第71讲_战略管理中的权力与利益相关者(1)

第九章权力与利益相关者分析提要本章从企业利益相关者的利益追求、冲突、均衡以及利益相关者权力的来源、运用等角度研究企业战略制定和实施的另一个重要基础。

美国管理学家卡斯特、罗森茨韦克在其代表作《组织与管理：系统与权变的方法》1一书中指出：“目标的制定过程基本上是一个政治过程，各不同利益集团之间讨价还价的结果形成了目标。

”事实上，公司的使命、战略展望与目标也是公司主要的利益相关者利益与权力均衡的结果。

因此，权力与利益相关者分析是公司战略分析的重要组成部分，公司战略的制定与实施与其各利益相关者利益与权力的均衡密不可分。

第二章和第三章分析了企业的外部环境和内部资源与能力，这些分析对于战略的形成、选择与实施都是十分重要的。

但是，我们还必须看到组织中人的因素在战略演化过程中的复杂作用。

面对同样的环境，甚至资源和能力类似的企业，其组织行为却不一定相同，有时甚至差异很大。

事实上，一个组织的目标往往是组织的利益相关者的利益与权力均衡的结果。

因此，权力与利益相关者分析是企业战略分析的重要组成部分。

第一节利益相关者有关利益相关者的定义很多，本书采用如下定义：利益相关者是对企业产生影响的、或者受企业行为影响的任何团体和个人2。

利益相关者理论认为企业各类利益相关者的利益期望、利益冲突、利益均衡以及相对权力是问题的关键。

一、企业主要的利益相关者企业主要利益相关者可分为内部利益相关者及外部利益相关者。

（一）内部利益相关者及其利益期望企业内部利益相关者主要有：1、向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者。

投资者向企业提供资本，资本不仅是机器设备、厂房建筑、原料动力以及土地资源的一般形式，而且是获得其他生产要素，如一般劳动力、信息技术及管理人才的必要前提，有些投资者直接经营企业，在现代企业制度中，投资者一般不直接经营企业，而是将企业委托经理人员经营。

不论投资者是否直接经营企业，他们都要直接参与企业的利益分配。

投资者对企业主要的利益期望就是资本收益——股息、红利。

利益相关者管理：有效管理组织利益相关者的关键策略利益相关者管理是现代组织管理中至关重要的一环。

无论是企业、非营利组织还是政府机构，都面临着来自各种利益相关者的影响和压力。

有效管理利益相关者对组织的成功和可持续发展至关重要。

本文将介绍有效管理组织利益相关者的关键策略，并探讨如何在实践中应用这些策略。

什么是利益相关者？首先，让我们来明确什么是利益相关者。

利益相关者是指对组织活动或决策有利害关系的个人或团体。

这些个人或团体与组织有直接或间接的关联，并可能会受到组织决策的影响。

利益相关者可以包括员工、股东、客户、供应商、社会大众、政府机构等等。

为什么利益相关者管理如此重要？利益相关者管理的重要性在于，组织的决策和行为往往会对利益相关者产生影响，而这些影响可能对组织的运营和声誉产生重大的影响。

如果组织无法正确理解并满足利益相关者的需求和期望，就可能导致关系紧张、声誉下降、法律纠纷等问题的出现。

相反，如果组织能够有效管理利益相关者，建立良好的关系，并在决策和行动中考虑到利益相关者的意见和权益，将有助于组织的稳定和可持续发展。

关键策略一：了解利益相关者了解利益相关者是有效管理他们的第一步。

组织需要深入了解每个利益相关者及其利益关系，并洞察他们的需求、期望和利益诉求。

只有了解利益相关者，组织才能更好地理解他们的关切和利益，以便在决策和行动中加以考虑。

定义主要利益相关者首先，组织需要确定谁是主要的利益相关者。

主要利益相关者是对组织产生最直接和重要影响的个人或团体。

他们可能是组织的员工、股东、顾客、供应商等。

通过确定主要利益相关者，组织可以针对他们的需求和关切制定相应的管理策略。

深入了解利益相关者在确定了主要利益相关者后，组织需要与他们进行深入的沟通和了解。

这可以通过访谈、调查问卷、研讨会等方式进行。

通过与利益相关者的交流，组织可以更好地理解他们的需求、期望和关切，了解他们对组织的期望和要求。

分析利益相关者需求和利益了解利益相关者的需求和利益是有效管理他们的关键。

2022年注册会计师考试《公司战略与风险管理》经典习题（第二期）多选题威能公司是一家生产日常消费品的企业，有四大事业部，分部负责研发和生产洗发类产品、婴儿类产品、洗漱类产品和化妆类产品。

