《向世界最好的医院学管理》读后感-屈娟2.ppt

《向世界最好的医院学管理》读后感
“患者第一”是我们的服务宗旨,可是如何让这句话不再是一句空话,真正贯彻在我们的医疗服务中呢?
《向世界最好的医院学管理》此书讲述梅奥的百年品牌建立在一系列核心价值观之上,这些核心价值观渗透到这所医疗服务机构的每个角落。

这一核心价值观就是“患者需求至上”。

梅奥诊所在护理关爱每一位患者时,表现出了杰出的团队协作精神。

每一名工作人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力、服务周到。

最重要的一点,无论是态度还是行动,“患者第一”总是重中之重,人人都引以为规范标准。

通过阅读,可以归纳出构成梅奥诊所成功的基本条件:1、始终追求服务和非营利思想。

2、始终坚持患者需求至上,对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注。

3、始终致力于团队成员中每位成员职业素质的共同提升。

4、善于适时而变。

5、持续努力,追求卓越。

6、恪守诚实与正直的道德规范。

梅奥诊所的每一位工作人员秉承着核心价值观,全心全意为患者服务,重视发挥团队作用,不断改进服。

向世界最好的医院学管理|向世界最好的医院学管理感想梅奥是谁该怎么介绍梅奥呢？它实在太符合大众对于“隔壁家小孩”的定义。

隔壁家小孩成果永久最优，梅奥拿世界第一拿到手软，世界上最早的医疗病历制度，第一台心肺机，甚至第一辆急救车第一个专业的手术室皆诞生于此。

隔壁家小孩招大人待见，梅奥至今不投放任何广告，直到1992年，市场营销部仅一名员工，如今却是欧洲王室、中东富豪、演艺名人的首选医院，有数据显示，在美国，约有1／10的人到过梅奥医院或其联合体医院就医。

在患者心中，梅奥俨然是医学界里的麦加，是他们“最终能求助的法庭”。

这种信任除了基于对梅奥医疗水准的认可，更多的还是源自无出其右者的优质服务。

据一位到过梅奥问诊的人介绍，在美国，假如单论医疗水平，要论断梅奥或者更为中国人熟知的哈佛医学院、约翰霍普金斯医学院哪一个更厉害，结果往往很难形成共识，但要说谁的服务更好，答案就简洁了，梅奥，只能是梅奥！穿过这些光鲜表面，我们不禁要问，胜利拼凑出梅奥传奇的每一小块拼图毕竟是什么，它们以怎样的方式聚集最终形成1+1＞2的力气？作为服务业里的最特别一环，梅奥如何能胜利赢得消费者中“最挑剔”的一拨――医疗消费者的青睐，历经百年不衰？在一百年的时间里，梅奥这个原本建立在类家族型，依靠创始人威望运营的特别个体――既有作为企业的营利性，又有作为医院的公共资源性质――如何完成向现代企业地过渡，实现永续经营？弄清晰这些，也就读懂了梅奥的管理哲学。

人人都是梅奥俗语说一个萝卜一个坑，引申到现代企业指的是公司内部员工之间权责清楚，岗位职责分明，常为褒义。

始终到最近几年，开头消失诟病之声，人们发觉，这种最初为避开责任推诿而设计的规章正走向另一个极端――个人英雄主义。

员工与团队，团队与公司都被割裂了，沟通与合作被看作是个人力量的缺失，每一个人都被权威、自尊心、权力绑架着，直到绑架了公司――谁也不再了解谁的工作，谁也不清晰其他任何人的困难，谁也别想替代谁。

《向世界最好的医院学管理》读后感《向世界最好的医院学管理》读后感《向世界最好的医院学管理》读后感1本来是抱着为以后工作能够更好的了解医疗体系管理框架，以便更好的与主任以及院长沟通的学习资料。

