跨国公司全球投资经营战略发展态势
20世纪90年代以来，世界政治经济格局和科技发展出现了一系列根本性的新变化：冷战结束、经济全球化、技术信息化、经济权力从原来的集中于制造厂家向销售商和客户分散等等。
这些变革极大地改变了跨国公司的经营环境、竞争规则和创造价值的方式。
在上述经营环境巨变的情境下，全球大型跨国公司率先进行了一系列的战略调整与管理改革，从而保持了良好的增长势头和较强的国际竞争力。
充分认识和把握这些著名跨国公司进行的战略调整和变革创新，有助于我国政府和企业更有效地吸引和利用外资.
1、经营业务归核化－中国成为跨国公司非核心业务一个重要外包基地
二战后，许多大型跨国公司为了分散风险，曾普遍采用业务多元化经营战略。
但其弊端也逐步显现出来，如摊子过大或不熟悉非相关领域等，导致收益降低，甚至高负债。
20世纪90年代以来，各国企业又纷纷由多元化扩张向有竞争力的主营业务回归，实施归核化战略，其要旨是：把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；强调核心能力的培育、维护和发展。
这是跨国公司在外部环境竞争日趋激烈的情况下“有所为，有所不为”的一种主动选择，是为了更好地发展核心主业、提高竞争力而实施的战略转移。
可以预计，归核化将成为21世纪初各国大企业或跨国公司的主导型战略。
最近值得注意的一个新趋势是，跨国公司在向中国转移制造业价值制的组装加工环节的基础上，开始把制造业价值链条中的服务环节，如战略咨询与管理、研究开发、产品设计、营销、公共关系、金融服务等转向中国，带剥了外资流向中国。
中国入世以来，跨国公司将服务业向我国转移的趋势明显。
例如，英国汇丰银行在2002年把地区总部从香港转移到上海并把技术保障中心迁到深圳，把呼叫中心转移到广州和上海。
摩托罗拉公司将人力资源服务外包给上海对外服务公司，为其进行销售团队的招聘、培训和管理工作。
2、职能与资源配置“全球化”——中国成为跨国公司全球化经营网络的一个重要结点
马克思曾经指出，资本为最大限度地攫取利润，有一种要超越一切民族和国家疆界的冲动和欲望。
近年来，跨国公司对外直接投资的区域并不限于个别国家和地区，而是追求全球布点，扩大势力范围。
特别是大型跨国公司凭借其巨额资产、庞大的生产规模、先进的科学技术、科学的管理手段，将其触角己伸展至全球的各个角落，经营规模不断扩大，它们的子公司以及分公司等分支机构遍布世界各地，在经营管理上带有明显的“全球战略”特色，即放眼全球资源和市场，把各种职能行为－融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等等－安排到能最好地实现公司全盘策略的地方，并实行统一控制，这样创造了企业内部的国际化分工。
对于实行全球战略的公司来说，已逐渐淡化了跨国公司总部区位概念和公司的民族身份。
总部可以设在任何一个合适的国家和地区，只是作为一个连接网络内各线路的通信中心。
全球化经营战略要求经营者具有宽广视野与胸怀，竭力使本公司融合在东道国里，如美国国际商业机器公司(IBM)、麦克唐纳、福特、菲利浦、索尼等在世界范围中都愿淡化公司的民族身份，在决定投资战略时，他们优先考虑能否有效地利用其全球网络中的人才、资本、技术和自然资源，而不是狭隘的地域观念。
3、投资模式配套化－“跨国链条”对中国市场是一个“价值升级”
随着经济全球化的扩张和中国加入WT0，跨国公司向中国投资也越来越具有系统性和关联性，即上中下游企业一起转移，在商业价值链上互为客户，跨国公司形成了竖看一条线，横看一张网的类似于其本土的商业环境。
以前，由于政策原因，跨国公司不能同等权利地、更不能成体系地(比如金融保险等环节)进入中国，他们原本在海外形成的业务关系和链条关系被打碎，导致他们在中国的效率下降，也给中国本地企业让出不少业务机会。
但是，中国加入WTO之后，跨国企业的链条会更加完整地连接起来，跨国公司也无一例外地对此寄予厚望。
很快，我们面前的就将不仅仅是单个的国际顶尖企业，而是一个庞大而高效的国际化商业链条。
4、并购与新建(绿地)投资方式均衡化－中国已成为全球并购市场中的一个亮点。
国际直接投资一般可采取新建投资或并购两种方式进行。
初级阶段为新建投资，一般发生在发展中国家(不排除因东道国的政策性限制)。
如我国自改革开放以来的外商直接投资基本为新建投资。
兼并收购是通过控制东道国企业的股权从而控制当地企业，这种方式不仅可以节约时间、迅速打进国外市场，可以利用优势互补、聚合效应和名牌效应来降低成本，而且通过兼并收购还消除了争夺市场和资源的对手，运作得好就可以收到事半功倍的效果。