每个事业部拥有多个产品线。

公司总部对各个事业部统一进行资源配置。

威能公司采取的组织结构类型的特点有（）。

A、能够通过资本回报率等方法对事业部进行绩效考核B、集权化的决策机制放慢了反应速度C、职权分派到事业部，并在事业部内部进行再次分派D、为各事业部分配企业的管理成本比较困难【答案】ACD【解析】威能公司下设四个事业部，每个事业部拥有多个产品线，公司总部对各个事业部统一进行资源配置，可以判断公司采取的组织结构类型是M型组织结构。

选项B属于职能制组织结构的特点。

单选题UYK是一家集团企业，其核心业务为批发高级品牌的休闲服及内衣，其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和箱包。

为了扩大规模，最近，UYK购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的M公司，并与W公司签订战略联盟协议参与酒店业务。

为配合UYK公司的总体战略实施，UYK公司适合采用的组织结构类型是（）。

A、区域事业部制组织结构B、职能制组织结构C、M型企业组织结构D、战略业务单位组织结构【答案】D【解析】本题考核战略业务单位组织结构。

根据资料，UYK公司属于规模较大的多元化经营的企业，所以适合采用的组织结构类型是战略业务单位组织结构。

单选题威柏公司是一家多元化经营企业，该公司采用战略业务单位组织结构进行管理。

下列关于战略业务单位组织结构的说法正确的是（）。

A、多元化经营的企业不适合采用SBUB、SBU比事业部制组织结构形式简单C、SBU降低了企业总部的控制跨度D、SBU使总部与事业部和产品层的关系变得更加亲近【答案】C【解析】战略业务单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营的企业，所以选项A错误。

企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，然后将这些事业部归类为战略业务单位，所以选项B错误。

单选题1.KL公司是一家计算机制造商，Windows操作系统的出现打破了该公司对图形界面的控制，并出现了数种互不兼容的操作系统大战。

因此，公司重新协调战略、组织结构、走出单一产品的经营模式，销售范围更广的产品，令公司能够摆脱倒闭厄运，公司的这种变革属于（）。

A、提前性变革B、反应性变革C、滞后性变革D、危机性变革【正确答案】D【答案解析】本题考核战略变革管理。

如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。

因此，危机性变革是一种被迫的变革，企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。

KL公司通过变革，令公司能够摆脱倒闭厄运，属于危机性变革。

2.某著名教育培训企业为了方便学员学习，进行了技术开发，不仅支持平板电脑听课学习，而且还支持手机看课。

这受到了学员普遍的欢迎，占据了市场，获得了竞争优势。

这说明该企业针对的是PEST环境分析中的（）。

A、政治和法律环境因素B、经济环境因素C、社会和文化环境因素D、技术环境因素【正确答案】D【答案解析】本题考核技术环境因素。

该企业进行技术开发，占据了市场，获得了竞争优势，所以是PEST分析中的技术环境因素。

3.下列关于产业内战略群组说法中正确的是（）。

A、某一个产业中在某一战略方面采用基本相同战略的公司可以组成一个战略群组B、一个公司不可能成为一个战略群体C、不同的战略群组可以采用完全相同的战略D、品牌的数量不属于战略群组的特征【正确答案】A【答案解析】本题考核战略群组。

一个战略群组是指某一个产业中在某一方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团，选项A正确。

极端情况下，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体，选项B错误。

一般来说，一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略，选项C错误。

战略群组的特征包括品牌的数量，选项D错误。

4.下列选项中属于企业面临的威胁的是（）。

A、质量流程与控制优势B、产品或服务质量低下C、国际贸易壁垒消除D、出现新的贸易壁垒【正确答案】D【答案解析】本题考核SWOT分析。

第一章战略与战略管理第一节公司战略的基本概念二、公司的使命与目标（一）公司的使命（二）公司的目标➢公司目标是指在分析公司所处外部环境和内部条件的基础上确定的公司各项经营活动的发展方向和奋斗目标，是公司使命的具体化。

➢公司目标是一个多元化的体系——既包括财务目标，又包括战略目标；既包括定性目标，又包括定量目标；既包括短期目标，又包括长期目标。

➢建立公司目标体系——就是将公司的使命转换为明确具体的业绩标准，从而使得公司的进展有一个可以测度的目标➢从整个公司的角度来看，获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既公司目的与公司目标的区别第二节公司战略管理一、战略管理的内涵企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学的分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。