这两天拜读之后发现，其实际并不仅仅只是对于医院有指导意义，应该说对所有服务行业都有着特别大的参考价值。

威廉J.梅奥医生1910年在罗虚医学院毕业典礼上说：“患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都能享受先进知识带来的好处，协同合作是必要的。

当今医学发展成为一种合作的科学已是大势所趋。

为了患者的利益，医生、专家、实验工作者应共同联合协作，互相依赖扶持，解决诊断和医治过程中随时发生的难题”还有梅奥的首席执行官格伦。

福布斯医生解释“患者第一在梅奥绝不仅仅是一条标语而已”时候说：“如果你只是宣称有一种价值观，而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那这种价值观也就仅仅是一句口号而已。

”这个从中国现有的医疗体系来讲，根本就是一种天方夜谭，但梅奥做到了，分析原因还是取决于其非营利性定位的缘故。

另外我想最重要的还是，梅奥一开始选人的时候就是寻找拥有共同价值观的医疗团队成员。

“改变一个人的价值观更具有挑战性，或者这根本就不可能。

你可以改变人的行为，但是潜在的价值观依旧不会被触动。

”——迈克尔。

埃斯蒂斯，杰克逊维尔院区人力资源主管。

“我们寻找那些想要成为团队一员、与他人协作、热衷讨论，而且不认为他或她会比其他人更高明的人”——肯尼斯。

斯内德，罗切斯特院区人力资源主管。

所以我想这两人的话也就基本奠定了梅奥选人的严苛，而对于公司总裁，我想最大的借鉴意义还是在挑选人才时候首先考虑应聘者与企业价值观是否契合，如此才能更好的对其进行顺利的培养。

说到这还有一个触动的地方就是梅奥遗产大厅的大屏幕上华丽再现了由拉尔夫。

瓦尔多。

爱默生创作的“营销”格言：“如果一个人比别人优秀，能写出一本好书，进行发人深省的布道。

《向世界最好的医院学管理》心得体会这是一本通向医学神殿的书，它是医学界麦加，它是独一无二的，它成立于1888年，最早于在明尼苏达州的一个偏远小城罗切斯特。

它总共拥有博士学位的责任医师和科学家3700人，其罗切斯特梅奥医学中心的一些资料：床位1302张，平均住院日4.5天，手术室99间，2009年有6.2万病人住院，完成29883台住院手术和21035台门诊手术。

为什么它能经久不衰，传承百年呢？通过学习使我了解到它的精神支柱，“梅奥精神”，让我感受最深的是：“始终坚持患者至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注”。

正如它的标志中最中央也是最前面的盾牌所代表的：照顾病人。

一切以病人的需要为先，为患者提供无瑕疵的服务，这一服务理念，是每一位梅奥诊所成员必须遵守的最核心的理念，其他的所有服务措施，都以它为中心，是这一理念的延伸，并最终服务于该理念。

“患者至上”、“以病人为中心”，这些看似平常的理念，在我们身边好像早已经耳熟能详，但更多的是一种空洞的口号，在实际的工作中，又以各种理由来否定它，根本没有贯彻执行。

梅奥诊所用几代人的努力去实现这一目标，实践证明他们成功了。

在梅奥诊所，患者第一并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式。

如果你只是宣称有一种价值观，而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那这种价值观也就仅仅是一句口号而已。

为什么要以患者为中心，因为是患者成就了医院，没有患者就不能称其为医院，你可以把它叫旅馆或养老院，所以患者是医生的衣食父母。

由此我想到，我们也是把“以患者为中心”作为医院的服务宗旨。

在平时的工作中一定要真正的“以病人为中心”，把患者的需求放在第一位，并持之以恒。

其次，团队医学：协作、协力、协调是支撑梅奥团队合作的三驾马车。

它们保证了即使前来就诊的患者成百上千，梅奥诊所依然能够为患者提供个性化的服务。

为了患者利益，所有的成员，从医生到病房看管人都积极地参与到团队的医疗护理活动当中，这主要源于疑难杂症的治疗需要来自员工和支持系统的各种技能。

读向世界的医院学管理有感篇一：向世界最好的医院学管理读后感《向世界最好的医院学管理》读后感读了这本书后，对我触动最大的，是梅奥诊所从最初创立就明确的核心价值观——“以人为本，患者至上”。

