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环境与企业战略关系一、引言企业的战略环境一直是影响企业领导者决策的重要因素。
Chandler （1962）指出环境、战略和组织结构之间的互动关联，认为企业战略应当适应环境变化满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略的要求。
Ansoff（1965）认为企业的战略出发点是追求自身的生存和发展，战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化过程。
赵锡斌（2004）认为：“企业内部环境与外部环境之间、企业环境各构成要素之间以及企业与环境之间、是一种相互依存、相互影响的动态、互动的关系。
”由此可见，企业战略和环境之间存有着双向复杂的协同演进关系。
二、环境对战略的影响企业的宏观环境是指对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，其中政治法律环境（制度环境）和社会文化环境尤为重要。
彭维刚（2006）在《全球企业战略》中提出，制度比背景条件更为重要，当企业尽力制定和执行战略并创造竞争优势时制度直接决定了企业要做什么样的决策。
企业所处的产业市场环境对企业战略具有不可忽视的影响。
Ansoff （1997）指出“战略是对公司实力和机会的匹配。
这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。
Andrews（1971）建立了著名的SWOT 战略形成模型，全面分析公司的外部环境因素和内部环境因素，并要求企业通过这种模式，将企业目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来，从而使公司形成自己的特殊战略属性和竞争优势。
计划学派和设计学派都是将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点。
在环境发生变化时，分析具体的变化因素，在企业内外部之间实现良好匹配。
这个时期，战略受制于既定的产业结构，战略变革的空间非常小，仅限于企业内部的微观环境变革。
环境是决定企业战略的主导力量，环境的特点决定着企业的组织设计以及资源配置，从而最终决定企业战略。
上述经典战略理论派系都存有一个缺陷，就是忽视了对企业竞争环境的分析与选择，仅从现存的产业市场出发，要求企业适应已结构化的产业市场环境，这势必限制企业生存与发展的空间，导致企业被动地适应环境。
经济师《工商管理》复习要点：企业战略制定
一、企业战略的制定
中级经济师工商企业战略制定是战略管理过程中的核心部分，战略的制定过程实际上就是战略的决策过程。
企业战略制定的流程：
（一）识别和鉴定现行的战略
（二）分析外部环境，评估自身的能力：利用SWOT分析法来分析外部环境，评估自身的能力。
（三）确定企业使命与目标
企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同。
一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。
（四）准备战略方案
（五）评价和确定战略方案
企业战略方案评价的目的是确定各个战略方案的有效性。
遵循的基本原则有：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则等。
二、企业战略的实施
企业战略实施是企业战略管理的关键环节。
（一）企业战略实施的基本原则（掌握）
1.合理性原则：基本实现预定目标即可
2.统一指挥原则：战略的实施应当在企业高层领导人员统一领导、统一指挥下来进行。
3.权变原则：权变的观念应当贯穿于战略管理的全过程。
（二）企业战略实施的模式
在企业战略实践中，战略实施有五种不同的模式。
（三）战略实施流程（掌握）
1.战略变化分析
企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要发生怎样的变化才能成功地实施战略。
2.战略方案分解与实施
为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。
3.战略实施的考核与激励
企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法（KPI）和平衡记分卡等方法实施。
对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。
它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。
企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力,对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。