（三）战略实施——如何将战略转化为实践并取得成果（1）调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位（2）推进企业文化的建设，使企业文化成为实施公司战略目标的驱动力和重要支撑，以及调动企业员工积极性，促进战略实施的保证（3）运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进行，及时发现和纠正偏差，确保战略实施达到预定的目标，或者对战略做出适当修改，以利于企业绩效的持续提升（4）采用先进技术尤其使数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施（5）协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系四、战略创新管理（一）战略创新的类型（二）探索战略创新的不同方面1、创新的新颖程度认识创新机会的重要视角还有创新的层面。

创新可能改变的方面：组件层面或整个系统架构成功的创新要求管理者既能掌握和使用关于组件的知识，也能掌握如何将这些组件组合在一起的架构的知识（组件的融合）。

4、创新的时机创新的机会随着时间的推移而改变创新生命周期各阶段的主要元素（三）战略创新的情境1、建立创新型组织（1）定义：创新型组织，是指创新能力和创新意识较强，能够源源不断进行一系列创新活动的组织。

企业战略利益相关者管理策略今天，在全球化和数字化的背景下，企业无论在国际上还是在国内市场上都面临着日益复杂的商业环境和众多利益相关者的影响。

企业的发展不仅要考虑股东的利益，也要考虑供应商、客户、员工、政府和社会等各种利益相关者的需求和利益。

在实践中，管理者需要制定有针对性的战略来平衡各种利益，并更好地管理相关方的利益。

这就是企业战略利益相关者管理策略的主题。

首先，企业需要明确自身的核心利益关注点，制定对策应对不同的利益相关方。

核心利益关注点可能包括财务绩效、市场份额、声誉、战略目标等。

例如，一家面向消费者的零售企业可能更关注顾客满意度，而一家面向商业客户的供应商可能更关注长期业务合作的成功率。

其次，企业需要找到自己与各种利益相关方的利益共同点，以建立互惠互利的合作关系。

例如，企业可能与供应商合作降低采购成本，与客户合作推广产品和提高销售额。

同时，企业应该建立可持续的合作关系，通过与利益相关者共同发展来实现长期价值的创造。

此外，企业可以通过建立透明和诚信的关系来增强不同利益相关者间的信任。

透明的信息披露和公正的沟通是建立良好关系的先决条件。

而诚信是维护关系的重要条件。

诚信不仅体现在公司对待客户、供应商、员工的行为上，也体现在企业履行社会责任方面。

例如，企业可以采取环保措施、确保安全和健康条件、打击腐败等方式提高社会责任感和公众信任。

最后，企业需要建立健全的利益相关者管理机制，确保战略的实施和各方利益的平衡。

这个机制应该包括评估利益相关者需求和利益、制定合理的沟通和反馈机制、确立分析利益相关者的标准和程序等。

有效的利益相关者管理机制不仅可以帮助企业迅速适应复杂的商业环境，还有助于减少风险并提高企业的竞争优势。

在总结中，企业的利益相关者管理策略对于企业的长期发展至关重要。

企业应该明确自己的核心利益关注点，找到自己与各种利益相关者的利益共同点，并建立透明和诚信的关系。

同时，企业需要建立健全的利益相关者管理机制，确保战略的实施和各方利益的平衡。

利益相关者理论1984年，弗里曼出版了《战略管理：利益相关者管理的分析方法》一书，明确提出了利益相关者管理理论。

利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。

与传统的股东至上主义相比较,该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与,企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。

利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴,也包括政府部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义等的压力集团，甚至包括自然环境、人类后代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。

这些利益相关者与企业的生存和发展密切相关,他们有的分担了企业的经营风险，有的为企业的经营活动付出了代价，有的对企业进行监督和制约，企业的经营决策必须要考虑他们的利益或接受他们的约束。

从这个意义讲,企业是一种智力和管理专业化投资的制度安排，企业的生存和发展依赖于企业对各利益相关者利益要求的回应的质量，而不仅仅取决于股东.这一企业管理思想从理论上阐述了企业绩效评价和管理的中心，为其后的绩效评价理论奠定了基础.“利益相关者”这一词最早被提出可以追溯到1984年，弗里曼出版了《战略管理：利益相关者管理的分析方法》一书,明确提出了利益相关者管理理论.利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动.与传统的股东至上主义相比较，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益.利益相关者分析1、权力—行为矩阵分析如下：圖示列出了一個權力/動態性矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關者的位置。

