薪酬定位的基本模式

国有企业负责人常见薪酬模式解析2022年是国企改革三年行动的收官之年，标志着国企改革进入深水区，而企业负责人市场化薪酬分配机制的设计作为国企改革的重要一环，起到着激发企业活力、激励企业领军人才的重要作用。

纵览各省市国有企业负责人薪酬，正略咨询总结国有企业负责人常见的薪酬模式可分为外部对标主导模式和内部对标主导模式两大类。

但无论采用何种模式，企业负责人的薪酬管理都需要体现“行业定标准（外部公平性）、岗位定价值（内部公平性）、业绩定收入（自我公平性）”，才能有利于高层经营管理人才的留任和激励。

本文将对国有企业负责人不同的薪酬激励模式展开剖析，为企业负责人薪酬设计提供思路。

国有企业负责人常见薪酬模式国有企业负责人常见的薪酬模式可分为外部对标主导模式和内部对标主导模式两大类。

01、外部对标主导模式外部对标主导模式脱胎于省、市级国资委对出资企业负责人薪酬管理的常见政策，是一种具有国有企业负责人独特性的薪酬管理模式。

在企业的实践中又可以分为“部分结构对标”和“总收入对标”两种。

（1）部分结构对标模式负责人薪酬结构分为：基本工资+绩效工资+业绩奖金。

各部分工资占比：基本工资20%左右、绩效工资80%-40%左右，业绩奖金0%-40%左右。

各部分决定机制：•固定+绩效部分：其中基本工资和绩效工资两部分合并统称“年薪”，进行外部业绩薪酬双对标，根据企业在行业中的业绩定位决定其年薪水平。

•绩效工资部分：绩效工资在年薪中占比较高，根据企业经营业绩考核结果浮动兑现。

•业绩奖金部分：奖金部分根据企业的专项奖励办法，一般通过超额利润、专项奖励等方式进行激励；对于业绩表现较好的企业，一般业绩奖金在总收入中的占比也比较高，是薪酬激励的重要形式。

（2）总收入对标模式负责人薪酬结构分为：基本工资+绩效工资。

各部分工资占比：基本工资20%-50%左右、绩效工资80%-50%左右。

各部分决定机制：•固定+绩效部分：基本工资和绩效工资总体进行外部对标，根据企业在行业中的业绩定位决定其总薪水平。

江苏高等教育自学考试人力资源管理专业（独立本科段）复习资料薪酬管理（任正臣主编）课程代码：06091 [2014年版]吴洁编辑整理2014年4月所有内容根据最新考试大纲（高纲1371）整理第一章薪酬与薪酬管理概述一、薪酬概述(重点)识记内容：1、薪酬的内涵：薪酬是员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的回报或酬劳，体现的是一种公平的交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。

对于薪酬概念的界定，通常可以划分为三类：第一种是宽口径的界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在的报酬和外在的报酬。

第二种是中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

这一概念包括薪酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。

第三种是窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。

薪酬在本质上是雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。

薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币和实物等报酬的总和。

薪酬体系主要由外在薪酬和内在薪酬两部分构成。

外在薪酬一般是指物质回报，即员工通过为企业做出贡献而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、保险以及其他福利等。

直接货币收入是薪酬的主要构成部分，用以解决员工的基本生活需求；而间接货币收入则用以员工基本需求之外的较高层次的生活需要。

内在薪酬一般是指非物质回报，如员工通过努力工作而获得晋升、受到表扬或重视等，进而产生的安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感等，它是受到心理和社会性因素影响的。

2、报酬、工资和薪金的概念：1、报酬：通常情况下，将一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西统称为报酬。

