学习(梅奥诊所)心得

学习（梅奥诊所）心得第一篇：学习(梅奥诊所)心得学习《向世界最好的医院学管理》一书心得梅奥诊所是世界最大的私人医疗机构，是一所历经百年、服务精良的医疗组织，也是世界医学和护理圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。

它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。

它具有科学的组织能力，同时还与“艺术”相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。

把顾客摆在第一位，是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。

梅奥诊所自始至终都在宣扬“患者需求至上”这一核心价值观，在护理关爱每一位患者时，所表现出的杰出的团队协作精神。

每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。

最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”总是重中之重，人人都引以为规范标准。

通过学习本人深有感触，下面我结合工作实际谈几点体会：一、把梅奥诊所倡导的团队医学融入工作实践在工作中首先要做到查找并分析各种安全隐患，采取相应对策杜绝工作缺陷的发生，提高服务水平，保证病人的安全；其次是合理的调配工作，培养医护间的团队协作精神，在繁忙工作中相互提醒，相互监督，弥补工作中的缺陷和漏洞，防范差错；另外，要加强责任心，培养严谨的工作作风，经常性地开展各种安全管理制度的学习，不断提高安全意识，熟悉并遵循各种工作程序，把握工作中的每一个细节，以认真负责的态度全身心地投入工作，及时发现问题及时处理。

二、学习梅奥的组织文化培育高素质的员工和专业的医护人员我们的医务人员要热情接待每一位病人，详细向病人家属介绍医院环境、有关医务人员、规章制度等。

耐心细致地讲解病情治疗的相关知识，认真做好解释工作，履行告知义务。

每一项操作、每一项治疗都必须告知病人或家属，取得理解和配合，充分尊重病人的知情权。

我去过的医学圣殿——梅奥诊所美国的疫情至今居高不下，一封导师的邮件将我的思绪拉回那些年在海外北漂的日子。

那些写不完的paper、看不完的文献、讨论不完的小组作业等等，的确是历练了很多。

在2014年，因为课题关系，也进一步接触了梅奥诊所“以患者为中心的”的理念。

2017年，又以管理学习者身份进一步学习了梅奥的点点滴滴。

无论多少次回顾，梅奥始终是医生内心深处的“医学麦加”。

作为常年占据美国U.S.NEWS Hospital排行榜的前三位，梅奥显然已经成为了医疗界信仰。

其主院区在明尼苏达州，另外两个院区分别在亚利桑那和佛罗里达。

这个位于明尼苏达州罗切斯特市的小小诊所，通过百年的努力，将一个小镇谱写成一个医疗终极圣地。

当地政府、梅奥诊所和企业家将在罗彻斯特中心建设一个近200 万平方英尺的生命科学研究园区——终极医疗中心（Destination Medical Center, DMC），这个集医疗服务、健康中心和科研机构的大型园区立志成为全球的超级医疗枢纽。

2019年的数据就诊量：来自全美和全球135个国家，超过120万名患者医生和住院医生：6900人管理和医技护理：63100人所有临床员工合计：70000人全职科研人员：4221人参与科研的医生：794人整体营收：138亿美元年薪制的医生Glassdoor Economic Research Blog指出，过去一年，梅奥注册护士平均薪金增长3.4％，达到了61,306美元;药剂人员增长4.4％，达到30,522美元;医疗助理增长6.3％，达到33,244美元;医生增长2.7％，达到197,297美元;医疗技术人员增长0.1％，达到53,221美元。