利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰略的發展過程中在哪兒應該引入“政治力量”。

A、最難應付的團體是處於D區內的那些團體，因為它們可以很好地支持或阻礙新戰略，但是它們的觀點卻很難預測。

第四章-战略治理中的权利和利益相关者第四节战略治理中的权利和利益相关者知识点1 企业要紧利益相关者和企业利益相关者的利益矛盾与均衡（★）一、企业要紧的利益相关者表4-22企业要紧的利益相关者二、企业利益相关者的利益矛盾与均衡（★）（一）投资者与领导人员的矛盾与均衡1.鲍莫尔一“销售最大化”模型领导期望：销售额最大化股东期望：利润最大化矛盾：销售最大化无法实现利润最大化。

2.马里斯一增加模型领导期望：公司规模的增加（兼并增多）股东期望：利润最大化矛盾：以捐躯利润追求增加最大化，这与股东的目标相冲突。

3.威廉森的治理权限理论反映企业领导人员运用自身相对股东的信息优势来实现对企业的利益追求。

领导期望：力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权利和声望最大化要紧体此刻三个重要变量中：雇员开支（招聘人员的数量和质量）酬金开支（支出账目、高质量办公效劳等）可支配的投资开支（超越严格经济动机，反映治理者权利和偏好的投资）股东期望：利润最大化（二）企业员工与企业（股东或领导）之间的利益矛盾与均衡一一列昂惕夫模型员工期望：工资收入最大化和工作稳固企业期望：利润最大化均衡：在最正确就业水平，在工资水平约束下以实现企业利润最大化。

（三）企业利益与社会效益的矛盾与均衡企业期望：利润最大化社会期望：企业承担社会责任（保证利益相关者的大体利益要求、爱惜自然环境、赞助和支持社会公益事业等）。

【例1-2021-单项选择题】鲍莫尔（）的“销售最大化”模型，描述了企业在追求利润最大化和销售额最大化之间的博弈进程。

这一模型反映了（）。

A.股东与领导人员的利益矛盾与均衡B.企业利益与社会效益的矛盾与均衡C.企业与外部利益相关者的矛盾与均衡D.企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡网校答案：A网校解析：鲍莫尔“销售最大化”模型、马里斯的增加模型、威廉森的治理权限理论描述了投资者与领导人员的矛盾与均衡。

知识点2 权利与战略进程（★★）权利是指个人或利益相关者能够采取（或说服其他有关方面采取）某些行动的能力。

第四章战略实施第四节战略管理中的权力与利益相关者一、企业主要的利益相关者（★）企业主要利益相关者可分为内部利益相关者和外部利益相关者。

（一）内部利益相关者1.向企业投资的利益相关者2.经理阶层3.企业员工（二）外部利益相关者1.政府2.购买者和供应者3.债权人4.社会公众二、企业利益相关者的利益矛盾与均衡（★）利益相关者的利益矛盾和均衡主要表现在以下几方面。

（一）投资者与经理人员的矛盾与均衡厂商的目标是追求利润最大化，这对19世纪资本主义以所有权和经营权合一的古典式企业制度来说是不成问题的。

但是，伴随现代公司制企业的产生和发展，企业制度经历了由所有权与控制权合一的“企业主企业”到两权分离的“经理控制型”企业的演化。

鲍莫尔提出了“销售最大化”假说，马里斯提出了“增长最大化”假说，威廉森提出了“经理效用最大化”模型，都对传统的利润最大化理论提出了挑战。

这些假说和模型被称之为“经理型厂商理论”，其共同点是强调经理为了追求个人效用最大化目标，而有可能背离最大利润原则。

“经理型厂商理论”将经理效用函数纳入企业的目标函数中，用多目标取代利润最大化的单一目标，在一定程度上揭示了股东与经理之间的矛盾，可以解释用简单的利润最大化假说解释不了的企业行为。

这三个模型的共同点是以经理（管理者）主导企业为前提。

在此前提下各自的主要特征在于有关经理行为目标及股东约束条件的不同假设。

（二）企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡员工追求工资收入最大化与工作稳定，企业追求利润最大化，二者的矛盾与均衡可以通过列昂惕夫模型进行描述。