关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈一、企业战略管理的概述企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。
其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。
设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来.计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类.20世纪80年代又提出了以产业(市场）结构分析为基础的竞争战略理论.如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。
到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业)集群理论.通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义.管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
它是整合性的管理理论,是企业最高层次的管理理论,是企业高层管理人员最重要的活动和技能,可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展.战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命,确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。
第一章企业战略与经营决策第一节企业战略环境分析一、企业战略管理概述1、企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
2、企业战略的特征：长期性、全局性（是企业战略最根本的特征）、灵活性、风险性。
3、企业战略可以划分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略（主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化）。
4、战略管理的基本任务：是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务：是实现企业的使命。
环境分析、战略制订、战略实施、战略评价和战略控制。
1、战略环境分析是企业战略管理的基础，战略环境分析主要包括：宏观环境分析、行业环境分析和企业内部环境分析。
其中宏观环境分析、行业环境分析属于外部环境分析。
2、宏观环境分析包括：政治环境分析、法律环境分析、社会文化环境分析、经济环境分析和科学技术环境分析。
政治环境分析具体包括：企业所在地区和国家的政局稳定状况、政策的连续性和稳定性、政府对企业行为的影响。
经济环境构成要素：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。
③科学技术环境分析中的社会科技水平，是构成科技环境的首要因素。
三、行业环境分析1、行业生命周期分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。
①形成期：研究开发产品和技术是这个阶段的重要职能。
②成长期：市场营销和生产管理成为关键性职能。
③成熟期：产品成本和市场营销有效性成为企业的关键因素。
④衰退期：这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”。
2、行业竞争结构分析的五种基本竞争力量：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。
3、在分析潜在进入者对产业内现有企业的威胁时，应重点分析：进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度。
从知识角度而言，企业是通过获取（产生）、存储、传递、共享、应用、更新知识而生产产品或提供服务的知识一体化组织。
这个理论情境就要求以获取企业可持续竞争优势为终极目标的战略过程，包括战略制定、战略执行公司战略变革模式分析———基于知识的结构化框架项国鹏1,2（1．浙江工商大学工商管理学院，杭州310018；浙江工商大学现代商贸研究中心，杭州310035）摘要：基于企业是知识一体化组织和公司战略变革是一种组织学习行为的学理认识，构建了公司战略知识维度的结构。
以此为分析框架，根据公司战略变革原因、公司战略变革弹性和公司战略变革目的这三个标准，划分四种公司战略变革模式，揭示每种模式知识维度的结构、适应情形和知识特性。
四种公司战略变革模式的知识联结是公司战略学习机制。
