案例中国空调行业分销渠道模式(精)

格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述：（1）格力模式：①模式概述：1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。

此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。

其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。

目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。

各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。

实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。

在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。

在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。

销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。

即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。

②各级渠道分析：格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。

格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。

格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。

格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。

目录一、分析当前环境与面临的挑战 (5)1、分析公司现有渠道状况 (5)1.1过去进入市场的步骤与环节 (6)1.2渠道利益分配： (6)1.3渠道成员分工分销管理 (6)1.4志高模式的利弊分析 (7)2、分析公司现有分销系统 (8)2.1行业集中度与生产能力分布格局 (8)2.2行业产销特点 (9)2.3宏观经济指数 (9)2.4当前和未来的技术状况 (9)2.5经济管理体制与习惯 (11)2.6市场进入主要障碍 (12)2.7竞争者行为 (13)2.8最终用户状况 (14)2.9产品市场生命周期阶段 (14)2.10市场密度与市场秩序 (15)3、调研渠道信息 (16)4、分析竞争者渠道 (17)4.1主要竞争者市场地位 (17)4.2主要竞争者销售模式 (17)4.3格力模式的利弊分析 (17)2二、制定近期的渠道对策 (17)5、评估渠道的近期机会 (18)6、制定近期进攻计划（快速反应计划） (19)三、理想的渠道系统 (20)7、终端用户需求的定性分析 (20)7.1购买数量 (20)7.2分销网点 (21)7.3运输与等待时间 (23)7.4产品多样化与专业化 (23)8、最终用户需求定量分析 (24)8.1常见分析项目 (24)8.2常用分析方法 (25)9、行业模拟分析 (26)9.1分析行业内外的类似渠道体系 (26)9.2剖析具有高分销绩效的典型公司 (28)9.3发现、吸收、利用高效渠道的经验与精华 (33)10、设计理想的渠道系统 (40)10.1目标：建立能最好满足最终用户的需要的渠道 (40)10.2关键：找出低成本有效传递渠道服务产出的途径 (41)10.3步骤： (41)四、限制条件与鸿沟分析设计管理限制 (46)11、设计管理限制 (47)11.1管理者偏见 (47)11.2管理目标与组织结构 (47)11.3管理传统习惯 (48)311.4 内、外部强制威胁或约束 (49)12、鸿沟分析 (52)12.1对三种不同渠道体系进行分析 (52)五、选定渠道战略方案 (52)13、制定战略性选择方案 (53)13．1分销渠道有效性评估 (53)13．2构建方案 (53)14、对环境适应性分析 (55)14．1格局生变 (55)14.2联手出击 (56)六、后记 (58)4分销渠道分析设计——志高空调一、分析当前环境与面临的挑战进入二十一世纪以来，家电行业蓬勃发展，大量国外品牌家电企业纷纷进入中国，中国已经成为全球最大的家电制造基地。

新科空调市场营销案例1市场★2002年空调市场的竞争可以用“静水流急”四个字来形容，表面上虽然很平静，下面却是“波涛汹涌”。

上百个空调品牌、压缩机扩容以致供大于求、价格不断走低。

市场环境的恶劣，将不可避免地带来一场异常残酷的竞争，其结果将使2002年变为中国空调行业的分水岭。

★2001年中国空调市场的整体销量持续增长，达到1480万台，与2000年的1050万台相比，增长40.95%，专业人士预计2002年市场增长率还会提高。

如果按50%的增长率测算，2002年空调市场的总体容量将达到2200万台左右。

事实上，上个冷冻年度(2000年9月1日至2001年8月25日)全行业产量为2200万台，全国预计有900多万台的库存，再加上今年的增长，整个空调市场已呈现出供大于求的局面。

★相对于彩电、冰箱、洗衣机90%的城镇市场占有率而言，空调市场的空间巨大，据国家统计局数据表明，目前我国城镇居民家庭空调器的普及率仅为30.8%，这意味着国内的空调市场在未来几年中仍将处于一个快速增长的阶段。

正是这种空间吸引着众多品牌的加盟———短短几年间，国内空调市场已形成了供大于求的局面。

据国家统计局统计，当前国内空调市场具备万台以上生产能力的品牌有近50家。

来自中国家电协会的调查则显示，截至2001年6月，我国具备空调器生产注册的企业有350家，其中具有家用空调器认证资格的企业有177家，具有一定规模生产、产品已经投放市场的企业上百家。

估计目前国内可实现的家用空调器年生产能力在2600万～3100万台(双班的水平)。

★由于天气的不稳定和对价格下降仍有一定的期盼，消费者仍然有比较强的持币待购的心理。

空调价格走低，将成为一个必然的趋势。

目前，国内市场的空调价格已形成了三个阶梯：以1匹单冷机为例，合资品牌在向2400元靠近，国内资格较老的优秀品牌(指空调业前五名的品牌)，已经走到2000元左右了，而近两三年来的新兴品牌(如乐华等)则到了1700元左右。