（三）企业利益与社会效益的矛盾与均衡“社会效益”代表所有企业外部利益相关者的共同利益。

企业外部利益者对企业的共同期望是企业应承担一系列社会责任。

这些社会责任包括三个方面：（1）保证企业利益相关者的基本利益要求；（2）保护自然环境；（3）赞助和支持社会公益事业。

企业的社会效益与企业利润最大化原则往往是不一致的。

第四章战略实施第四节战略管理中的权力与利益相关者三、权力与战略过程（二）在战略决策与实施过程中的权力运用权力本身是战略管理过程的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。

政治性策略代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权力的应用。

如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，可以将政治性策略分为以下五种类型。

1. 对抗。

对抗是坚定行为和不合作行为的组合。

企业利益相关者运用这种模式处理矛盾与冲突，目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方的要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标。

2. 和解。

和解是不坚定行为与合作行为的组合。

一方利益相关者面对利益矛盾与冲突时，设法满足对方的要求，目的在于保持或改进现存的关系。

和解模式通常表现为默认和让步。

3. 协作。

协作是坚定行为与合作行为的组合。

在对待利益矛盾与冲突时，既考虑自己利益的满足，也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点，并借助于这种合作，使双方的利益都得到满足。

4. 折中。

折中是中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。

通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。

折中模式既可以采取积极的方式，也可以采取消极的方式。

前者是指对冲突的另一方做出承诺，给予一定的补偿，以求得对方的让步；后者则以威胁、惩罚等要挟对方做出让步。

多数场合，则是双管齐下。

5. 规避。

规避模式是不坚定行为与不合作行为的组合。

以时机选择的早晚来区分，这种模式可分为两种情况: 一种是当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突，另一种情况是当矛盾与冲突实际发生时主动或被动撤出。

【例题32 •单选题】如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，“和解”是（）。

A. 中等程度的坚定性行为和中等程度的合作性行为的组合B. 不坚定行为与合作行为的组合C. 坚定行为和不合作行为的组合D. 坚定行为与合作行为的组合【答案】B【解析】和解是不坚定行为与合作行为的组合。

第一章战略与战略管理三、战略管理中的权力与利益相关者（★★）（三）权力与战略过程权力是指个人或利益相关者能够采取（或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力。

权力不同于职权，它们主要有以下4点区别：第一，权力的影响力在各个方面，而职权沿着企业的管理层次方向自上而下；第二，受制权力的人不一定能够接受这种权力，而职权一般能够被下属接受；第三，权力来自各个方面，而职权包含在企业指定的职位或功能之内；第四，权力很难识别和标榜，而职权在企业的组织结构图上很容易确定。

1.企业利益相关者的权力来源（1）对资源的控制与交换的权力（2）在管理层次中的地位企业管理层次的不同地位使得处在层次高的位置上的人比处于层次低的位置上的人拥有更多的正式权力，这种权力被称为职权。

职权也是权力的一种类型，但权力不一定是职权。

由于在管理层次中的地位而获得的权力主要有三个基础：法定权、奖励权和强制权。

（3）个人的素质和影响领导是领导者向下属施加影响的行为，领导的实质在于影响。

领导权力有时来自于领导者在组织结构中所处的职位，有时来自于领导者的个人特质。

在企业内部，领导权力按其来源不同共有五种表现形式，即法定权、奖励权、强制权、榜样权和专家权。

其中，法定权、奖励权和强制权主要取决于领导者在企业组织中的职位，属于职位权力，是外在性权力；榜样权和专家权则主要来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质，是内在性权力。

（4）参与或影响企业的战略决策与实施过程（5）利益相关者集中或联合的程度2.在战略决策与实施过程中的权力运用权力本身是战略管理过程的重要基础，制定战略和有效地实施战略需要权力和影响力。

政治性策略代表了企业各方利益相关者在企业战略决策与实施过程中权利的应用。

如果用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程行为模式，可以将政治性策略分为以下五种类型：（1）对抗。

对抗是坚定行为和不合作行为的组合。

《公司战略与风险管理》课程教案课程性质：必修课总学时：34 开课学期： 5 适用专业：注册会计师一、课程性质、任务《公司战略与风险管理》是会计学、财务管理专业的基础必修课，是一门理论性和应用性较强的专业课程。

设置该课程的作用在于使学生全面掌握公司战略与风险管理的基本理论及其计算方法，掌握战略与风险管理的主要内容和方法，初步能够提出解决问题的方案，培养学生的实践能力和动手能力，增强职业道德意识和法律意识。