增强公司战略弹性是成功选择公司战略变革模式的关键举措。
关键词：战略变革；知识；公司战略学习机制；公司战略弹性中图分类号：C934文献标志码：A文章编号：1002－0241(2009)05－0099－06The Analysis of Models of Change in Corporate Strategy－Structural Framework inthe Perspective of KnowledgeXIANG Guopeng1,2(1．School of Business＆Administration,Zhejiang Gongshang University,Hangzhou310018,China;2．Center for Studies of Modern Business,Zhejiang Gongshang University,Hangzhou310035,China) Abstract:Based on the theoretical understanding that firm is an organization of knowledge integration and the change in corporate strategy is an organizational learning behavior,this paper constructs structure of corporate strategy in knowledge dimensionality．It is constructed by analyzing knowledge,especially the organic linkage between corporate knowledge and corporate strategic factors．With this model as the analytical framework,this paper divides models of change in corporate strategy into four types in terms of three criteria．And the criteria refer to the reason of the change in corporate strategy,the flexibility of corporate strategy and the goal of the change in corporate strategy．What＇s more,this paper also reveals the structure of corporate strategy based on knowledge dimensionality,applicable situation and knowledge character／characteristic of each model．The knowledge linkage among these four types of models of change in corporate strategy is the learning mechanism of corporate strategy,selecting the model of change in corporate strategy successfully is strengthening corporate strategic flexibility．Key words:strategic change;knowledge;corporate strategic learning mechanism;corporate strategic flexibility收稿日期：2008－11－21基金项目：国家自然科学基金项目（70702039）；教育部人文社会科学研究青年项目（06JC630025）；浙江省社会科学基金重点项目（07JDZS12Z）第一作者简介：项国鹏（1975－），男，浙江富阳人，浙江工商大学工商管理学院副教授，博士，浙江工商大学现代商贸研究中心研究员，研究方向：企业战略管理。
对权变管理理论的分析和研究Posted on October 25, 2012 by Ailni对权变管理理论的分析和研究什么是权变理论？权变理论(Contingency Approach/Contingency Theory)又称应变理论、权变管理理论（Contingency theory of management）权变理论（权变理论学派）是20 世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。
进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。
权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。