案例１．国美VS格力凸显家电渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。

格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。

3月9日国美北京总部作出反应。

当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。

3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。

这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。

3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。

”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。

国美格力摩擦全面爆发。

在以后的几天里，双方谁都不让对方。

格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。

国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。

如果格力一意孤行，国美也决不会让步。

在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。

两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。

家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。

经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。

格力和国美则分别是这两种模式的代表者。

格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。

比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。

零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。

制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。

这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。

共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。

经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。

2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。

2）可以利用批发商的资金。

3）充分发挥渠道的渗透能力。

渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。

海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。

海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。

而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。

不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。

2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。

格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。

2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。

XXXX的总收入甚至高于XXXX。

《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。

1。

格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。

然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。

然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。

1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。

1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。

在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。

在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。

格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。

为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。

在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。

在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。

格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。

另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。

此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。

解析中国空调企业的多种市场营销模式在中国，空调行业竞争激烈，市场需求不断增长。

为了在这个竞争激烈的市场中脱颖而出，中国空调企业采用了多种市场营销模式。

本文将对中国空调企业的多种市场营销模式进行解析，并分析其各自的优势和适用场景。

一、产品差异化营销模式产品差异化营销是指企业通过不同的产品特性和差异化服务来满足不同消费者群体的需求。

中国空调企业通过不断提高产品技术含量，研发出具有特色的产品，如智能控制、高效能耗等。

同时，他们注重提供细致入微的售后服务，以提高顾客购买体验和忠诚度。

产品差异化营销模式可以有效地满足不同消费者群体的需求，提高企业市场份额。

二、网络营销模式随着互联网的快速发展，中国空调企业逐渐认识到网络营销的重要性。

他们通过建立企业官方网站和社交媒体账号，将产品信息推送给更广泛的消费者群体。

同时，他们积极参与各类线上促销活动，如618购物节、双11等，通过网上销售来推动产品的销售。

网络营销模式具有覆盖面广、成本低的优势，可以有效提升企业品牌知名度和销售额。

三、分销渠道营销模式中国空调企业通过建立完善的分销渠道网络，将产品销售延伸到更广泛的地区。

他们与各地零售商、经销商建立了长期合作关系，通过他们的销售渠道将产品送达到消费者手中。

同时，企业还积极开拓合作伙伴关系，与房地产开发商、家电连锁店等合作，共同推动产品销售。

分销渠道营销模式可以帮助企业达到商业扩张的目标，扩大产品市场份额。

四、品牌营销模式中国空调企业通过品牌营销来提升产品的竞争力和市场占有率。

他们注重品牌形象的塑造和维护，通过大规模的广告宣传、赞助活动等来提高品牌知名度。

同时，他们投入大量资源进行品牌推广，如品牌代言人和形象大使的签约，以增强品牌的影响力。

品牌营销模式可以帮助企业树立良好的企业形象，赢得消费者的信任和忠诚度。

五、国际市场开拓模式中国空调企业积极面向国际市场拓展，通过出口贸易和直接投资等方式来促进产品的国际销售。

他们通过参展国际展览会、与国外经销商建立合作伙伴关系等方式，加大对外销售的力度。

格力营销渠道模式一、背景家电行业是中国市场化程度最高的行业。

家电行业在经历了价格战、概念战、广告战之后，渠道的重要性愈发凸现。

可以说，占领了渠道就占领了市场，渠道决定了企业的生存和发展。

同时，由于新兴家电连锁企业的兴起，给传统的渠道模式带来了很大的冲击。

传统渠道商与新兴渠道商、家电制造商和渠道商的冲突时有发生，关于家电行业渠道改革的声音越来越响。

1．家电连锁企业发展状况根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组2003年的调查显示，在一级市场上，家电专业连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。

但在二三级市场上，家电专业连锁的比重低于20%，其市场影响力较低。

家电连锁企业的影响力主要在中心城市，而在国内绝大多数小城镇的家电市场中，独立分散的渠道仍然占据主导。

1中国家电销售的集中度并不高，排名前5位的家电连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足20%。

虽然家电连锁业态代表了未来家电流通渠道的一种发展趋势，但就目前中国的家电连锁企业所占据的市场份额和竞争优势来看，大型家电连锁企业要想成为市场渠道的主导力量，还得等三至五年。

未来市场将形成一种“几＋Ｎ”的格局。

“几”指的是国美等几家大的连锁企业，主要集中在中国的大中城市，也就是所谓的一级市场；“Ｎ”指的是二三级市场的零售散户。

22．厂商冲突不断近两年，随着家电连锁企业的发展，厂商之间的冲突矛盾逐步升级。

新兴连锁家电企业不断盘剥制造商利益，如提高进店费、收取各种名目的管理费用、违反销售协议单方面降价、要求提高销售返点等，不仅极大地压缩了制造商的利润空间，而且对制造商原有的传统销售体系和市场秩序带来了极大的冲击。