为今后从事财务会计工作及参加全国会计职称考试、注册会计师考试打下坚实的基础。

二、教学目的、要求学习本课程的基本要求是把理念和行为结合起来，将最新的战略与风险管理理论结合中国企业的实践，使学生学习该课程后，能够将所学的知识系统整合起来考虑企业战略与风险管理问题，能把市场营销、投资理财、人力资源、生产运作和研究开发等只能战略与企业总体战略结合起来系统分析；把企业的内部环境从长远发展的高度来概括、总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力；并对企业经营过程中可能遇到的各种风险具有明确的识别和应对措施。

是学生认知、体会到战略与企业财务管理人员的行为是融合在一起的，内部风险控制是企业财务人员的职责所在。

本课程需要以《会计学原理》、《财务会计》、《管理会计》等作为先导，也可与《财务管理》、《成本会计》等课程知识相衔接。

三、教学内容和课时分配内容总学时数讲授学时数习题课、讨论课学时数第一章：战略与战略管理 4 2 2第二章：战略分析 4 2 2第三章：战略选择 5 3 2第四章：战略实施 5 3 2第五章：风险与风险管理 6 3 3第六章：风险管理框架下的内部控制6 3 3综合案例分析 4 0 4合计34 16 18编写人：李慧。

企业战略制定中的利益相关者分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略的制定对于企业的生存和发展至关重要。

而在这一过程中，利益相关者分析是一个不可或缺的环节。

利益相关者是指那些能够影响企业目标实现，或者受到企业目标实现过程影响的个人或群体。

对利益相关者进行全面、深入的分析，可以帮助企业更好地了解其所处的环境，把握机遇，应对挑战，从而制定出更具针对性和适应性的战略。

一、利益相关者的分类利益相关者可以分为内部利益相关者和外部利益相关者。

内部利益相关者主要包括企业的股东、管理层、员工等。

股东是企业的所有者，他们期望通过投资获得回报。

管理层负责企业的日常运营和决策，他们的能力和决策水平直接影响企业的绩效。

员工是企业的核心力量，他们的工作积极性、专业技能和团队合作精神对企业的发展起着关键作用。

外部利益相关者则较为广泛，包括供应商、客户、竞争对手、政府、社区、金融机构等。

供应商为企业提供原材料、零部件等物资，其供应的稳定性和质量会影响企业的生产。

客户是企业产品或服务的购买者，他们的需求和满意度决定了企业的市场份额和盈利能力。

竞争对手与企业在市场上争夺资源和客户，对竞争对手的分析有助于企业制定差异化的竞争策略。

政府通过制定法律法规和政策来影响企业的经营环境，企业需要关注政策变化并做出相应的调整。

社区是企业所在的社会环境，企业的发展可能会对社区产生影响，同时社区的支持与否也会关系到企业的形象和声誉。

金融机构为企业提供资金支持，其信贷政策和利率水平会对企业的融资成本和资金链产生影响。

二、利益相关者的利益诉求不同的利益相关者有着不同的利益诉求。

股东追求的是资本增值和股息收益，他们关注企业的财务绩效、盈利能力和发展前景。

管理层希望获得良好的薪酬待遇、职业发展机会和成就感，同时也希望能够在稳定的企业环境中施展自己的管理才能。

员工则期望有合理的薪酬、良好的工作条件、培训和晋升机会，以及企业对他们的尊重和关怀。

供应商希望与企业建立长期稳定的合作关系，以确保其产品或服务有稳定的销售渠道，并能按时收到货款。

利益相关者理论1984年，弗里曼出版了《战略管理:利益相关者管理的分析方法》一书，明确提出了利益相关者管理理论。

利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。

与传统的股东至上主义相比较，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与,企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。

利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、本地社区、媒体、环保主义等的压力集团，甚至包括自然环境、人类后代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。

这些利益相关者与企业的生存和发展密切相关,他们有的分担了企业的经营风险，有的为企业的经营活动付出了代价，有的对企业进行监督和制约，企业的经营决策必须要考虑他们的利益或接受他们的约束。

从这个意义讲,企业是一种智力和管理专业化投资的制度安排，企业的生存和发展依赖于企业对各利益相关者利益要求的回应的质量，而不仅仅取决于股东。

这一企业管理思想从理论上阐述了企业绩效评价和管理的中心，为其后的绩效评价理论奠定了基础。

“利益相关者”这一词最早被提出可以追溯到1984年，弗里曼出版了《战略管理：利益相关者管理的分析方法》一书，明确提出了利益相关者管理理论.利益相关者管理理论是指企业的经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益要求而进行的管理活动。