但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。
正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。
权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。
该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。
第三章外部环境分析第1节外部环境分析概述 (5)一、环境分析的目的 (5)1、外部环境的特征 (5)2、环境分析的意义 (5)3、环境分析的内容 (6)4、环境分析的层次 (7)第2节PESTEL分析 (8)一、PESTEL分析 (8)1、宏观环境分析的工具 (8)2、PESTEL代表的因素 (8)3、在使用PESTEL分析模型时，遵循的步骤 (9)4、简略举例PESTEL对一些行业的影响 (9)二、情境分析 (9)1、情境分析的定义 (9)2、情境分析的研究对象 (10)3、情境分析的重点 (10)4、情境分析的四个步骤 (10)三、外部环境评价（EFE）矩阵 (11)1、EFE矩阵的定义 (11)2、EFE矩阵分析程序 (11)第3节行业环境分析 (12)一、行业环境分析的内容 (12)1、行业的定义 (12)2、行业环境分析 (12)3、行业环境分析中重点把握分析的内容 (12)二、行业环境主要经济特性 (13)1、行业经济特性 (13)2、行业关键经济特性的战略重要性 (14)三、行业环境分析中的预测方法与技术 (15)1、定量技术 (15)2、定性技术 (15)第4节行业生命周期分析 (17)一、生命周期理论的演化 (17)1、行业的定义 (17)2、行业生命周期的定义 (17)3、行业生命周期理论表明 (18)4、行业生命周期理论的中心任务 (18)5、行业生命周期理论研究的重点 (18)二、行业生命周期阶段与特点 (19)1、在界定行业范围时需思考以下问题 (19)2、行业生命周期的阶段 (19)3、行业生命周期各阶段的特征 (20)第5节波特的“五力模型” (21)一、波特的五要素竞争力模型 (21)1、波特的“五力模型” (21)2、决定企业竞争格局的五种力量 (21)3、企业与模型中五力竞争因素以及其他外部合作者可能发生的战略关系 (22)二、五种竞争力量的影响因素 (22)1、行业内企业的竞争 (22)2、购买方的谈判力量 (22)3、供应商的谈判力量 (23)4、替代品的威胁 (23)5、潜在加入者的威胁 (24)三、“五力模型”的局限 (24)第6节竞争者分析 (25)一、竞争者的界定 (25)1、竞争对手的定义 (25)2、从所处竞争地位的角度来看，竞争者可分为四类 (26)二、竞争者分析的关键问题 (27)1、对竞争者整体分析涉及的若干关键问题 (27)2、竞争者分析重点关注的方面 (28)三、竞争态势矩阵（CPM） (28)1、CPM (28)2、建立CPM的步骤 (28)3、CPM与EFE矩阵的异同 (29)四、战略集团 (29)1、战略集团的定义 (29)2、战略集团分析 (30)3、不同战略集团的两大类特征 (30)4、战略集团分布图 (30)5、在竞争者分析中，战略集团概念的三种用途： (31)五、红海与蓝海 (31)1、红海 (31)2、蓝海 (32)3、蓝海战略的定义 (32)4、蓝海战略的基石 (33)第7节利益相关者分析 (33)一、利益相关者分析的必要性 (33)1、利益相关者的定义 (33)2、企业与利益相关者 (33)二、企业的主要利益相关者及其期望 (34)1、企业内部利益相关者及其期望 (34)2、外部利益相关者及其期望 (35)三、利益相关者讨价还价的行为模式 (36)1、利益相关者讨价还价的行为模式 (37)第1节外部环境分析概述一、环境分析的目的1、外部环境的特征①复杂性；·复杂性，是指对企业能产生影响的环境因素很多，且各因素之间有着千丝万缕的相互关联。
企业组织与经营环境企业组织与经营环境3篇企业组织与经营环境物流企业组织结构、战略、与环境的适应水平分析(1)前言众所周知，不存在一种普遍适用的企业组织模式，企业必须保持环境、组织和战略的动态适应，才能持续发展。
权变理论认为，企业环境、组织和战略之间的互动关系对企业经营绩效有着相当大的影响，任何企业都必须根据所处的环境、拟用的战略，设计和选择相应的组织模式。
企业组织、战略与环境的适应性水平越高，经营绩效越好；反之越差。
现实中企业环境（E）、组织（O）、战略（S）及其互动关系（EOS）呈现多样性和复杂性，因此，有必要对企业EOS的适应水平进行科学而有效的衡量。
本文采用实证研究的方法，构建企业组织的关系模式，并运用生物模拟技术，对企业组织成长规律与成功模式进行量化研究，使之能够正确及时地把握环境、组织和战略适应状况，定量地确定组织变革的时机和目标。