众所周知，梅奥的医生是年薪制的，和看诊量和手术量无关。

但强调一下，这个“任何”囊括了门诊量，手术量，科研产出，绩效表现，医疗质量等等。

既然完全脱钩了，也就自然不存在所谓的绩效奖金和分红。

假如说预设年薪是50万美元，梅奥的薪酬设计大致是这样的：第一年拿预设年薪的60%，也就是30万，然后每年逐年等额递增，直至到第六年达到目标薪水50万。

2024年梅奥精神读后感梅奥精神是一个引人注目的自助读物，旨在帮助人们实现自我成长和个人效能的提升。

这本书的作者梅奥通过深入研究和自身经历，系统阐述了实现自我潜能和个人成长的重要原则和方法。

在阅读这本书之后，我深深被其中的观点和思想所触动，下面是我的读后感。

首先，梅奥在书中强调了自我认知的重要性。

他指出，只有真正了解自己的才能够清晰地明确自己的目标和愿景，并找到达成这些目标的途径。

在这个过程中，梅奥提倡通过深入思考和反思来认识自己，如通过写日记、进行自省等方式。

通过这样的自我认知，我们能够更好地认识自己的长处和短处，从而有针对性地改进自己的不足之处。

在我的个人经验中，我发现通过自我认知和反思，我能够更清楚地明确自己的价值观和优先级，从而更好地规划自己的生活和工作，更有效地投入到自己感兴趣的事情中。

其次，梅奥还强调了积极心态和乐观情绪对个人成长的重要性。

他认为，我们的思想和情绪会对我们的行动和效果产生直接的影响。

如果我们持有消极的思维和情绪，那么我们的行为和结果也会受到负面影响。

相反，积极的思维和乐观的情绪能够为我们带来更多的机会和可能性。

在我自己的生活中，我也深切感受到了积极心态的重要性。

当我面临困难和挑战时，保持积极的心态和乐观的情绪能够帮助我更好地面对和解决问题，从而实现自己的目标。

此外，梅奥还提到了目标设定和持续学习的重要性。

他认为，通过设定明确的目标并制定相应的计划，我们能够更好地驱动自己行动，并持续进步。

然而，他也强调了目标的可行性和合理性，并鼓励读者要善于调整和适应。

另外，梅奥还提到了持续学习的重要性。

他认为，只有保持持续学习的心态，我们才能不断适应和应对变化，并不断提升自己的能力和竞争力。

在我的个人经验中，我也深切感受到了目标设定和持续学习的重要性。

通过设定明确的目标和制定相应的计划，我能够更好地管理时间和资源，从而更高效地实现自己的目标。

同时，通过持续学习和在工作和生活中不断积累经验，我能够不断提升自己的能力和竞争力。

百年品牌的魅力源泉——《向世界最好的医院学管理》读后感梅奥诊所，起源于美国明尼苏达州罗切斯特市的一个小小的诊所，历经100多年的风雨，依然规范贯彻着它的价值观，为医疗界树立了一个典范和一座丰碑。