与传统的股东至上主义相比较，该理论认为任何一个公司的发展都离不开各利益相关者的投入或参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而不仅仅是某些主体的利益。

利益相关者分析1、权力—行为矩阵分析如下：圖示列出了一個權力/動態性矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關者的位置。

利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰略的發展過程中在哪兒應該引入“政治力量".A、最難應付的團體是處於D區內的那些團體,因為它們可以很好地支持或阻礙新戰略，但是它們的觀點卻很難預測。

企业管理中的利益相关者管理与合作当谈及企业管理时，我们经常会提到公司的利益相关者。

利益相关者是指那些对企业决策、行为或结果有利害关系的各方。

这些各方可以是股东、员工、客户、供应商、社会组织等。

在现代商业环境中，与利益相关者进行良好的管理与合作，对于企业的成功至关重要。

首先，企业管理中的利益相关者管理与合作有助于促进企业可持续发展。

企业作为一个复杂的社会经济系统，需要依赖各类资源和支持来实现其目标。

没有利益相关者的支持与合作，企业很难获得持续的竞争优势和长期的生存空间。

通过积极管理与合作，企业能够建立起稳定的合作关系，共同面对市场挑战与变化。

同时，企业还能够通过与利益相关者的对话与合作，获取更多的创新想法和市场信息，从而不断提升自身的竞争力。

其次，利益相关者管理与合作可以加强企业的社会责任感。

在现代社会中，企业不仅仅被要求追求经济利润，还需要承担社会和环境责任。

有效地管理与合作利益相关者是企业履行社会责任的重要手段之一。

通过与利益相关者的互动和合作，企业能够更好地理解社会期望和需求，积极回应社会关注点，改善企业的社会形象。

例如在环保方面，企业可以与非政府组织（NGO）合作，共同制定环境保护措施，推动可持续发展。

此外，利益相关者管理与合作还可以提升企业内部的凝聚力和效率。

利益相关者不仅包括外部各方，也包括企业内部的员工和管理层。

通过与员工的密切合作和有效沟通，企业能够建立起良好的员工关系和高度团队合作精神。

这将有助于提高企业的工作效率和生产效能，实现更好的业绩和绩效。

此外，利益相关者管理还可以通过与管理层的互动和合作，促进企业内部的创新和变革。

只有与利益相关者保持良好的合作关系，企业才能更好地应对变化和挑战，在竞争激烈的市场中获取胜利。

然而，利益相关者管理与合作也面临一些挑战和难题。

首先，不同利益相关者的利益往往存在冲突。

例如，企业追求利润最大化，而员工则可能关注薪酬待遇和工作条件。

在这种情况下，企业需要通过良性的沟通和协商，寻求双赢的解决方案。

第四章战略实施战略管理中的权力与利益相关者利益相关者的概念是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。

（1）公司的使命与目标也是公司主要的利益相关者利益与权力均衡的结果。

因此，权力与利益相关者分析是公司战略分析的重要组成部分，公司战略的制定与实施和各利益相关者利益与权力的均衡密不可分。

（2）利益相关者理论认为：企业各类利益相关者的利益期望、利益冲突、利益均衡以及相对权力是问题的关键。

利益相关者及其利益期望类别利益相关者利益期望内部利益相关者股东与机构投资者资本收益——股息、红利经理阶层销售额最大化（利用信息不对称控制企业）企业员工追求个人收入和职业稳定的极大化外部利益相关者政府最直接的利益期望是税收购买者和供应者各自阶段的价值增值债权人按时偿付贷款本息社会公众社会责任（部分股民的特殊期望）企业利益相关者的利益矛盾与均衡（★）投资者与经理人员的矛盾与均衡鲍莫尔“销售最大化”模型马里斯的增长模型（“平衡状态”模型）威廉森的管理权限理论理想状态经理们必须把他们的个人利益和作为经理本身所作出的决定区别开来。

基本论点强调经理人员的管理动机，指出经理们将力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。

经理效用函数的三个重要变量（1）雇员开支（雇用人员的数量和质量）；（2）酬金开支（支出账目、高质量办公服务等）；（3）可支配的投资开支（超越严格经济动机，反映管理者权力和偏好的投资）。