这虽然是现在几乎所有的医院都在提的一句口号，而在梅奥诊所这就是所有工作的出发点和基本原则，也根植于每一个员工的内心。

如何能保证每一个员工都能不折不扣地贯彻执行？首先得益于梅奥在选择员工时对个人价值观的考察——如果没有相同或相近的价值观，无论个人有多么优秀，梅奥也不会录用；其次，是入职以后的一系列关于价值观与文化的培训，让每一个进入梅奥的人都能感受到这种文化并融入；当然，梅奥先进的理念、完善的管理、有利于个人成长和能力发挥的用人制度，都足以吸引最优秀的人才进入这个庞大的家庭并全身心的投入工作。

梅奥诊所严格的工作要求和管理制度确实令人从心底里由衷的升腾起钦佩之意：其一是她对员工在着装方面的制度。

梅奥的医生工作时身着商务正装或者手术服，这种独一无二的着装规定能展现出一种专业气质和对患者的尊重，体现出梅奥热情友善的态度，这种基本的线索管理得到患者的认同。

梅奥的护士被要求穿着全白的制服，这也是梅奥文化的一部分，是管理层经过调查做出的决定，因为这种传统的制服使得护士更容易辨认，而在无衣着规定的机构中患者并不清楚进到屋里来的某个人是清洁工、护士还是医生。

并且很难从胸卡上读到名字或者认不出那个做自我介绍的人。

对服装的严格要求体现了梅奥对患者的尊重，这种友善和热情以及人性关怀确实很贴心。

其二是她不可思议的薪酬制度。

这方面她能足以保证医生的薪资水平高于市场同等条件下其他医院医生的薪资水平，医生无论声望如何，所诊治的患者无论数量多少，都与收入无关。

这样不但可以保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益，而且能够使他们将全部的精力集中于患者身上。

这样患者就能够真正从医院受益，同时也满足了医生的生活需求。

最后，她所极力营造出的一种内部安全平等的雇佣制度。

读《向世界最好的医院学管理》心得体会学习了《向世界最好的医院学管理》这本书，感受颇深。

梅奥诊所是世界最大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。

它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。

组织能力的卓越绝对不仅仅只与科学相关，它同时还与“艺术”相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。

把顾客摆在第一位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。

梅奥诊所自始至终都在宣扬“患者需求至上”这一核心价值观。

每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。

最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”（核心价值现）总是重中之重，人人都引以为规范标准。

作为一名医院管理工作者，我也有同感，下面结合工作实际谈几点体会：一、学习梅奥诊所的服务宗旨：“患者的需求第一”“把顾客摆在第一位”，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。

在现今行业事故频发、急需社会责任感的世界，梅奥的管理艺术将照亮一条道路。

传承“患者至上”的价值观瑰宝，梅奥诊所的“以患者为中心”的价值观确实是独一无二的。

工作无极限，创新无止境。

要真正给病人提供优质、高效、低耗、文明、快捷的服务。

我们要学习梅奥诊所的服务宗旨，把满足病人的需求作为服务的核心要素，多角度、全方位提升服务理念和服务模式，创新服务举措，实行人性化服务，把“待病人如亲人”作为贯穿服务流程的主线，营造＂服务无止境，亲情永相伴＂的服务氛围。