它的品牌价值和品牌效应，世界上再没有第二家医院能及。

那么他的秘诀是什么呢？他为什么能百年不衰。

“患者至上”是梅奥的成功法宝，也是其价值观瑰宝。

梅奥所做的一切，都是以满足患者的需求为第一追求的。

梅奥对病历系统的创建、改进就是一个最好的例证。

自创立以来，梅奥就保留着每一位患者的就诊记录。

这些记录由出诊医生手写而成，放在各自的办公室内。

但随着医院规模和患者规模的增加，病历记录变得复杂分散。

医生在做决定时，无法获得患者在其他医生处的记录。

亨利·普拉莫医生1901年加入梅奥后，制定了综合性病历管理系统。

今天这一做法已经被广泛采用，但在一百多年前，这无疑是一项突破性的创新举措。

而为了便于各科室的医生及时调用患者的病历，梅奥也是煞费苦心。

1914年，第一个用于传递病历的机械传输系统被安装在诊治大楼里。

普拉莫医生和建筑师精心设计了一种挂在空中钢缆上的托架。

但这种装置只能在四层楼的各层内部传递，而不能在层间传递。

1928年，当14层的普拉莫大楼被启用后，梅奥再次设计出来一套垂直病历传递系统，他们安装了电梯和滑槽来确保病历在不同楼层的不同科室间流畅传递。

从1990年开始，电子病历取代了纸质病历，计算机让病历的传递更加快捷顺畅。

同样，梅奥诊所在优化患者的预约安排，实施一站式目的的医疗等方面都通过不断的改进，不真不扣在每一个细节上完美实现了“患者至上”的理念。

能够做到患者（顾客）至上，并为此不懈努力，改进服务和设施的组织并不在少数。

但像梅奥一样取得辉煌成功的却寥寥无几。

这是因为梅奥还有另外一个秘密。

那就是重视员工，善待员工！首先，梅奥只招聘那些为事业而来而不仅仅是为工作而来的员工。

她努力寻找那些和梅奥价值观一致，具备医疗才能和成长潜力的员工。

梅奥工作20年后，我终于知道什么叫“幸福行医”2017年12月23日，美国梅奥医学中心查咏梅教授受邀在“第二届哈特瑞姆新年心脏论坛”上做了题为“如何让医生有获得感和认同感：我所感知的Mayo文化”的主题演讲。

哈特瑞姆心脏医生集团全体专家及合作伙伴近150人参与了此次活动。

来源：“哈特瑞姆心脏之声”公众号作者：查永梅讲述人:查咏梅，MD. Director of Device Service and professor in the Department of Cardiovascular Diseases at the Mayo Clinic School of Medicine.我在梅奥诊所已经工作了20年。

是什么让我和同事们乐于在这里工作，我想和大家分享一些切身的感受。

如何让医生有获得感和认同感？梅奥强大的支持系统发挥了很大作用。

整个梅奥有63000位员工，其中，工作人员和医生的比例达到了13:1。

也就是说， 58000人的支持团队与4500医生配合，为患者提供更好的服务。

这些工作人员涵盖医助、护士、技术员、秘书、统计人员、管理人员、IT技术人员等等。

我问查教授有没有想过将来回国发展，她说：“梅奥给予我那么多，我要尽可能贡献我的一切”。

我在梅奥学习的时候和一位德裔医生聊天，她说，“I'm so lucky，我在梅奥工作，与以前在欧洲完全不同，支持团队前期会做好很多事情，我只要做作为医生要做的一些事情就行，我真是太幸运了！”——田颖哈特瑞姆心脏医生集团联合创始人首都医科大学附属北京朝阳医院心脏中心副主任医师这58000人都在提供什么样的支持？我想通过几个例子带大家了解一下：1.庞大的助手团队图中是我所在心律失常组的Pacing nurse team。

我们组内只有9位医生，但配有33名专职程控起搏器的护士，他们提供的服务节省了大量医生的时间。

2017年，我们大概要出4万张远程随访和医院随访报告，这些数据的整理工作都是由这些护士完成。

1000字梅奥诊所的管理经验的论文篇一：重新认识梅奥诊所的管理了解梅奥，我满怀敬意梅奥诊所梅西县是世界上首座最大型的集中非营利性集团诊所，它由3300多位医生、科学家、研究者及46000位相关医疗人员组成。

罗伊诊疗所诊所的站点设于明尼苏达州罗切斯特、佛罗里达州杰克逊维尔以及亚利桑那州斯科特代尔/凤凰城。

这三家站点每年共接诊50多万患者。

1863年，英国医生威廉.W.梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办了一个私人诊所。

1880年代，他的两个儿子，威廉.J.梅奥和查尔斯.H.梅奥先后从医学院毕业，参与诊所的工作。

1889年，梅奥父子与圣弗朗西斯修女合作创办的圣玛丽医院开业。

此后，越来越多的医生加入其中，使之发展壮大成为世界上最早的多学科综合性医院。

1915年，又建立了世界上最早的医学研究生训练项目。

1950年，Edward C. Kendall和Philip S. Hench因发现皮质酮并将之成功生理学临床而获得诺贝尔医学和应用于奖。

1972年，梅奥医学系正式成立。

1986年，门诊罗切斯特罗伊诊所与圣玛丽医院（SMH）、罗切斯特卫理公会诊所（RMH）正式合并。

此后，Mayo托儿所在佛罗里达州杰克逊维尔（Jacksonville）和亚利桑那州科特代尔/凤凰城（Scottsdale/Phoenix）等地建立分院。

截止2021年，拥有140多年历史的梅奥，每周5天，都会都市型有许多忙忙碌碌的人进出梅奥诊所。

交班的雇员大约清晨5点就开始出现在诊所，接下来的24小时内有42 000多名员工、教师和志愿者来到明尼苏达州、亚利桑那州和佛罗里达州的3所梅奥诊所谷朗院区中所工作或学习。

