跨国公司经营战略 (2)

一、跨国公司全球战略的定义和特征1、跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。

全球战略是一个以变革为实质内容的概念。

2、跨国公司全球战略的特征：全球性、长远性、纲领性、抗争性、风险性3、全球战略决策具有如下性质：（1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料（3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化4、对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用：（1）提高公司的应变能力和竞争能力（2）有效地发挥经营活动的整体功能（3）统一跨国公司内部职工的思想行动二、跨国公司全球战略的基本内容1、全球战略的基本结构一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次：（1）整个公司的全球总战略（2）各个国家和地区市场的经营战略（3）子公司、分支机构层次的经营战略（4）经营业务类别和产品类别的战略从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成：（1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策2、跨国公司的全球战略思想跨国公司全球战略思想的基本观念（1）全球用户观念（2）全球竞争观念（3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念2.影响跨国公司全球战略的因素（1）符合发展现代商品济的要求（2）要符合国际社会发展的要求（3）要符合国际市场和资源优化组合的要求3.跨国公司的全球战略目标：是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果。

它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化。

3、全球战略目标的内容（1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示。

全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标和质量指标两部分构成：利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、产品研制、人事安排、公司形象、政府关系、环境保护。

跨国公司的战略与管理跨国公司是指拥有跨国经营范围，并且在多个国家拥有子公司和分支机构的企业。

这些公司以自己的管理、技术和产品优势，在全球范围内开展业务活动，成为国际经济合作和发展的重要力量。

在跨国公司的发展过程中，战略和管理扮演重要角色。

一、跨国公司的战略跨国公司的战略包括企业所使用的方法和工具，用来应对国际市场的竞争和变化，进而实现企业的长期发展目标。

这些战略通常与企业的资源分配、产品开发、市场营销、国际化投资以及其他方面的经验和知识相关。

1. 市场驱动型战略市场驱动型战略是在以市场为导向的战略基础上制定的，主要包括研究消费者和市场需求，尽可能地满足顾客需求，并保持优势地位。

市场驱动型战略的成功需要企业了解当地市场，提供有价值的产品或服务。

2. 资源驱动型战略资源驱动型战略主要是通过利用企业内部资源，构建核心能力和优势，以获得竞争优势。

核心能力是指企业能够为个性化的需要提供物美价廉的产品或服务的技能和经验。

一个企业能利用自身资源打造核心能力，并将其运用至全球市场中的程度，将决定其在同类企业群中的地位。

3. 国际化战略国际化战略是在国家层面考虑，通常通过逐渐将业务扩展到新市场来实现。

这种战略往往包括有计划地在全球范围内建立分支机构并拓展新产品和服务，以获得更全面和更广泛的市场机会，同时能够增强企业的生产能力。

4. 合作型战略合作型战略是通过与其他企业合作，共同开展经济活动，进而实现企业发展的战略方向。

跨国公司通过建立伙伴关系，共享资源和知识，加强其在全球市场中的竞争优势，获得更好的生产效益。

二、跨国公司的管理跨国公司的管理是指企业在管理全球业务范围内制定政策、指导业务、确保质量和效率，并保持适应性。

与在国内市场中的企业相比，跨国公司面临的管理挑战要多得多。

1. 建立全球管理体系跨国公司必须建立一套适应于全球经营范畴的管理体系，使其能够适应不同的市场和文化背景。

在实践中，建立这种管理体系可能需依靠爬坡的过程，通过不断的反馈和调整，获得有效管理所需的能力。

第一章1.1跨国公司：定义、范围与影响Definition of Multinational Enterprise(MNE)跨国公司定义：Having substantial,direct investment in foreign countries and actively managing and regarding those operations as integral parts of the company,both strategically and organizationally.对外具有大量直接投资，并且对其进行积极的管理，从战略上和组织上都把国外的运营视为整体运营一部分的公司。