2、工资：工资是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。

3、薪金：薪金又称薪俸、薪给、薪水。

一般而言，劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。

薪酬管理体系4P模式P1：以战略定位-—Price【根据企业战略，制定薪酬价位】P2:以岗位定级——Position【根据岗位要求，制定级别】P3：以能力定薪——Person【根据个人能力,确定薪酬】P4：以绩效定奖——Performance【根据个人绩效，发放奖金】一、经营环境巨变背景下人力资源管理与薪酬管理1、薪酬设计中的难与易2、“4P"薪酬设计的理念和模式二、“4P”薪酬管理体系设计之P1：——为职位(Position）付薪3、职位分析与梳理4、如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统) 正确反映职位的价值5、德翰职位评估软件演示三、“4P"薪酬管理体系设计之P2：—-为市场（Price)付薪6、09年主要行业薪酬状况及热点演示7、如何进行薪酬调查并正确使用获得数据8、如何设计有竞争力薪酬方案9、如何通过对不同职类职位薪酬的合理定位优化薪酬总额方案10、薪酬结构的选择与结构参数的确定11、宽带结构12、薪酬定位与结构设计实战案例展示13、如何将员工能力与薪酬挂钩14、如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工五、“4P”薪酬管理体系设计之P4：——为绩效(Performance）付薪15、基于绩效的奖励模式的选择16、如何通过薪酬加强销售力六、管理人员的薪酬激励17、管理人员的薪酬战略18、管理人员的短期和长期激励计划19、聘用协议与绩效评估七、福利与非现金奖励八、企业文化与薪酬管理20、整合薪酬、行为、文化和战略21、如何将绩效与年度调薪挂钩薪酬运作模式薪酬的运作模式有高弹模式、高稳定模式和折中模式.在企业的成长期要采用高弹薪酬运作模式,降低刚性薪酬的比例而增加弹性薪酬。

高比例的奖金与津贴会极大地刺激员工的工作积极性，挖掘他们的潜能，这也非常符合企业在此阶段迅速提高生产力，迅速发展的需要。

在企业成熟阶段要采用高稳定薪酬运作模式，此时企业要维持现有的经营水平。

在本阶段加大投入促进生产效率提高的潜力是很低的，企业更加希望稳定现有的人力资源，利用其高比例的产品市场份额获得高利润。

2023年国企改革后薪酬设计方案2023年，随着国企改革的深入推进，国有企业薪酬设计方案也需要进行相应的调整与优化。

本文将从薪酬定位、薪酬结构、薪酬发放方式和薪酬监管等方面，提出2023年国企改革后薪酬设计方案。

1. 薪酬定位首先，需要根据国企改革目标和国家经济发展的需要，明确定位国企薪酬。

国有企业作为国家资产的管理者和服务者，应以公益性、战略性和收益性为导向。

薪酬定位应充分考虑国企人才的供求关系、行业特点和企业实际情况。

2. 薪酬结构在薪酬结构上，应兼顾绩效和公平。

传统的薪酬结构主要以固定工资为主，进入新阶段的国企改革后，应逐步引入绩效考核指标来激发员工的积极性和创造力。

薪酬结构应包括基本工资、绩效工资、奖金和福利待遇等多个方面，使其更加具有激励性和竞争力。

3. 薪酬发放方式薪酬发放方式应与绩效考核相关联。

可以将绩效工资作为主要的激励手段，发放标准应该根据员工的工作表现和业绩完成情况进行评估和核算。

此外，应建立一套公正、透明的薪酬发放机制，确保薪酬的公平性和可持续性。

4. 薪酬监管国有企业的薪酬制度应受到严格的监管和约束。

一方面，国家应建立健全的薪酬监管体系，对各级国有企业的薪酬方案进行审核和审批，确保其合法合规。

另一方面，国企内部也应设立独立的薪酬监管机构，加强对薪酬制度执行的监督，防止薪酬过高或过低导致的问题。

5. 风险与回报平衡国企改革后，薪酬设计方案需充分考虑风险与回报的平衡。

风险越高，回报也应越高，以保障员工的积极性和动力。

同时，薪酬的设置应根据不同岗位和职业层级的特点，针对性地制定激励政策，以提高员工的工作满意度和归属感。

2023年国企改革后薪酬设计方案的核心是建立一个公正、合理、可行和有效的薪酬管理体系，以激励国企员工的创造力和干劲，提高其工作积极性和满意度，推动国有企业的发展和进步。

