目标和任务是逐步深入了解企业问题，帮助企业解决问题的过程。

(3)改善方案设计阶段。

改善方案的设计是依据诊断阶段提出的改善方向和重点，对业务流程、操作规程和管理制度重新建立或在原有基础上进行修改、补充和完善的过程。

这个过程包括详细方案的构思、必要的验证、梳理归类和文本形成等环节。

第一章企业诊断：经理人的必修课中国入世了！这对中国和世界都是一个好消息,一个有着划时代意义的标志性事件；对中国来说，将使改革更加深入，国门更加开放，市场经济更加完善和发达，真正开始融入全球经济的浪潮；对世界来说，将使国际间的经济联系更加秘密，市场空间更加扩大，经济一体化、全球化的脚步大大加速。

一个更加开放的中国和一个更多中国人参与的世界，将同时出现在人们眼前！可是，对中国的企业和企业家来说，入世到底意味着什么呢？答案是一分为二的：一方面是市场机遇的增多，许多国家对中国的贸易壁垒和歧视性关税将取消，中国企业将面对一个更加广阔的国际市场，产品更有竞争力，因而拥有的发展机遇是前所未有的；另一方面则是市场风险的加大，国际资本抢滩中国，与中国企业发生面对面地竞争，中资外资不可避免地将在国际、国内两个市场打响贴身肉搏战，所以面对的各种危机是空前巨大的。

一句话，入世意味着馅饼与陷阱共生，机遇和挑战并存，利益与风险同在！那么，中国的企业和企业家应该怎样应对入世的挑战呢？要正确回答这一问题，首先必须弄清楚中国企业的致命弱点究竟在哪里？与众多国际巨鲸大鳄相比，中国企业的规模普遍偏小，在国际上不具备市场势力。

诚如大家所知，中国汽车业的年产量加在一起，都不如美国通用一家多，技术品质更无法比拟。

因此，在中外企业遭遇战中，宛如一个小孩子和重量级拳王交手过招，争勇斗狠，优劣不言自明。

不过，规模小虽然是中国企业相比于国际企业的一大弱点，但却并非致命弱点，因为任何企业都有一个从小到大的发展过程，而不是一开始就是业界“航母”。

实际上，经营管理水平的落后才是中国企业最脆弱的“软肋”，最严重的致命伤，最常见的发展瓶颈，最要紧的差距所在！企业的经营管理港市、方法，与日益激烈的市场竞争越来越不适应，不仅是中国企业至今未出现普遍繁荣的主要原因，也是中国企业难以和国际巨头抗衡的关键根由。

正式因为经营管理落后，许多企业连“自保”的能力都不足，在自家门口也会经常面临破产倒闭的灭顶之灾，就更谈不上能与国际市场上的“虎狼之师”对垒交锋了，一旦与国际资本相遇，中国企业的风险比将进一步增大，如临深渊，如履薄冰，一招不慎，将满盘皆输！但是，只要中国企业在经营管理水平上能够得到质的提高，在世界上处于领先地位，就不仅能迅速克服规模偏小、欠缺市场势力的弱点，而且在与强大的国际资本相遇时，也能做到从容不迫、游刃有余，甚至达到“谈笑间，樯橹飞灰烟灭”的高超境界。

管理咨询与企业诊断案例管理咨询与企业诊断案例一（行业分析）NNBA公司是中国国有酒业集团，在该企业创业初期，当时针对酒这行业而言，短缺经济还没有结束，买方市场尚未形成，因此该企业在短期内迅速发展，并在非常短的时间内迅速地完成了资本积累。

但是自20世纪90年代中后期以来，企业效益开始连年滑坡，并被很多后起的酒业公司所赶超，到了20年代末期，虽然还有些利润可赚钱，但是与过去的历史业绩相比、与竞争对手相比，不能不说是失败的。

这家企业同大多数国有企业一样存在各种各样的问题，在众多的问题中，行业问题是当务之急，企业非常希望解决行业中的竞争问题。

案例二（竞争策略与竞争优势分析）：GG公司是一家正处于上升期的国内颇具实力的冰柜企业，也许是由于市场快速扩展的原因，该企业内部一直存在着对三项通用竞争策略的争论。

其中以GG公司战略研究院为代表的一方倾向于低成本、标准化的战略走向，以张总经理为首的一方更倾向于集中力量，并高效率开发市场的战略走向。

在公司创业初期，该企业实施了低成本策略，并获得了一定成功，但随着市场的不断扩展，该企业进行了企业的战略调整，启用了差异化战略，取得了前所未有的困难，最终以失败告终。

到了企业发展的现在，企业市场异常激烈，因此该企业又将战略调整，将战略锁定在集中于市场一点的做法来等待时机，然而该企业却选错了目标市场，并因此而陷入更大的困境。

三项通用战略与企业竞争优势案例三（企业战略联盟与并购诊断）3B蓄电池公司是政府重点扶持的一家高科技民营企业，该企业的董事长于总经理都具有博士学位，都是从高校出来的高学位、高职称的教授。

由于他们有较强的技术背景，以及对产品技术有着特别敏感，因而始终能够将最前沿的技术领先推入市场，因此该企业成功经历了几次飞跃。

虽然如此，在新的形势下，由于该企业的两位老总对企业的战略联盟与并购缺少认识和经验，因此对下一步是并购还是联盟举棋不定。

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