1．描述企业战略、组织与环境的指标体系1．1变量的范围与选择组织是一个开放的社会性系统，涉及上百种外界因素，郝尔指明想要对组织关系模式进行深刻地描述，应当包括描述组织技术、环境、人事类型、结构、程序以及组织产出等情况的变量。
由于本文主要针对的是企业EOS适应性的研究，因此企业环境、结构和战略的变量选择是研究的核心，同时还要考虑企业的经营绩效等参数。
选作描述组织适应其环境的变量，包含以下因素是很必要的：环境、企业的结构组织特点、所使用的战略制定系统以及企业成功或失败的结果。
企业环境是企业外部的、对其生产经营活动产生直接或间接影响的各种基本条件，本文主要从环境的动态、复杂和恶劣三方面描述企业环境的特征。
为了适应这些挑战，企业必须具备适当的结构和信息流动方式。
战略和战略制定可以以产品市场革新实现、承担风险的程度、以及企业是否想要努力领先或追随于竞争对手等形式表示。
由于适应水平与企业经营绩效密切相关，使用企业过去三年的及当前的经营绩效（利润率与市场占有率的变化率）来反映企业EOS的适应水平，可以保证必要的客观性。
企业环境战略权变模式分析
编者按：本论文主要从企业的环境战略类型；战略选择的权变模型；企业环境的状况；企业对环境的影响力等进行讲述，包括了选择改变环境战略的企业一般不满足于现有的行业地位和竞争格局、适应环境战略遵循传统战略管理的思路、企业所拥有的资源状况、企业与企业外部环境对于管理者来说，都既不是可以随意选择、控制、改变的模式等，具体资料请见：
内容摘要：本文讨论了企业在面向环境时的四种战略选择倾向，即追随环境战略、适应环境战略、改变环境战略和塑造环境战略，通过对四种战略模式的对比以及模式选择中权变因素的分析，建立了企业环境战略模式选择的权变模型。
关键词：战略选择企业环境权变
作为开放系统的企业与其环境是相互影响、相互渗透的，在这一互动过程中，究竟何者处于主导地位？企业是被动地适应环境的需要，还是一个能动的主体，可以根据自己的意愿对环境进行管理和控制？对于这个问题，传统的战略管理理论，无论是设计学派、计划学派、定位学派，还是学习学派，都强调企业战略与其环境的匹配。
到了环境学派那里，环境作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色，组织必须适应这些环境力量，否则就会被环境所淘汰。
组织管理者由此变成了一种被动的因素，负责观察、了解环境并保证组织完全适应。
虽然影响深远，这种匹配、适应的战略观却因为忽略了战略对环境的能动作用而倍受批评。
事实上，在今天快速变化的世界中，成功的组织不是仅仅去适应环境，还要学会改变环境使之与自己协调，企业通过战略创新最终会反过来影响其环境的演化过程。
现实中企业战略管理的丰富实践也充分说明了企业在影响环境的领域大有可为，如果运用得当，采取影响环境的策略能帮助企业塑造独特的竞争优势，获得比简单的适应环境战略更为丰厚的收益。
因此，正确的问题并不是企业究竟应该影响环境还是适应环境，而是：企业如何影响环境？有哪些具体的战略选择模式？企业如何选择恰当的战略模式？存在哪些权变因素？它们是如何产生影响的？以下分别述之。
企业的环境战略类型
如果把企业在面向环境时的主动性看作是一个逐渐变化的连续体，那么我们至少可以区分出以下四种战略类型（龙正平，2004）：追随环境战略、适应环境战略、改变环境战略和塑造环境战略。
在追随环境战略中，面对环境中此起彼伏的变化，企业并不谋求即时跟进，以尽量避免做出不成熟的决策。
相反，通过延迟投资、保存实力，在获得更多信息或环境发展趋势基本明确之后再大举投资参与竞争，这是最为消极的战略模式。
适应环境战略遵循传统战略管理的思路，对于环境的变化，如竞争对手推出新产品、政府制定新法规、顾客产生新需求等，企业一般会迅速采取相应的应对之策。
在竞争优势的获取上，强调通过发展企业的动态竞争力和不断提高运营效率等手段，形成连续的竞争优势。
选择改变环境战略的企业一般不满足于现有的行业地位和竞争格局，在准确预测环境中非均衡因素所带来的变革力量的基础上，通过影响和推动外部环境的变革，比如改变游戏规则，并购竞争对手等，使之朝有利于自己的方向变化，从而取得较好的竞争地位。
塑造环境的战略最为主动，具有很强的前瞻性。
它是以管理者的远见和预见为驱动力，在环境发生变化之前，启动环境和企业变革的发动机，使行业向自己设计的新的结构方向发展，它重点解决如何在市场上创造新机会的问题。
如果说追随环境战略、适应环境战略和改变环境战略在面对环境变革时分别采取了静观其变、即时反应和预测变革的态度的话，那么塑造环境战略则选取了领导变革的道路。
正如加里・胡佛在《愿景――企业成功的真正原因》一书中所说的那样：“模仿当前的行业领袖并不是获得成功的不二法门。
与行业中现今胜利者的想法相同并不能保证你企业的成功，关键是要和他们想法不同，关键是要具有独创性思维……伟大的企业之所以成功，是因为企业的领袖能够看到别人看不到的东西，提出别人提不出的问
题，然后制定自己的方针，将洞察力和策略相结合，描绘出具有鲜明特点的企业蓝图。
”
战略选择的权变模型