需要接受外科手术的病患会在清早5点半左右抵达梅奥诊所，一个类似于的工作日，诊所每天通常会进行多达300例的外科手术。

早晨6点45分，患者次数开始持续增长，从那时开始患者们就开始拿着单据去实验室抽取血样。

截至下午3点左右，多达13 500名患者（每一患者常常由一位或者更多的家庭成员或是朋友陪同）在梅奥托儿所接受医疗服务。

读《向世界最好的医院学管理》有感初见《向世界最好的医院学管理》这本书，我的第一反应是究竟哪家医院能够获得世界最好的医院的殊荣，这家如此出类拔萃医院的管理的独到之处究竟在哪里？《向世界最好的医院学管理》一书封面上醒目的一行英文单词：Management Lessons from Inside One of the World`s Most Admired Service Organizations Mayo Clinic，它明确地回答了我的第一个问题，世界上最好的医院是Mayo Clinic(梅奥诊所)。

在我的潜意识里，世界上最好的医院应该是一家三级特等的大型公立医院。

Mayo Clinic(梅奥诊所)，Clinic（诊所）这个英文单词看得我瞠目结舌，但同时也激发了我对这本关于医院管理方面的书籍的浓厚兴趣。

医疗质量的改善，医疗数量的增加，医疗结构的调整，有助于老百姓健康水平的提高，同时也有助于经济、政治、文化、社会的全面可持续发展。

对卫生事业的投入，不是简单地对资源和金钱的消费，而是对中国更好更快地发展的一种投资。

中国的医疗体制改革一直是政府和社会关注的焦点，实施医改是一项重大的民生工程。

以2009年4月正式出台的《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》为标志的三年医改，以及2011-2015年的五年卫生规划，都体现了国家和社会对医疗事业给予的高度关注与不懈努力。

医改中涉及医疗保险的覆盖，国家基本药物制度，基层医疗卫生机构的发展等等，这些诚然很重要，但医疗事业的发展也离不开医院自己科学的经营管理。

科学有效的经营管理，可以使医院的员工和患者实现共赢。

如何进行科学的经营管理，我从《向世界最好的医院学管理》一书中似乎找到了答案。

书中讲述的“梅奥诊所”是美国的一家私人医疗机构，它由小到大，由弱到强的成长过程至今已跨越百年。

这家拥有百年品牌的私人诊所，因其精良的服务堪称世界医学和护理领域令人神往的圣地。

《向世界最好的医院学管理》读后感读了《向世界上最好的医院学管理》这本书，受益匪浅。

书中介绍梅奥诊所的建筑给人的印象非常深刻：空间很大，地面清洁，也非常实用，便于出入。

博物馆、雕像馆和周围的景色都非常迷人，看起来让人倍感舒适。

但真正的梅奥诊所并不是那些肉眼可见的东西，不是建筑物上的砖头、泥灰或者大理石，而是梅奥诊所的服务价值观。

作为一家服务机构，患者们向他们的朋友们和家属讲述着梅奥诊所代表的人道的个人医疗护理服务，这种服务日新月异，这与梅奥诊所的员工们勤于和患者及其患者家属交流沟通密不可分。

以服务为基础的员工广泛授权是梅奥诊所获得长期成功的必要条件。

梅奥诊所位于明尼苏达州的一个偏远小城罗切斯特，但却是世界最大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。