其中表现最为突出的就是2004年3月国美格力交恶事件。

1 /gb/news.aspx?id=599，《从国美与格力的矛盾分析中国家电行业——在新的竞争条件下厂商关系如何解决的几个问题》2/n1/ca854886.htm，《国美挑战格力两种声音揭幕家电行业渠道变革冲突》3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在3月10日中午12时以前将格力库存及业务清理完毕。

2010 年1．区域经销商制这种模式是以批发商为主导的分销体系，这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商，并加强对他们的管理，长虹早期便采用了这种营销渠道策略。

这种模式下厂家可以利用经销大户的市场资源，迅速启动市场，降低了厂家的市场风险；但是这种营销渠道也会使厂家对代理批发大户的依赖性强，厂家和经销大户关系不稳定，经销大户为了自身利益而窜贷、砸价，使厂家利益受损，逐渐远离市场和消费者。

当前，很多家电企业实行了全面代理制，即将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。

因此，制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动，营销渠道流程大大简化了，取而代之的是营销渠道管理费用的上升。

2．直营零售制这种模式是家电制造商向大终端直接供货，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时、市场灵敏度高，同时大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在大终端设立品牌专柜，拉近了与消费者之间的距离，更了解客户的需求，协调更加容易，厂家更加贴近市场，终端促销做得更好，大部分的一线品牌，如：TCL、康佳、美的都成立了大客户部，专门负责业务。

但是，采取直营零售模式也存在一定问题，原来由批发商承担的分销职能，全部由厂家自己承担，需要大量资金与人力来自建分销网络，工作量大；由于交易分散，资金回笼慢，不易融资，厂家要承担库存风险，且零售商进货零散，货物的配送也不方便。

3．直供家电连锁区域经销商制和直营零售视作自建渠道，自建渠道有利于树立企业的品牌形象，并具备全面灵活准确的信息反馈渠道；直供家电连锁则利用了连锁渠道，这种渠道规模大、专业性强，拥有众多的连锁店面，形成一个非常大的门户平台，向消费者提供超低的价格，而且采用送货上门、差价返还等策略，借此拉近与消费者的距离，制造了一个宽广的信息平台，相对于自建渠道来说，它更能满足厂家的需求。

《药品营销原理与实务》案例分析题第八章渠道策略案例1洗发水市场竞争激烈，市场不断被细分，以去头屑为例，几乎所有的洗发护发品牌里都包含有去头屑品种。

在去头屑洗发水已经非常成熟的情况下，西安杨森制药公司推出了“采乐”去头屑洗发水。

“采乐”之所以这样做，是经过了充分的市场研究的，“采乐”经过研究消费者心态，发现消费者心目中还有未满足的需求，这就是很多头屑患者尽管经常洗头，但是仍然找不到解决的办法，似乎没有一种药物能够治疗他的头屑“病”。

因此，采乐的主要目标消费群是重度的头屑患者。

将产品定位为“去头屑特效药”，使它在药品行业里几乎找不到强大的竞争对手，而在洗发水领域里也如入无人之境。

广告诉求则说“头屑是由头皮上的真菌过度繁殖引起，清除头屑应杀灭真菌，普通洗发水只能洗掉头发上的头屑，采乐的方法是治标先治本，从杀灭真菌入手，针对根本。

”它站在医学研究的角度谈治疗头皮屑，注重利用医学权威，对消费者进行教育。

问题：你认为采乐主要应该在哪些分销渠道进行销售？请阐述你的理由。

案例2：设置“隔离区”，可口可乐终端“剿杀”百事可乐据《中国经营报》报道，从2004年4月1日起，上海美亚企业集团下属的600家21世纪便利店门店开始停售所有百事可乐，只售可口可乐产品。

这是可口可乐与美亚悄悄签署的战略联盟协议，和约期为1年。

鉴于两乐的行业地位和示范意义，有市场分析人士认为，以两乐为先锋的饮料商之间的争斗已经从产品开发、广告营销向终端销售点的争夺悄然扩散。

随着竞争的日益激烈，这种生产商与经销商联手垄断渠道的模式将被广泛采用。

上海向来是商家必争之地，但作为碳酸类饮料的全球老大的可口可乐在上海的销售却一直逊色于百事可乐。

某市场策划咨询人士表示，“这是由于受广告的影响，可口可乐的时尚感不如百事，上海人更愿意选择品牌形象更年轻化的百事可乐。

”可口可乐有关负责人表示，“可口可乐公司向来重视上海市场”，但可口可乐不可能单独为上海市场单独制作广告片，而对于饮料类产品而言，除广告的诱导作用外，终端的作用也同样不可忽视。