1.2动因：国际化的推动力和牵动力(The Motivations:Pushes and Pulls to Internationalise)1.传统动因(Traditional Motivations)①Need to secure key supplies 获得关键原材料的需要②Market-seeking 开拓新市场③Access low-cost factors 利用低成本要素2.新兴动因(Emerging Motivations)①Scale economies,ballooning R&D investment,and shortening product life cycles规模经济，膨胀的研发投资，缩短产品生命周期②Global scanning and learning capability 全球的识别和学习能力③Competitive positioning 获得竞争地位1.3国际化的方式：前提条件和进程The means of internationalization:prerequisites and processes①Prerequisites for internationalization 前提条件②The Process of internationalization 进程1.4意识化的进程：国际化到跨国化（The Evolving Mentality ：International to Transnational) 国际化（International Mentality ） 多元化（Multinational Mentality ）全球化（Global Mentality ） 跨国化（Transnational Mentality ）第三章3.1全球竞争优势：目标和方法（worldwide competitive advantage:goals and means ）1.目标：效率、灵活性、学习 （The Goals:Efficiency 、Flexibility 、Learning ）①全球化效率Global Efficiency:②多国化的灵活性Multinational Flexibility③世界范围的学习 Worldwide Learning1）全球化的效率Global Efficiency:跨国公司—投入产出系统 MNE —input-output system跨国公司的总体效率=产出价值/投入价值 Efficiency of MNE=value of output/value of input P65 一体化与响应能力框架 The integration—Responsiveness Framework全球一体化效益From globalintegration国别响应的差异化效益Differentiation benefits from national responsiveness2）多国化的灵活性Multinational Flexibility：四种重要的风险：Four important risks:①宏观经济风险macroeconomic risks ②政治风险 political risks③竞争风险 competitive risks ④资源风险 resource risks3）世界范围的学习Worldwide Learning2、方式： The Means:①国家差异 National Differences②规模经济 Scale Economies③范围经济 Scope Economies3.2多国的、国际的、全球的和跨国的经营战略（Multinational、International、Global and Transnational Strategy）1.①多国化战略 Multinational Strategy②国际化战略 International Strategy③全球化战略 Global Strategy④跨国化战略 Transnational Strategy1）多国化战略Multinational Strategy①通过（响应）国家差异的方式实现多种战略国际Primarily on one means (national differences)to achieve most of its strategic objectives.②问题：缺乏效率、不能开发别国的知识和竞争力Problems of inefficiencies and inability to exploit the knowledge and competencies of other national units2）国际化战略International Strategy①通过各种方式实现创造和开发世界范围的创新的战略目标Focus on creating and exploiting innovations on a worldwide basis,using all the different means②问题：缺乏效率和灵活性Deficiencies of both efficiency and flexibility3）全球化战略Global Strategy①通过各种方式实现全球化效率的战略目标Focus on developing global efficiency by all the different means②问题：缺乏灵活性和学习能力Compromises of both flexibility and learning4）跨国化战略Transnational Strategy①通过开发每一种战略目标——方式的组合发展梯级的竞争优势，同时实现效率、灵活性和学习能力Focusing on exploiting each and every goals——means combination to develop layers of competitive advantage by exploiting efficiency,flexibility,and learning simultaneously ②发展更为复杂和分化的资产和能力设置Develop a more sophisticated and differentiated configuration of assets capabilities3.3全球竞争优势：战略任务（worldwide competitive advantage：The strategic tasks）①保护世界范围的优势 Defending worldwide dominance②挑战全球领导者 Challenging the global leader③保护国内市场 Protecting domestic niches1）保护世界范围的优势Defending worldwide dominance在保护现有竞争优势和建立新竞争优势中应遵循的两个原则：Two fairly simple principles in balancing act of protecting existing advantages while building new ones required companies to follow:①对保护和加强现有资产和能力要像对发展新资产和能力一样进行集中投入Concentrate at least as much on defending and reinforcing their existing assets and capabilities as on developing new ones.②寻求途径弥补自身不足或接近竞争对手的优势来源，而不是模仿对手的资产和能力的配置Looked for ways to compensate for their deficiency or approximate a competitor's source of advantage,rather than trying to imitate asset structure or task configuration2）挑战全球领导者Challenging the global leader逐步建立竞争地位：Step—by—step approach to building competitive position:①通过集中于细分市场进入市场Developed an initial toehold in the market by focusing on a narrow niche②通过扩展产品和地理位置立足市场Expanded their toehold to a foothold by limited and carefully selected expansion along both product and geographic dimensions③从低姿态的市场地位转化为国际市场上强大的长久地位Convert its low—profile foothold into a strong permanent position in the worldwide business 3）保护国内市场Protecting domestic niches三种可选择的行动方式：Three alternative courses of action;①抵御竞争对手的全球竞争优势 Defend against the competitor's global advantage②抵消竞争对手的全球竞争优势 Offset the competitor's global advantage③接近竞争对手的全球竞争优势 Approximate the competitor's global advantage第四章Developing a Traditional Orgnization:Managing Integration,Responsiveness,and Flexibility 发展一个跨国组织：管理整合、响应机制和灵活性4.1 结构不适应（ Beyond Structural Fit ）1)Stopford and Wells’s International Structural Stages Model (Stopford和Wells国际结构阶段模型)Foreign Sales as a Percentage of Total Sales国外销售占销售总额的百分比2)Failure of the Matrix 全球矩阵结构的失败1.In theory, the solution should have worked.The reality turned out to be otherwise.理论上可行，实际结果相反。

沃尔玛公司的跨国经营战略及启示在市场经济迅速发展的今天，沃尔玛作为美国零售企业的巨头，一直以其低成本优势占据着世界零售企业的半壁江山，尤其是沃尔玛进军中国以来，对中国的零售业带来很大的冲击，零售业是第三产业的主体，是反映一个国际或者地区经济和社会发展水平的晴雨表。