企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡列昂惕夫模型描述了企业员工与企业之间的利益的矛盾与均衡。

在这个模型中，企业员工代表企业工会决定工资，企业决定就业水平。

主要假设与观点（1）企业员工追求工资收入最大化和工作稳定（反映在企业就业水平高）；（2）企业追求利润最大化，就要选择最佳就业水平，在工资水平的约束下以实现企业利润最大化；（3）企业员工与企业讨价还价的博弈结果将在一条直线上实现均衡，而最终均衡点更偏于哪一方的利益，要取决于双方讨价还价的实力大小。

《公司战略管理》复习题（16.10）考试题型：一、单项选择题：15分 二、多项选择题：10分 三、填空题：10分四、名词解释：15分 五、简答题：30分 六、论述题：20分第一章 公司战略管理导论一、单项选择题1.公认的最有影响、最早系统阐述战略管理的理论著作是 A P4A.安索夫的《企业战略》B.钱德勒的《战略与结构》C.德鲁克的《管理的成效》D.波特的《竞争战略》2.美国著名管理学家波特将竞争战略解释为C P5A.以产品—市场为核心B.企业基于所处环境做出的长期的整体的抉择C.公司为之奋斗的终点D.从环境关联角度出发的有关组织活动内容的基本方向3.把竞争战略解释为“公司为之奋斗的终点”的管理学家是D P5A.安索夫B.钱德勒C.德鲁克D.波特4.伊丹敬之教授把经营战略概括为三个基本构成要素，其中不包括B P8A.产品—市场群B.竞争优势C.战略资源群D.企业的业务组成5.不属于说明性战略学派的是A P10A.认识学派B.计划学派C.定位学派D.设计学派6.设计学派、计划学派和定位学派都属于A P10A.说明性战略学派B.实践性战略学派C.结构性战略学派D.理论性战略学派7.非常注重于对内外环境的分析评价的战略管理学派是D P10A.认识学派B.计划学派C.定位学派D.设计学派8.计划学派的代表人物是C P11A.德鲁克B.迈克尔·波特C.安索夫D.冯·克劳塞维茨9.定位学派的代表人物是C P12A.安索夫B.德鲁克C.迈克尔·波特D.钱德勒10.把心理学作为学科基础的实践性战略学派是D P14A.文化学派B.企业家学派C.学习学派D.认识学派11.把战略形成看成是一个协商过程的战略管理学派是D P15A.环境学派B.文化学派C.认识学派D.权力学派12.认为战略形成是社会相互作用的过程，是建立在共同的信念上的战略管理学派是B P15A.定位学派B.文化学派C.认识学派D.设计学派13.把战略形成视为一个反应过程的战略管理学派是A P16A.环境学派B.文化学派C.认识学派D.企业家学派14.企业总体的最高层次的战略是D P19A.职能战略B.事业层战略C.经营战略D.公司层战略15.事业层战略有时也称为A P20A.竞争战略B.公司层战略C.作业层战略D.职能战略16.一个公司在目前所处行业中应战、竞争的作战方案是B P20A.公司层战略B.事业层战略C.作业层战略D.职能战略17.管理层为其业务所选择的运营方法以及增加价值的行为方式称为A P20A.职能战略B.事业层战略C.经营战略D.竞争战略18.每个战略经营单位战略规划的核心内容是B P24A.公司层战略B.事业部战略C.作业层战略D.职能战略19.战略的生成与评估实质上就是B P25A.战略形成过程B.战略决策过程C.战略评价过程D.战略分析过程20.随着知识经济时代的来临，企业发展最重要的资源，企业核心能力的核心是C P29A.人才B.资金C.技术D.信息二、多项选择题1.被安索夫列为公司战略构成要素的有ACDE P6A.经营领域B.业务目标C.成长向量D.竞争优势E.协同作用2.说明性战略学派包括ABD P10A.设计学派B.计划学派C.学习学派D.定位学派E.权利学派3.属于实践性战略学派的有ACDE P13A.企业家学派B.定位学派C.权力学派D.文化学派E.环境学派4.一般来说，一个公司的战略层次包括ACE P19A.公司层总战略B.决策层战略C.事业层经营战略D.管理层战略E.职能层战略5.一般来说，公司的战略管理者主要包括ABCDE P32A.董事会B.高层管理者C.职能部门管理者D.专职计划人员E.各事业部经理三、填空题1.众多的事实表明，企业的成败得失主要取决于（管理行为）而不是外部环境。