它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。

梅奥的百年品牌建立在一系列核心价值观之上，这些核心价值观渗透到这所医疗服务机构的每个角落，“患者需求至上”便是其中的重中之重。

这个百年品牌就这样被千百万人口口相传，因为他们都受惠于梅奥诊所“患者第一”的优质医疗服务，梅奥也因此声名远扬。

梅奥全体员工身体力行于该核心价值观，成为梅奥诊所辉煌至今的最根本原因。

在梅奥诊所，“患者第一”并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式。

一位患者的来信经历说道，在去梅奥诊所前，她曾拜访过4家声望极高的医院，但没有一家认真地倾听她的诉说。

而在梅奥，一位护理诊断师耐心地聆听了她45分钟的漫长叙述。

之后，这位护理诊断师又与一位胃肠病学专家一起仔细地倾听她讲述说。

而在梅奥，一位护理诊断师耐心地聆听了她45分钟的漫长叙述之后，这位护理诊断师又与一位胃肠病学专家一起仔细地倾听她讲述自己的病史，并且从中得出对潜在问题的几种推断。

根据这些推断，那位专家对她进行了针对性的诊断，然后就得出了诊断结果。

《向世界最好的医院学管理》—读后感数学组-郑小芳在接触这本书之前我对梅奥诊所一无所知，梅奥诊所作为一所历经百年、服务精良的医疗组织，堪称是世界医学和护理领域的圣地，是医学界的传奇。

那么为什么在竞争这么激烈的市场下他为什么可以经久不衰持续创造业界的奇迹。

我把这个原因归结到以下的几点。

一、患者至上的核心价值观，这是梅奥经久不衰的源泉。

梅奥的核心价值观是通过建立一套合适的制度，包括薪酬体系，工作制度，升迁制度、招聘制度等，来满足梅奥成员的需求，并组织成员的全部精力集中在“患者至上”的工作中。

这个核心价值观与271的价值观可以说是不谋而合，271的价值观是使每个学生发现自己成长自己，患者相对于医院是首要的，就如同学生对于学校是首要的。

在梅奥诊所，医生的职责不仅仅是治愈患者的疾病，还要照顾到患者的精神需求。

同样在学校中，教师的职责也不仅仅是传授学生知识，也要关注学生的精神成长。

在梅奥诊所，工作核心只有一个——保证梅奥的全部资源都放在与患者的沟通上，患者能够随心所欲的讲述自己的病史，而作为护理者的医生应严肃认真的处理。

相对于学校，教师应该努力做到能成为学生倾诉烦恼的对象，并严肃认真的处理学生的烦恼。

二、倡导团队医学梅奥诊所之所如此强大离不开团队协作的力量。

梅奥诊所汇集了不同医学领域的专家团队为每一位患者提供医护服务，有些患者甚至可能会到多个医生处就诊，而大多数患者只接受以为医生的治疗，而那位医生与其他医生进行非正式协商，确定诊断结果并制定治疗方案。

在学校中，教师与教师之间也应该多进行沟通，分享学生的信息，从多个角度看学生，发现学生的优点和不足，进一步的引导学生发现自己成就自己三、优秀的医资队伍在梅奥诊所，有许多医学界的泰斗在其任职，并且每一个医学护理人员都是通过非常严苛的招聘制度而进入诊所的，它不仅仅的要求员工有非常高的专业技能，还要求员工要有“患者至上”的价值观。

在梅奥诊所，员工会经常进行价值观培训，还得不断的学习提高自己的专业水平。

“患者至上”成就百年梅奥读了书记推荐的“患者需求至上”，感觉受益匪浅，我认为梅奥诊所的价值观值得我们借鉴，结合我院的实际，下面谈谈我的学习体会。

梅奥从一个偏远的小镇诊所发展成为今天的世界最富盛名的百年医疗服务品牌，首先在于其始终坚持并一直践行的核心价值观“患者需求至上”的梅奥精神，梅奥的员工每天都在思考“怎样为患者提供更好地服务，是否已经竭尽全力把工作做的最好”这种价值观已经深深渗入入到梅奥每位员工的心中，并获得了梅奥人充分的认可和忠诚的维护。

梅奥的成功与其强大的管理体系也是分不开的，梅奥的每一位员工都会尽其所能从一切细节处考虑患者的需求和感受，一切以患者利益为中心，不论是为了改善患者心情而设计的温馨环境建筑，还是为满足患者愿望和需求作出的各种人性化举措都体现了梅奥的细节管理，并以此形成了梅奥品牌独特的运作方式。