在制定和实施薪酬设计方案时，需要综合考虑社会公众的期望、国家的发展需要、企业的境况以及员工的利益，以达到一个最优的平衡点。

企业薪酬制度完整企业薪酬制度对于员工的激励和满意度具有重要意义。

一个完整的薪酬制度应该包括以下几个方面：薪酬策略、薪酬结构、薪酬测算方法、绩效考核和激励措施。

首先，薪酬策略是企业薪酬制度的基础。

企业应该根据自身的发展目标和市场竞争情况，制定合理的薪酬策略。

一般来说，薪酬策略可以分为两种：外部公平和内部公平。

外部公平是指企业与同行业相比，薪酬水平应该相对稳定而且具有竞争力。

内部公平是指企业内部薪酬应该合理公正地分配，避免出现明显的薪酬差距。

其次，薪酬结构是企业薪酬制度的重要组成部分。

薪酬结构包括基本工资、绩效工资、津贴和福利等。

基本工资是员工的日常工资，一般与岗位等级和工作经验相关。

绩效工资是根据员工的绩效表现来确定，可以通过定期考核或者项目完成情况来评估。

津贴和福利是一种额外的奖励，可以包括交通补贴、餐补、住房补贴等。

另外，薪酬测算方法是决定员工薪酬水平的一个重要因素。

薪酬测算方法可以根据不同的岗位和等级来确定，一般可以采用市场定价法、资历定价法和绩效定价法等。

市场定价法是参考同行业企业的薪酬水平来确定；资历定价法是根据员工的工作经验和技能水平来确定；绩效定价法是根据员工的绩效表现来确定。

绩效考核是薪酬制度中不可忽视的一环。

企业应该建立科学合理的绩效考核制度，确保对员工的工作表现进行公正客观的评估。

绩效考核可以采用定期的员工评估、上级评价、同事评价和客户评价等多种方式来进行。

通过绩效考核，企业可以确定员工的绩效等级，从而决定其绩效工资的水平。

最后，激励措施是企业薪酬制度的重要补充。

激励措施可以包括奖金、提升机会、培训和发展机会等。

企业可以设立多种奖金制度，如年终奖、季度奖等，作为激励员工的手段。

此外，企业还应该提供员工晋升和学习发展的机会，鼓励员工不断提升自身的能力和素质。

总之，一个完整的企业薪酬制度应该包括薪酬策略、薪酬结构、薪酬测算方法、绩效考核和激励措施等方面。

通过建立科学合理的薪酬制度，企业可以提高员工的工作满意度和激励效果，为企业的发展提供有力支持。

薪酬绩效的结构划分1.基本薪酬：基本薪酬是员工工作的基础报酬，与其职位和工作内容相关。

基本薪酬的设置可以参考市场行情、行业标准和公司的财务状况等因素。

一般而言，基本薪酬应该能够满足员工的基本生活需求。

2.绩效奖金：绩效奖金是根据员工的工作表现和达成的目标来发放的额外报酬。

绩效奖金的设置应该具有激励性，能够鼓励员工积极工作、超额完成任务。

绩效奖金的发放可以根据员工的工作结果、客户满意度、销售额、利润贡献等指标来确定。

3.股权激励：股权激励是指为了激励员工对公司的长期发展做出贡献而提供的股票或与股票价值相关的激励机制。

股权激励可以让员工成为公司的股东，分享公司成长带来的收益。

股权激励可以采用股票期权、限制性股票、股票奖励计划等形式。

4.福利待遇：福利待遇包括各种非金钱形式的福利，例如医疗保险、养老金、带薪假期、培训机会等。

福利待遇的设置可以提高员工的生活质量和工作满意度，从而提高员工的工作积极性和忠诚度。

除了以上的要素，还可以考虑其他的薪酬差异化因素：1.地区差异化：由于不同地区的生活成本和市场行情存在差异，可以考虑在不同地区设立不同的薪酬标准，以确保员工在不同地区获得相对公平的薪酬待遇。

2.职位差异化：不同职位对工作能力和责任的要求不同，可以根据职位级别的不同设置不同的薪酬水平，以激励员工努力进取，提升自己的工作能力和职位水平。

3.经验差异化：员工在公司工作的经验和表现不同，可以考虑根据员工的工作经验和职业发展阶段，设置不同的薪酬水平和晋升通道，以激励员工不断提升自己的工作能力和表现。

薪酬绩效的结构划分需要基于公司的战略目标、业绩评估体系和市场竞争状况等因素进行综合考虑，同时也需要遵循公平公正的原则，确保员工的工作付出得到适当的回报并激励员工提升工作表现。