当前我国经济正处在第三产业加速发展的转型期，零售业在产业经济转型过程中具有举足轻重的地。

因此，通过研究与分析沃尔玛的经营战略，能够更好地指导我国零售业的发展，了解了在国际舞台上跨国公司应该采取怎样的跨国战略才能顺应时势取得成功，同时也为我国跨国公司“走出去”提供了经验。

一、沃尔玛的跨国经营现状（一）沃尔玛全球经营概况沃尔玛百货有限公司是一家美国世界性的零售连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。

由美国零售业传奇人物山姆· 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。

公司一贯坚持“服务胜人一筹，员工与众不同”的原则，向顾客提供超一流服务的新享受。

走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。

顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。

有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。

经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。

沃尔玛致力于通过实体零售店，在线电子商店以及移动设备移动端等不同平台不同方式来帮助世界各地得人们节省开支，更好的生活。

每周超过2.6亿名顾客和会员光顾其在28个国家拥有的超过63个品牌下的约11500家分店及遍布11个国家的电子商务网站。

跨国公司战略第一章1.1跨国公司：定义、范围与影响Definition of Multinational Enterprise(MNE)跨国公司定义：Having substantial,direct investment in foreign countries and actively managing and regarding those operations as integral parts of the company,both strategically and organizationally.对外具有大量直接投资，并且对其进行积极的管理，从战略上和组织上都把国外的运营视为整体运营一部分的公司。

1.2动因：国际化的推动力和牵动力(The Motivations:Pushes and Pulls to Internationalise)1.传统动因(Traditional Motivations)①Need to secure key supplies 获得关键原材料的需要②Market-seeking 开拓新市场③Access low-cost factors 利用低成本要素2.新兴动因(Emerging Motivations)①Scale economies,ballooning R&D investment,and shortening product life cycles规模经济，膨胀的研发投资，缩短产品生命周期②Global scanning and learning capability 全球的识别和学习能力③Competitive positioning 获得竞争地位1.3国际化的方式：前提条件和进程The means of internationalization:prerequisites and processes①Prerequisites for internationalization 前提条件②The Process of internationalization 进程Market KnowledgeCommitment Decisions Market Commitment Current Activities1.4意识化的进程：国际化到跨国化（The Evolving Mentality ：International to Transnational) 国际化（International Mentality ）多元化（Multinational Mentality ）全球化（Global Mentality ）跨国化（Transnational Mentality ）第三章3.1全球竞争优势：目标和方法（worldwide competitive advantage:goals and means ）1.目标：效率、灵活性、学习（The Goals:Efficiency 、Flexibility 、Learning ）①全球化效率Global Efficiency:②多国化的灵活性Multinational Flexibility③世界范围的学习 Worldwide Learning1）全球化的效率Global Efficiency:跨国公司—投入产出系统 MNE —input-output systemMotivation 动因 strategic competencies 战略能力 Organizing capabilities组织能力跨国公司的总体效率=产出价值/投入价值Efficiency of MNE=value of output/value of input P65 一体化与响应能力框架The integration —Responsiveness Framework全球一体化效益 Efficiency benefitsFrom globalintegration国别响应的差异化效益Differentiation benefits from national responsiveness2）多国化的灵活性Multinational Flexibility ：四种重要的风险：Four important risks:①宏观经济风险macroeconomic risks ②政治风险 political risks③竞争风险competitive risks ④资源风险 resource risks3）世界范围的学习Worldwide Learning2、方式： The Means:①国家差异 National Differences②规模经济 Scale Economies③范围经济 Scope Economies3.2多国的、国际的、全球的和跨国的经营战略（Multinational 、International 、Global and Transnational Strategy ）1.①多国化战略 Multinational Strategy②国际化战略 International Strategy③全球化战略 Global Strategy④跨国化战略 Transnational Strategy1）多国化战略Multinational Strategy①通过（响应）国家差异的方式实现多种战略国际Primarily on one means (national differences)to achieve most of its strategic objectives. ②问题：缺乏效率、不能开发别国的知识和竞争力Problems of inefficiencies and inability to exploit the knowledge and competencies of other national units 2）国际化战略International Strategy①通过各种方式实现创造和开发世界范围的创新的战略目标Focus on creating and exploiting innovations on a worldwide basis,using all the different means②问题：缺乏效率和灵活性Deficiencies of both efficiency and flexibility3）全球化战略Global Strategy①通过各种方式实现全球化效率的战略目标Focus on developing global efficiency by all the different means消费电子产品电子交换产品Consumer electronics Telecom,switching水泥包装食品 Cement packaged foodsToyota 丰田 Ford 福特 Fiat 菲亚特汽车 automobiles②问题：缺乏灵活性和学习能力Compromises of both flexibility and learning4）跨国化战略Transnational Strategy①通过开发每一种战略目标——方式的组合发展梯级的竞争优势，同时实现效率、灵活性和学习能力Focusing on exploiting each and every goals——means combination to develop layers of competitive advantage by exploiting efficiency,flexibility,and learning simultaneously ②发展更为复杂和分化的资产和能力设置Develop a more sophisticated and differentiated configuration of assets capabilities3.3全球竞争优势：战略任务（worldwide competitive advantage：The strategic tasks）①保护世界范围的优势 Defending worldwide dominance②挑战全球领导者 Challenging the global leader③保护国内市场 Protecting domestic niches1）保护世界范围的优势Defending worldwide dominance在保护现有竞争优势和建立新竞争优势中应遵循的两个原则：Two fairly simple principles in balancing act of protecting existing advantages while building new ones required companies to follow:①对保护和加强现有资产和能力要像对发展新资产和能力一样进行集中投入Concentrate at least as much on defending and reinforcing their existing assets and capabilities as on developing new ones.②寻求途径弥补自身不足或接近竞争对手的优势来源，而不是模仿对手的资产和能力的配置Looked for ways to compensate for their deficiency or approximate a competitor's source of advantage,rather thantrying to imitate asset structure or task configuration 2）挑战全球领导者Challenging the global leader逐步建立竞争地位：Step—by—step approach to building competitive position:①通过集中于细分市场进入市场Developed an initial toehold in the market by focusing on a narrow niche②通过扩展产品和地理位置立足市场Expanded their toehold to a foothold by limited and carefully selected expansion along both product and geographic dimensions③从低姿态的市场地位转化为国际市场上强大的长久地位Convert its low—profile foothold into a strong permanent position in the worldwide business 3）保护国内市场Protecting domestic niches三种可选择的行动方式：Three alternative courses of action;①抵御竞争对手的全球竞争优势Defend against the competitor's global advantage②抵消竞争对手的全球竞争优势 Offset the competitor's global advantage③接近竞争对手的全球竞争优势 Approximate the competitor's global advantage第四章Developing a Traditional Orgnization:Managing Integration,Responsiveness,and Flexibility 发展一个跨国组织：管理整合、响应机制和灵活性4.1 结构不适应（ Beyond Structural Fit ）1)Stopford and Wells’s International Structural Stages Model (Stopford和Wells国际结构阶段模型)Foreign Sales as a Percentage of Total Sales 国外销售占销售总额的百分比2)Failure of the Matrix 全球矩阵结构的失败1.In theory, the solution should have worked.The reality turned out to beotherwise.理论上可行，实际结果相反。