不断提高服务质量，为患者提供值得论道的医疗护理服务，将患者体验导入医疗服务流程中，使员工的服务成为了梅奥的品牌，在医院环境、医疗水平、硬件设施、护理服务的每一个环节中患者都能体验到梅奥的品牌价值，从而进一步创造出良好的口碑。

虽然医院性质、目前国情、硬件设施等许多方面与梅奥差别很大，但我院一直倡导“精诚、仁爱、和谐、求实、创新”的理念，强调以“病人为中心”的宗旨，“病人满意”为服务的最终目标，这些追求在许多方面与梅奥的核心价值观是一致的。

我们医院从医疗集团的建立，新院区的投建，已经进入了快速发展时期。

市区及苏北周边地区不少患者就是冲着“连云港市第一人民医院”而来，“连云港市第一人民医院”在很多市民眼中就是“梅奥诊所”，如何维护好这块品牌，在实际工作中实现“患者需求至上”值得我们深思，我们医院的所有员工，不论是医生、护士还是后勤工作人员，都要以实实在在的行动实现这一价值观。

目前，我们医院正在推进的进一步改善医疗服务行动计划，开展延续性护理服务等项活动也是上述先进管理理念的具体体现，学习了梅奥的“患者需求至上”也将会对我们以后工作的改进起到积极地促进作用。

从梅奥诊所感悟“病人需求第一”梅奥诊所是梅奥医生于1864年在美国罗彻斯特市创建的一家诊所，后规模渐大，仍称为“”（梅奥诊所）。

当然不是国内模式和普遍意义上的私人诊所了，除了规模，堪比国内任何一家三级医院：拥有自己的一套医学管理模式、医学理念和治疗手段，许多医疗规范已成为世界医疗界的标杆。

单这一句又是国内几家三级医院所能及呢？在这里的医生必是大医生，但为病人开门、弯腰扶病人上轮椅、亲切与病人握手交谈问病史等诸多情景经常可见，却又是我们这些小医生都未曾做到的。

要体现病人需求第一，首先是医人，其次是医病。

人是一种非常复杂的存在，病人不是盛着一堆毛病的容器，而是一个有思维、情感，需要交流、沟通的个体。

病人真正需要的不仅是一个能医治肉体病痛的医生，而且是一个能贴近心灵的大夫。

现代医学也提出了“生物-心理-社会医学模式”，恩格尔的初衷在于强调人的精神属性和社会属性，人不是孤立的个体，病人亦不是某一“零部件”损坏待修的机器。

设法走进病人的世界，从病人的角度理解疾病、对待疾病，多一点换位思考：如果生病的是我、是我至亲的家人，我会怎么做呢？也许繁重的临床工作压得我们无喘息之力，哪有那么多时间、精力呢？其实，病人对我们的要求很低，一个关切的眼神、一句温暖的话语，病人已经很满足了。

只是要做到这一点，还要扭转藏在我们内心根深蒂固的观念：我们对于病的兴趣要远远超过对于人的兴趣。

从医学生起我们接受的教育：解剖、生理、内外妇儿是必修课，医学伦理、医学心理学等人文课程只是大学里微不足道的选修课，参与的人寥寥无几。

及至走进临床，严谨、标准是工作的准则，而在举证倒置、医患关系紧张的催化下，严格按照规范、不违背常规，时刻注重证据收集、保护自我成了头等大事，温暖、贴心、有血有肉的全面呵护渐行渐远。

诚然，诸多媒体不尽全面的报道、部分患者家属无理取闹、少数人借着看病发财的举动，深深伤害了广大医务者的感情，但回头细想，在诸多貌似无理的背后有着他的“合理性”，如果我们多一些人文关怀，多一些有效沟通，多一些相互信任和理解，大多的无理事件将消于无形，这个社会也将多一些和谐的音符。