逐渐把服务这篇文章做细做全。

二、把梅奥诊所倡导的团队医学融入工作实践团队医学，是我读书中发掘的一个思路。

正如中医哲学体系中的“整体观念”一样，医院也是一个有机的整体，各部门是代表着各个脏器，相互之间的联系妙不可言。

核心价值决定管理高度——读<<向世界最好的医院学管理>>心得体会梅奥是被称之为世界医学和护理领域的圣地，是当之无愧的医学“麦加”，有很多人都在试图寻找解释其百年领导地位经久不衰的原因，却显有人把梅奥的成功说成是奇迹，最后都落笔在四个字上：“梅奥精神”！这种精神的外在表现并不是一味的自我标榜，也不在打出“患者需求至上”的标牌，而是在百年的发展历程中把患者真切的需求融入了自己的生活，形成了持久的服务方式。

书中提到，“患者需求至上”是梅奥的核心价值观，是充满生命力的价值观，渗透到梅奥这所医疗服务机构的每个角落。

我无意回避梅奥系列核心价值观的其他部分，只是每一次读到“‘患者需求至上’便是其中的重中之重”时总为之深深触动。

我触动的不只是梅奥的创始者提出这一价值观，更为其在百年里的良好传承和不断光大而折服。

如果说梅奥能有今天的发展取决于迄今为止的11位CEO的伟大英明，归功于一代一代梅奥员工的通力协作，那么英明领导和通力协作所达到的高度正是踏着“患者需求至上”等系列核心价值观的台阶而上的。

从入职宣言到终生身体力行，梅奥人传承的已然是一种文化，展现的是一个集体坚挺的脊梁和永恒的精神。

这让我想起了去年我院新进人员的培训一节，院部专门安排他们作为患者去各科检查就诊和体会学习，只是不知道若干年以后当中细节他们还会记得多少？当然从医院管理的角度出发这些还失之广泛化和制度化，但这种探索和学习是值得肯定的，向最好的医院学管理就得有实际可行的步骤和无所畏惧的尝试。

我们也提出了“以病人为中心”的服务理念，可以说我们不缺核心价值，缺的只是理念的融入和坚持，这也是所有仰望梅奥的医疗机构的通病所在，要达到梅奥的高度，这一点必须根治。

书中还提到，诊所的战略规划以及其他重要的执行战略、运营策略和诀窍统统都围绕“患者需求至上”的价值观开展，现如今梅奥的领导层逐渐不再满足此种文化同化的方法，尤其是在新医师的培训方面，他们还开展了一项医师交流课程，旨在通过交流沟通来改善医师和患者之间的关系。

《向世界最好的医院学管理》优秀读后感《向世界最好的医院学管理》优秀读后感百年老店青春常驻的奥秘消化内科实习轮转期间，有幸获得吴东师兄赠书一本，书名为《向世界最好的医院学管理》。

该书作者之一贝瑞，作为世界权威服务专家，深深着迷于梅奥诊所的历史、规模、治理结构、服务类型和宽度。

他认为将这个故事完整地记述下来，不仅对医院是一种纪念，其实也对读者，包括那些以营利为目标的公司或是非营利组织都大有裨益。

因为这本书使大家了解这家百年老店青春常驻的真正奥秘。

走进今天的梅奥诊所，你很难想象自己置身于一家医院。

宽敞明亮的白色大楼仿佛高级酒店一般矗立在明尼苏达州的罗切斯特地区，周围绿树环绕，门口台阶上有两位梅奥医生的雕像，兄弟俩依偎坐在一起，见证这其后的日月。

走进大厅，视野开阔的长廊、精致高雅的水晶吊灯、五彩斑斓的沙发，以及各种精心收藏的艺术佳品，仿佛进入一家历史悠久的博物馆。

这家成立于1888年的美国私人诊所，源于当时的一场龙卷风袭击后的合作医疗。

由梅奥医生本人在当地政府支持下在圣方济会修女医院基础上建立起来，后来经过他两个儿子的努力，多次扩建，在全美有了多家分支机构，并在100多年后依然在美国家喻户晓，一致被学界和患者认为是世界上最好的医院。