同时，结构划分应具有灵活性，可以根据公司的变化和员工的工作表现进行调整和优化。

公司薪酬制度方案(1)初期员工薪酬结构与水平定位：根据市场状况和本公司的战略目标，预计在初创阶段人才需求约100人左右。

因此，本着高效精简、吸引人才、鼓励创新的原则，拟将公司现行的薪酬体系做如下调整：月薪由原来的2000元/月提升至3000元/月；福利待遇不变。

(2)中期员工薪酬结构与水平定位：经过一段时间的运营后，逐步扩大到人数为400-500人。

本着能者多劳、按劳取酬的原则，同时充分考虑公司的未来发展，建立起较为科学合理的薪酬体系。

具体内容为：月薪由原来的3000元/月提升至4000元/月；福利待遇与原基本持平。

(3)长期员工薪酬结构与水平定位：经过5年以上的运营后，公司已拥有一支稳定的管理团队，并开始进入快速发展的轨道。

本着尊重知识、激励先进、人才第一、绩效优先的原则，建立一套既能够吸引人才、留住人才，又能促进企业更好地发展的、有竞争力的薪酬体系，从而实现公司与员工的双赢。

(参照IBM的薪酬设计方案)。

月薪由原来的4000元/月提升至5000元/月；福利待遇参照IBM的薪酬设计方案，但加大力度实施。

二、薪酬水平调查(1)薪酬水平调查目的及内容薪酬水平调查主要针对目前珠海市内各职位的平均工资水平。

工资水平调查包括三个方面的内容：一是通过对企业相关岗位的分析，测算出同类企业的平均工资水平;二是通过统计企业当前的工资标准，获取各类企业的平均工资标准;三是根据国家的相关法律法规，确定我公司工资分配的各项政策和标准。

(2)薪酬水平调查方式1)…在此基础上，将本公司的薪酬水平调查情况与市内其他企业的薪酬水平作比较，从而获得较为客观的认识。

(3)薪酬水平调查时间本公司将根据市场的需求变化适时调整薪酬水平。

三、薪酬体系的评估及修改根据薪酬调查结果，在满足企业战略发展目标的前提下，综合考虑市场状况、本公司财务状况及本公司在同类企业中所处的竞争地位，提出薪酬体系的框架和基本模式，具体说明各项要素的构成，并通过岗位价值评估对薪酬体系进行优化，形成较为科学合理的薪酬体系。

一、单选1、P11 基本薪酬处于第一象限，具有高刚性和高差异性。

可变薪酬处于第二象限，具有高差异性和低刚性。

附加薪酬主要是指津贴，处于第三象限，具有低差异性和低刚性。

员工福利处于第四象限，与员工在企业的工作时间无关。

具有低差异性和高刚性。

2、P13 薪酬增长与劳动生产率的比例一般保持在1：（0.5-0.7）之间为宜。

3、P47 成本领先薪酬战略，就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。

4、P48 专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。

5、P48 创新型薪酬战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，有利于激发创新行为的薪酬设计。

6、P73 法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠基人。

=7、P79 美国的斯蒂格利茨发表了“效率工资假说、剩余劳动力和欠发达国家的收入分配”一文，这是效率工资理论的开出之作。

8、P79 效率工资理论所需要探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系，这是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。

9、P81 公平理论，由美国心理学家约翰.斯塔希.亚当斯于1965年提出。

10、P84 边际生产力工资理论的基础是边际效用价值论。

11、P84 克拉克的“财富分配”一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立。

12、P85 边际生产力这个术语是美国经济学家约翰.克拉克于19世纪首创的。

13、P93 分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁.魏茨曼在1984年提出的。

14、P93 魏茨曼将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。

15、P96 生理需要，是人类维护自身生存所必需的、最基本的、非习得性的原始需要。

16、P97 自我实现的需要，是马斯洛需要层次结构中最高层级的需要。

17、P98 双因素理论又称“激励-保健理论”，是美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格提出的。