你读过这本书吗？刚拿到《向世界最好的医学院管理》这本书时，觉得只是本谈论管理的书，本以为会枯燥。

然而，也就只翻开了一页，便被深深地吸引了，因为，也正是在第一页上，有这样一句话：“医生生涯中最让人感动和被人认可的东西——对患者的关爱”，这句话，唤起了作为一名医务工作者的强烈使命感；这句话，让我在之后的几个晚上，将整本书细细品读。

梅奥诊所是世界最大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。

它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。

“把病人的需求摆在第一位”常常是各家医院的口头禅，但在梅奥诊这句话却是真真正正地得到了贯彻落实。

梅奥的每个员工都把“患者的需求第一”作为服务宗旨并努力践行它。

对每一个梅奥人来说，他们信奉的是以强大的科研实力，先进的医疗系统，每时每刻，给予每一个病人以最好的关怀和治疗。

为了实践“患者至上”的核心价值观，梅奥拥有一个由充满爱心的医生、训练有素的科学家和其他医疗人员组成的强大团队，时时刻刻将精力放在病人的需要上面，无论他们来自何方，出身何处。

例如，当一个没有亲人的住院患者适逢生日，急诊室的医生打电话给妻子，让她做一个蛋糕，并带上孩子们来病房为这位患者庆祝生日；一位年轻的癌症患者危在旦夕，几位护士一起凑钱给她千里之外的丈夫买了机票，让这两口子得以在最后一刻团聚；一个即将结婚的小伙子得了胶原血管病，极易导致动脉瘤破裂，先后两次心脏停跳。

梅奥的医生妙手回春，挽救了他的生命。

而在第三天，医院的牧师在重症监护病房为这个患者如期举办了婚礼……正如梅奥的高管格伦·福布斯医生所说的那样：“如果你只是宣扬一种价值观，而没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那么这种价值观也就仅仅是一句口号而已……而患者至上的价值观深深地、广泛地渗透到我们的管理和运营实践中，已然成为梅奥文化的一部分。

《向世界最好的医院学管理》读后感《向世界最好的医院学管理》读后感1《向世界最好的医院学管理》读后感1梅奥诊所作为一所历经百年、服务精良的医疗组织。

堪称世界医学和护理领域的圣地。

梅奥对于高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，对于招聘员工价值观的重视程度，都表明梅奥是一所具有丰厚组织文化和价值观底蕴的医疗组织，患者至上的核心价值观成为梅奥经久不衰的源泉。

本来是抱着为以后工作能够更好的了解医疗体系管理框架，以便更好的与主任以及院长沟通的学习资料。

这两天拜读之后发现，其实际并不仅仅只是对于医院有指导意义，应该说对所有服务行业都有着特别大的参考价值。

威廉J.梅奥医生1910年在罗虚医学院毕业典礼上说：“患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都能享受先进知识带来的好处，协同合作是必要的。

当今医学发展成为一种合作的科学已是大势所趋。

为了患者的利益，医生、专家、实验工作者应共同联合协作，互相依赖扶持，解决诊断和医治过程中随时发生的难题”还有梅奥的首席执行官格伦。

福布斯医生解释“患者第一在梅奥绝不仅仅是一条标语而已”时候说：“如果你只是宣称有一种价值观，而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那这种价值观也就仅仅是一句口号而已。

”这个从中国现有的医疗体系来讲，根本就是一种天方夜谭，但梅奥做到了，分析原因还是取决于其非营利性定位的缘故。

另外我想最重要的还是，梅奥一开始选人的时候就是寻找拥有共同价值观的医疗团队成员。

“改变一个人的价值观更具有挑战性，或者这根本就不可能。

你可以改变人的行为，但是潜在的价值观依旧不会被触动。

”——迈克尔。

埃斯蒂斯，杰克逊维尔院区人力资源主管。

“我们寻找那些想要成为团队一员、与他人协作、热衷讨论，而且不认为他或她会比其他人更高明的人”——肯尼斯。

斯内德，罗切斯特院区人力资源主管。

所以我想这两人的话也就基本奠定了梅奥选人的严苛，而对于公司总裁，我想最大的借鉴意义还是在挑选人才时候首先考虑应聘者与企业价值观是否契合，如此才能更好的对其进行顺利的培养。