面对上述四种面向环境的战略，企业在选择过程中，应着重考虑以下因素：企业所面临的环境不确定性的程度和本质；企业对环境的掌控能力和对不确定性要素的影响程度；企业管理者自身的能力和偏好。
综合上述因素，可以建立以下权变模型，
企业环境的状况
企业所面临的环境的不确定性属于哪一种形式是决定企业战略模式选择的重要变量。
不确定性通常可分为四个层次：
在稳定简单的环境下，企业环境的前景清晰明确，未来的情况比较确定。
在这种情况下，企业更多的采取适应环境的战略。
不过，即使在最稳定的企业环境里，也会因为一些“意外的”创新，比如新产品、新技术、新运营模式等，改变竞争格局，出现短期波动，这意味着在这种情况下，仍然存在着改变环境的可能空间，虽然这种策略将面临较高的风险。
环境的不确定性增加，有几种可能的前景，但未来结果的集合是有限的，其中一种情况必将发生。
在这种情况下，企业可以采取追随环境的策略，等待局势的明朗，也可以采取更具主动性的改变和塑造环境战略。
前景有一定的范围，未来可能的结果也只是一个有限的范围，这种环境状况为企业影响环境提供了用武之地，此时，企业的目的通常在于减少环境中的不确定性，将产业发展方向朝对本企业最有利的方向上牵引。
前景完全不明朗，未来朝各种方向发展都可能，无法确定可能的结果范围，不存在对未来进行预测的基础。
此时，富有远见的企业家往往采取塑造环境的战略，通过设计标准、创造和引导需求或发展破坏性技术等手段引导环境的发展方向。
此时，另一种更稳健的做法是追随环境，等待竞争格局的明确。
正如Peters所指出的那样（Peters，1999），过去曾经假定为稳定的、可预测的环境已经不存在了，需要将混沌当成一种既定的条件，学会在混沌之上求兴旺。
未来的获胜者将是那些能够前摄地应付混沌的人，将是会把混沌视为市场优势的来源而不加以规避的人。
虽然环境的不确定性是企业面向环境战略的基础，但上述分析只是提供了一种通常情况下的企业选择方法，具体到每一个企业，其最终的战略模式选择还深受后面两个因素的影响，有时，它们的影响是决定性的。
企业对环境的影响力
企业所拥有的资源状况。
企业对环境的影响力需要相应的资源支持，这里既有物质方面的资源，还有无形资源，比如企业的创新能力，企业在行业中的声望所带来的对其他企业和消费者的影响力。
相关资源越丰富，企业越有能力实施影响环境的战略，否则，最佳的选择就是适应或追随环境的变化。
此外，企业跨越的利基的范围也很重要，大型企业跨越多个利基，更有能力承担在某一个或几个利基上失败的风险，也更容易选择具冒险性的战略，小企业往往集中于某个特定的利基，所以更容易偏向稳健型的战略。
企业对环境变化中关键变量的影响能力。
如果环境中的关键变量是企业可以影响的，那么，企业最合理的选择就是影响环境战略。
相反，当创造价值的关键资源相当稳定或超出企业的控制范围时，适应环境战略就是更好的选择。
企业的执行能力。
在正确的企业战略和预期的经营绩效之间，还存在一个巨大的鸿沟，这个鸿沟需要执行力来填补，这需要企业人员流程、策略流程和运营流程的支撑。
企业管理者的因素
任何一种环境状态都既能给企业提供机会，也可能产生威胁，既提出了对企业的要求，也潜藏着被引导甚至被颠覆的因素。
如何看待当前环境的特征，如何认识企业对环境的影响能力，如何确立本企业在环境中的主导地位，除了有比较客观的一些评价指标以外，在很大程度上取决于企业管理者的观念，以及背后隐藏的管理者的个人价值观、风险偏好和洞察力。
如果仅仅基于企业现状简单地对外部环境作出有
利或不利的判断，则可能失之偏颇。
如何透过眼前的均衡和非均衡现象看到长远的非均衡和均衡，甚至前瞻性地迎合和塑造未来的均衡和非均衡，则更应该成为一名企业家所做的战略思考。
在这个过程中，如何通过独创性的思维认识均衡和非均衡，成为检验一名企业家的真正试金石。
权变模型的启示
企业与企业外部环境对于管理者来说，都既不是可以随意选择、控制、改变的模式，也不是企业只能被动接受的外部变量。
这要求企业将企业自身和外部环境一起作为管理的内生变量，在两者互动中寻求管理最佳解。
有时是改变企业自身以适应外部变迁，有时则是对外部环境进行影响和控制。
更重要的，则是对两者一起进行动态调适。
事实上，历史上成功的公司无不成功地进行了这种动态调适，如约翰・洛克菲勒的标准石油公司和比尔・盖茨的微软公司，在它们被外部环境所改变的同时，谁能说它们没有深刻地改变世界呢？
每个企业拥有不同的企业内部条件，它们所面临的非均衡状态和可能达到的均衡点也会有所不同，这从根本上决定了不同的企业应该具有不同的应对之策和调适手段。
这就决定了企业不能复制以往的成功。
“管理者离开经验一天都活不下去，然而经验是危险的”，这一管理学上的经典论述一直在用事实证明自身的合理性。
因此，从企业与环境关系的特殊状态出发，认识和把握两者互动关系的力量格局，并根据不同地区、不同行业、不同企业以及不同时期的企业和环境特征，不断探索从非均衡到均衡，或从均衡到非均衡，再到均衡的可能性和方法，由此推动企业的发展，才是真正的管理学习和实施之道。