跨国公司的四种战略心得体会开展国际化经营企业有三种基本战略可以选择，全球化战略。

多国本土化战略跨国战略，其中全球化战略是指公司在所有国家市场实行几乎相同的竞争战略。

国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。

从事国际化经营的企业通过系统评价自身资源和经营使命，确定企业战略任务和目标，并根据国际环境变化拟定行动方针，根据国际环境变化拟定行动方针，以求在国际环境中长期生存和发展所作的长远的总体的谋划。

按照降低成本压力与地区调试压力的不同，企业国际化经营战略可以分为四种类型，即国际化战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。

(一)国际化战略:国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。

大部分企业采用国际化战略时，是把在母国所开发出的具有差别化的产品转移到海外市场来创造价值。

在这种情况下，企业大多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销机构。

在大多数的国际化企业中,企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。

如果企业的核心竞争力使企业在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小，企业采取国际化战略是非常有利的。

但是，如果当地市场要求能够根据当地的情况提供产品与服务，企业采取这种战略就不太合适。

同时，由于企业在国外各个生产基地都有厂房设备，会形成重复建设，则加大了经营成本，这对企业也是不利的。

(二)多国本土化战略:为了满足所在国的市场要求，企业可以采用多国本土化战略。

这种战略与国际化战略的不同之处在于，要根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务;相同点是，这种战略也是将自己国家所开发出来的产品和技能转到国外市场，而且在重要的东道国市场上从事生产经营活动。

因此，这种战略的成本结构较高,无法获得经验曲线效益和区位效益。

跨国公司的经营战略20世纪末，跨国公司得到空前的发展，跨国公司在世界经济中的地位日益突出。

就其全球事务而言，跨国公司已经是一种新的国际行为主体。

下面店铺就为大家解开跨国公司的经营战略，希望能帮到你。

跨国公司的经营战略跨国公司(transnational corporation)，又称多国公司(multi-national enterprise)、国际公司(international firm)和宇宙公司(cosmo-corporation)等。

1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。

跨国公司是在两国或两个以上国家(地区)拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。

它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。

它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。

联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营;第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标;第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。

跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面：一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。