为了促进亚太地区医疗卫生合作，2007年5月在中国河北香河中信国安第一城联合举办2007年首届亚太医学战略发展会议（APHS）。

与会专家、学者300余人以“合作、发展”为主题从医疗改革政策、医院现代化管理和新技术应用三个层面进行了交流。

主席团共同主席由梅奥医学中心董事会执行局副主席、梅奥医学院放射医学教授查德?依曼博士担任。

作为亚太医学战略发展会议联络官，我有幸见证了此次亚太医学界的盛会，与医学“麦加”——“梅奥”开始了第一次亲密接触。

“梅奥”高层访谈摘录问：梅奥医学中心的独特医学精神是什么?答：在过去的一百余年中，梅奥始终坚持为每位患者提供优质服务的原则。

正如梅奥医学中心标志中三座盾牌所寓示的：梅奥医学中心将临床实践、教育和科研——这三座盾牌紧密结合，并将向每天来访的每位患者提供最优质服务视为己任。

《向世界上最好的医院学管理》读后感_模板《向世界上最好的医院学管理》读后感《向世界上最好的医院学管理》一书带给我们的启发不仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道。

对我触动最大的，是梅奥诊所从最初创立就明确的核心价值观——”以人为本，患者至上”.这虽然是现在几乎所有的医院都在提的一句口号，而在梅奥诊所这就是所有工作的出发点和基本原则，也根植于每一个员工的内心。

如何能保证每一个员工都能不折不扣地贯彻执行？首先得益于梅奥在选择员工时对个人价值观的考察——如果没有相同或相近的价值观，无论个人有多么优秀，梅奥也不会录用；其次，是入职以后的一系列关于价值观与文化的培训，让每一个进入梅奥的人都能感受到这种文化并融入；当然，梅奥先进的理念、完善的管理、有利于个人成长和能力发挥的用人制度，都足以吸引最优秀的人才进入这个庞大的家庭并全身心的投入工作。

正如书中所说：”梅奥诊所把救助生命垂危的患者当作其存在的意义，这在具有人文关怀精神且希望在工作中有所作为的人群中引起了共鸣。

他们这些人乐于穿着白大褂去从事劳动强度大、风险度高的医护服务工作。

并非所有人都喜欢团队合作，但梅奥为那些喜欢的人提供了一个出色的团队；并非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，并且冒着很大的风险，但梅奥为那些希望如此的人提供了绝佳的机会；并非所有人都想通过工作改善生活质量，但梅奥为有这一想法的人提供了尝试的可能。

”读了这本书之后，当我们再说”以病人为中心”的时候，是否能真的践行了呢？而目前我们的工作是否又真的能体现”以人为本”的思想和理念呢？相信从这本书中，已经给了我们一些今后工作的启示！以下摘录部分内容共享。

一、管理思路：1、最好的医生和医疗健康护理提供者们都可以称得上既是”工程师”,又是”艺术家”.”工程师”可以发现问题，然后运用技术手段来解决它。

”艺术家”能够洞察患者的焦虑，理解患者何时需要一个温暖的微笑、鼓励的话语，或是一个真诚的拥抱，让每一位患者都感到了温暖、舒适、安全和希望。

读《向世界最好的医院学管理》有感读《向世界最好的医院学管理》有感篇1仔细阅读《向世界最好的医院学管理》后，感受颇深。

它带给我们的启发不仅仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道，这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。

书中讲解并描述的“梅奥诊所”是一家已拥有百年品牌的私人医疗机构，诊所精良的服务堪称世界医学和护理领域令人神往的圣地。

梅奥对于高水准服务质量的追求，对于详情近乎苛刻的要求，都说明梅奥是一所具有丰富组织文化和价值观底蕴的医疗组织。

一位驾驶重型卡车的女司机开车途中突发疾病，她来到梅奥诊所的对玛丽医院，把卡车停在医院门口，随后向急诊室走去。

医生剧烈建议她马上住院，可那位女司机拒绝。

经过询问几个问题后才知道，原来她不放心停在医院前面的卡车，而且她的狗被锁在驾驶室里。

当得知这些状况后，一位急诊室内的护士当即提出由她来负责挪动卡车，并将卡车停在一个商场停车场里，而另外一位护士便负责照料她的狗，不仅给小狗建了一个舒适的小窝，还承当了它的医护工作。