电商公司薪酬方案引言随着电子商务的迅速发展和普及，电商公司的员工需求也在不断增加。

为了吸引和留住优秀的人才，电商公司需要制定合理的薪酬方案。

本文将探讨电商公司薪酬方案的设计和实施，旨在帮助电商公司在人才竞争激烈的环境下取得竞争优势。

1. 薪酬定位电商公司的薪酬定位应该根据公司的情况和行业特点而定。

首先需要考虑公司的规模、发展阶段、财务状况等因素。

同时，也需要了解行业内同类公司的薪酬水平，以保持竞争力。

根据这些因素，电商公司可以在市场平均水平的基础上进行适当调整，以吸引和留住人才。

2. 薪酬构成电商公司的薪酬构成应该根据员工的不同职位和绩效进行区分。

一般而言，薪酬构成可以包括以下几个方面：2.1 基本工资基本工资是员工薪酬的基础部分，应该根据员工的职位、工作经验和能力而定。

基本工资的确定应该公平合理，不仅要满足员工的生活需求，也要与相同职位的员工保持一定的差距，以激励员工的努力。

2.2 绩效奖金绩效奖金应该根据员工的绩效考核结果而定。

电商公司可以制定明确的绩效考核指标，通过量化的方式来评估员工的工作表现，并根据绩效结果给予相应的奖金。

绩效奖金的设立既能激励员工积极工作，又能增加员工与公司的归属感。

2.3 福利待遇除了基本工资和绩效奖金，电商公司还可以提供一些附加福利待遇，如带薪年假、五险一金、员工培训、健康体检等。

这些福利待遇可以提高员工的工作满意度和忠诚度，促进公司的稳定发展。

3. 薪酬调整电商公司应该定期评估和调整薪酬方案，以适应市场变化和公司发展的需要。

薪酬调整应该基于科学的方法和客观的数据，而不是凭主观感受。

公司可以通过市场薪酬调研和员工薪酬满意度调查等方式来获得有效的参考信息，并根据情况做出相应的调整。

4. 管理与沟通电商公司在实施薪酬方案时，还需要建立科学的管理和沟通机制。

管理层需要对薪酬方案进行有效的规划和监控，确保薪酬的公平性和合理性。

同时，也需要与员工进行积极的沟通，解答他们对薪酬方案的疑虑，并让他们了解公司对员工价值的重视。

解讀“3P+1M”的薪酬模式解讀“3P+1M”的薪酬模式企業薪酬管理“3p1m”的基本概念，3P是指Position 崗位、Performance績效、Payment報酬，相互的聯繫是：安排合適的⼈在合適的崗位上，並對其⼯作績效進⾏有效的考核以確定其報酬。

position, 根據崗位⽀付薪酬，做好崗位評估。

performance，根據績效⽀付薪酬，做好績效管理。

person, 為個⼈能⼒⽀付薪酬，⽐如碩⼠，博⼠，或者先進理念，優秀技術等等。

1M：Market: 做好同⾏業，同地區等的薪酬調查分析，根據⾃⾝企業的發展需求來⽀付薪酬。

所謂薪酬管理，是建⽴在企業的基礎管理（對⼈才的選⽤育留淘模式）下建⽴的額薪酬⽀付理念，它將影響和決定薪酬⽀付的總體⽅針。

薪酬⽀付理念，它是指以職位、能⼒和績效為主的付酬理念，再加上以市場為主的付酬理念。

由於職位、能⼒、績效三個詞的英⽂何謂3P+1M薪酬⽀付理念，⾸寫字母都為P，⽽市場的英⽂⾸寫字母為M，因此合起來稱為3P+1M的付酬理念。

⼀、以職位價值為主的付酬理念以職位價值為主的付酬理念主張⽀付薪酬依據職位價值⼤⼩⽽定薪酬，它的前提是每⼀個崗位都有著明確的⼯作職責。

這些⼯作職責決定了這個崗位在企業的價值。

以職位價值為主的付酬理念有兩個特點：（必須具備任職資格管理體系的建⽴）、職位付酬理念是建⽴在職位價值評估的基礎上的。

根據職位評估出來的職級確定員⼯的薪酬，不管你是什麼⼈，只要你擔任這個職1、職位付酬理念是建⽴在職位價值評估的基礎上的。

位，都只能拿這麼多的⼯資。

舉個例⼦，⼀個清潔⼯我們給這個職位評估出來後，發現它只值2500元，那麼我們給到這個職位的薪酬就是2500元，即使你是個博⼠過來做清潔⼯，也不好意思，因為這個職位只值2500元，所以博⼠也最多只能給你2500元。

、薪酬隨著職位的變化⽽變化。

也就是說職位變化了，薪酬隨著職位的變化⽽變化。

還是舉剛才那個博⼠的例⼦，假如博⼠覺得做清潔2、薪酬隨著職位的變化⽽變化。