但跨国并购受到一些条件的限制，如东道国必须具备并购的条件和投资环境，具有可以并购的目标企业，具备能够确保投资商从事有效生产和经营的条件和政策等，这些条件的限制使跨国并购交易活动往往更集中在发达国家，或具有较先进的工业部门和较发达的资本市场的发展中国家。
跨国并购可以说是国际直接投资和东道国经济发展到一定水平的必然结果，或国际直接投资的第二阶段。
5、投资经营服务化
主要有两方面的含义：一是指跨国公司直接投资全球范围内加速向服务行业倾斜。
20世纪70年代初，服务业只占全球外商直接投资总量的1/4。
1990年，服务业吸收的外商直接投资超过了第一、第二产业之和，在跨国投资总额中所占比重达到了50.1%。
而2002年，它已上升到约占60%，估计为4万亿美元。
在同一时期，初级部门占全世界外国直接投资存量的比例由9%下降到6%，而制造业降幅更大，由42%降至34%。
就具体行业来说，主要集中在贸易和金融领域，两者2002年仍占服务业外国直接投资内流存量的47%和流量的35%。
然而，诸如供电、供水、电信和企业活动(包括IT带动的商业服务)正在占据越来越显要地位。
例如，从1990年到2002年，发电和电力配送方面的外国直接投资存量值增长了14倍；电信、仓储和运输增长了16倍；企业服务增长了9倍。
二是指制造业公司把服务环节作为增加附加值和利润的重要领域。
美国GE公司是这种战略的先行者之一，其总销售额中服务业所占的比重，1980年时仅有15%，到1998年67%的收入将来自金融、信息和产品等方面的服务。
美国Dell公司的卓越服务在电脑业掀起一场革命，迫使IBM、惠普、富士通等老牌电脑制造巨头们纷纷调整战略：由硬件制造商向软件和服务商的战略转变。
在汽车、家电、医药等制造业也出现了向服务业的转变。
例如，美国福特汽车公司在1999年5月宣布了“从组装到销毁”的全程服务新战略；家电先导日本索尼公司正在实施从一个家电硬件制造商转变为娱乐服务商的新战略；医药制造业大公司近年来纷纷向医疗保健服务领域进军，也是这种新趋势的表现。
6、跨国战略联盟纵深化
面对不断变化的消费者需求日益缩短的产品和技术生命周期以及日趋复杂激烈的全球竞争等新现实，单打独斗发展的传统思路已经行不通。
于是，越来越多的跨国公司之间建立起了各种形式的战略联盟，包括建立合资企业、共同研究开发、许可贸易、特许专营、合作生产和销售、勘探协议等。
战略联盟的好处是可以共同分担研究开发费用、分散与减少风险、取长补短、优势叠加、取得技术协作溢出效应，这样既可加强各方的竞争地位，又可避免两败俱伤。
中小型跨国公司加入国际战略联盟还可以弥补企业规模不足的缺陷，增强企业的竞争力和生命力。
战略联盟一般有以下三个特点：①所有的战略联盟都涉及三种筹码的“交易”：技能、现金和机会；②战略联盟只局限在某个或某些特定领域，并明确提出合作的战略目标，比如研究开发、市场营销以及某种特殊产品的制造等；③联盟伙伴保持着既合作又竞争的关系，即在部分领域进行合作，但在协议之外的其他领域以及在公司活动的整体态势上仍保持着经营管理的独立自主，相互间仍是竞争对手。
7、经营活动当地化
随着经济全球化的发展，80年代还是少数跨国公司提出并实施当地化战略，90年代已成为一种大趋势：在市场方面，按东道国需求进行产品开发、生产和流通；在技术方面，利用当地技术，进行技术转让，在当地设立研究与开发(R&D)机构；在管理上，尽可能多地了解当地的文化和风俗习惯，容忍甚至鼓励外国(子)公司风格的当地化；在人员聘用和晋升方面，奉行能力主义，不分国籍地选用管理人员；在物料方面，在当地购买主要原材料和零部件；在利润分配上，把当地获得的利润大部分用于当地的再投资等等。
当地化战略得以顺利实施的原因是多方面的。
从东道国来看，“当地化”能给发展中国家带来资金、先进的技术以及管理和营销经验。
就投资者来说，跨国公司实施“当地化”可以实现“失去垄断优势”的先进技术和“过剩资本”与东道国的丰富资源和廉价劳动力相结合，生产出产品，迅速进入东道国或邻近地区市场销售；当地化还能取得“国民待遇”，享受税收优惠；“人才当地化”可以克服由文化背景和语言差异引发的种种误解，并能利用他们在当地的良好人际关系，迅速打开市场，拓宽营销渠道，这就大大降低了交易成本和信息成本。
可见，当地化战略的实施对东道国和投资者都是有利的。
8、经营目标高资本化(即强调重视股市价值和股东利益)
这主要有两方面的原因：一是金融全球化导致股市融资日益成为大企业的战略要素；二是企业要想在全球市场中以优势地位实行战略兼并，实现更高的市场资本价值则成为前提条件之一。
因此，不断提高市场资本价值成为大企业战略的重要内容。
总之，在新经济中，推动市场的将不再是制造商而是消费者。
许多美国公司开始转向以顾客为中心的新的思维方式，由顾客制订规则，公司建立满足剧的个性化需求的相应部门和职位，实现销售个人化，从而改善产品与服务。