那位护士还说：“小狗和它的仆人的病情都在渐渐转好，这几天她们便可以相聚了”。

这个故事真实的发生在梅奥诊所。

在我们看来是那么不行思议的事情，把顾客摆在第一位，这经常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻，他们做到了。

这就是“始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和美好赐予真诚和独特的关注”的梅奥精神。

当然由于中西方文化和基础的差异，虽然，梅奥的模式是很难在中国照搬并复制，但是，其先进的管理手段特殊是集体价值观的确值得每一位医务人员深化思索并值得借鉴。

在书中，除了反复提到核心价值观培育以外，还特殊重视发挥团队作用，不断改良服务流程，实施目的地医疗，细心支配质量线索，品牌的创立拓展和维护、投资将来，发挥人的潜力等都值得我们深思和借鉴。

当前，我们医院正在推动医院文化建设、精神文明建设、“优质护理服务”等活动也是上述先进管理理念的详细表达，在这个时候学习这本书无疑将会对我们的工作改良起到主动地促进作用。

读《向世界最好的医院学管理》读书心得在中国，医疗体制不断创新和改革的阶段，无不显示出当前的一些医疗制度、医疗组织管理流程、医疗诊治系统、联合诊断模式、相关社会服务系统等方面存在不足。

公立医院占我国医院总数的96％，在正常的分工序列里，由政府财政维持的公立医院本就是应该为“平民”服务的，换言之，应该适合绝大多数普通百姓的消费水平。

公立医院必须坚持为人民健康服务的宗旨和公益性质，不能盲目追求经济利益，更不能利用医疗服务牟取个人利益。

在中国老百姓的眼中，公立医院都挂着“非营利”的牌子，属于全民所有，是一个福利性、服务性的事业单位，不需要向政府纳税。

但目前公立医院公益性质淡化，几乎所有公立医院都实行“创收政策”：高额的检查费用、大处方，以及名目繁多的自定收费项目。

正是由于公立医院失位，没有尽到公立医院的职责，才会有百姓对医院有怨言。

公立医院是非营利性的，本身就不应该高收费；而公立医院的日常运营却是一个客观存在的难题，公立医院失位，体制问题是深层次的原因。

其根源就在于公共卫生投入的不足。

我国人口占世界总人口的22％，但卫生投入仅占全世界卫生投入的2％，而且分配极不均衡。

在卫生总费用中，大约有60％靠居民自费，25％靠集体负担，政府投入仅占15％。

可以说，“病根在钱上”。

由于卫生投入不足，又没有及时建立起有利于医院改革与发展的筹资机制，从而使医院生存环境恶化，因此导致医院的公益属性与市场化生存方式发生严重分裂，越来越多的医院开始名正言顺地追逐利润，从而导致了医疗费用的逐步攀升。

公立医院在公益化与市场化之间左右摇摆，政府在卸包袱，“省略”本应付出的公共财政投入，顺带连应有的法规监管都一并失位；公立医院成为既无足够投入又无严格监管的“飞地”，逐渐演变为赤裸裸的小利益集团。

降低医疗费用是老百姓的实际需求，而满足老百姓这一需求的前提是，要有足够多的质量有保障的医院来为之提供医疗服务。

在医疗投入明显不足的前提下，为了医院的发展，医院开始独立经营；当片面强调市场化所导致的医疗高收费饱受诟病之时，卫生部重新强调公立医院的公益属性，还其非营利的本来面目。