OTB采购计算公式

OTB计划－－大型连锁零售企业的管理利器随着国内连锁零售店的不断发展，企业关于门店的日常经营和采购管理的要求程度是越来越高。

随着新的商品的断更替，连锁零售企业需要接连不断的订货，采购，收货，存储，配送等。

为了便于门店控制进货、销货与存货的管理，连锁企业已经都在采用计算机来辅助管理，如实的汇总统计实时的销售数据，这种系统我们常称之为POS系统，英文全称是point of sales，中文译名为销售信息管理系统。

它是基于计算机网络，采用电子收款机，具有实现收款、商品数据采集的商品管理系统。

通畅情况下，零售企业的管理者可以通过超市门店前台的计算机系统实时数据，随时了解各大中小类商品，甚至每一种单品的销售情形，随时确保安全存量，不会错失商机；另一方面也可以看出哪些东西畅销，哪些东西滞销，以便做出最正确的商品调整，更详细的可以知道同一种商品到底什么尺寸、什么颜色卖得比较好，都一目了然。

对于大型零售业者而言，POS系统已经成为了不可或缺的得力助手了。

在最初的国内的超市，商品的条码率不足60％，大部分商品都需要门店二次贴店内条码进行销售，而现在超市的商品条形码化水平已经大大提高，但是我们会发现，仅仅有效的使用POS所得到的销售资料是不够的，还要配合另一个系统，叫做OTB系统，所谓OTB，原文是指Open-to-Buy，中文译为采购的限额或者采购计划系统，其定义是在给定时期（国外通是一个月）内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额，它代表采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买的数量的上升而下降。

如果要想要适度规划采购金额，连锁零售企业在面对商品的采购过程时就只好用猜了，换言之，OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采购计划。

透过OTB 业者可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。

OTB计划的好处是将日常的采购计划变得更加有章可循，排除了采购下达订单的盲目和混乱，剔除了采购数量过大过多的现象，有效的减少门店的降价行为，进一步保障了连锁零售企业的盈利水平，使零售企业获得更多的利益。

Terminology 专业术语J UN.2010TERMINOLOGY专有名词解释APPAREL 服装指从23到36部门的商品。

包括女式毛衣、男式宽松裤、婴儿服等等。

为预标签商品，在送货前要求供应商为其挂好吊牌。

ASSEMBLY 直订商场自动补货商品的订货方法。

BOH 期初库存“期初库存Beginning On Hand”的缩写即商品在未被定购或接收之前的数量。

每个月月末系统自动计算出月末库存，即为下月的期初库存。

EOH 期末库存Abbreviation for “Ending On Hand”. Beginning inventory plus merchandise received.“Ending On Hand” 的缩写。

即期初库存加上收货并减去销售和降价。

BP： Basic Price 基本零售价每个商品必须有的一个基础价格,任何AR/TR/OB的类型都是在有了基本零售价格之后才可以建立的。

OB价 Other Base Price 其他地区基本零售价针对一个商品在某地的BP价格而设定的其他地区的基本零售价格。

BULLETIN 机会与信息它是采购部同商场营运部进行沟通的一种工具，每个星期三采购部会发往商场。

内容主要包括重要商品信息、促销信息等。

CANCEL DATE 取消日针对某张订单供应商可以送货的最后一天。

SHIP DATE 起运日供应商可以发货的日期。

一般供应商从ship date 至 cancel date 的时间为4天，最长不能超过7天（Open PO 7天）LEAD TIME 备货时间由订单的create date到实际收到所订货物所需的时间。

这是货物生产所需时间与运到分销中心/仓库或商场所需时间之和。

Lead Time 越长，单次订货数量相应需要增大。

CHECKOUT 收银处商品摆在收银处旁的利润高、销量大的商品。

一般为82部门的商品。

CLAIM 索赔把货退给供应商并且从供应商的帐上扣款。

采购常用公式表大全
采购常用公式表包括但不限于：
1. 实际毛利额公式：实际毛利额=总销售额（售价）- 总销售成本（进价）。

2. 采购成本公式：采购成本=订货成本+物资材料成本+存货成本+缺货成本。

订货成本 = 采购人员工资+采购设备场所折旧费+采购办公用品消耗+差旅费+电话传真费等。

物资材料成本 = 数量单价（无折扣情况）。

存货成本 = 物资材料占用资金应计的利息+材料保管费用（包括仓库设备场所折旧费、仓库人员工资+物料变质报废的损失+材料保险费用等）。

缺货成本 = 停工待料费+加班费+场所设备的折旧费+因延误支付的
罚金。

以上信息仅供参考，具体公式和参数可能会根据不同行业和公司而有所差异。

在实际应用中，建议根据具体情况进行调整和修改。

Terminology专业术语WAL-MARTAPPAREL 服装指从23到36部门的商品。

包括女式毛衣、男式宽松裤、婴儿服等等。

为预标签商品，在送货前要求供应商为其挂好吊牌。

ASSEMBLY 直订商场自动补货商品的订货方法。

BOH 期初库存“期初库存Beginning On Hand”的缩写即商品在未被定购或接收之前的数量。

每个月月末系统自动计算出月末库存，即为下月的期初库存。

EOH 期末库存Abbreviation for “Ending On Hand”. Beginning inventory plus merchandise received.“Ending On Hand” 的缩写。

即期初库存加上收货并减去销售和降价。

BP： Basic Price 基本零售价每个商品必须有的一个基础价格,任何AR/TR/OB的类型都是在有了基本零售价格之后才可以建立的。

OB价 Other Base Price 其他地区基本零售价针对一个商品在某地的BP价格而设定的其他地区的基本零售价格。

BULLETIN 机会与信息它是采购部同商场营运部进行沟通的一种工具，每个星期三采购部会发往商场。

内容主要包括重要商品信息、促销信息等。

CANCEL DATE 取消日针对某张订单供应商可以送货的最后一天。

SHIP DATE 起运日供应商可以发货的日期。

一般供应商从ship date 至 cancel date 的时间为4天，最长不能超过7天（Open PO 7天）LEAD TIME 备货时间由订单的create date到实际收到所订货物所需的时间。

这是货物生产所需时间与运到分销中心/仓库或商场所需时间之和。

Lead Time 越长，单次订货数量相应需要增大。

CHECKOUT 收银处商品摆在收银处旁的利润高、销量大的商品。

一般为82部门的商品。

CLAIM 索赔把货退给供应商并且从供应商的帐上扣款。

产生索赔的原因通常有两种: 1. 因为商品的质量问题而产生的顾客退换货。

【大型连锁零售企业的管理利器】OTB计划－－大型连锁零售企业的管理利器随着国内连锁零售店的不断发展，企业关于门店的日常经营和采购管理的要求程度是越来越高。

随着新的商品的断更替，连锁零售企业需要接连不断的订货，采购，收货，存储，配送等。

为了便于门店控制进货、销货与存货的管理，连锁企业已经都在采用计算机来辅助管理，如实的汇总统计实时的销售数据，这种系统我们常称之为POS系统，英文全称是point of sales，中文译名为销售信息管理系统。

它是基于计算机网络，采用电子收款机，具有实现收款、商品数据采集的商品管理系统。

通畅情况下，零售企业的管理者可以通过超市门店前台的计算机系统实时数据，随时了解各大中小类商品，甚至每一种单品的销售情形，随时确保安全存量，不会错失商机；另一方面也可以看出哪些东西畅销，哪些东西滞销，以便做出最正确的商品调整，更详细的可以知道同一种商品到底什么尺寸、什么颜色卖得比较好，都一目了然。

对于大型零售业者而言，POS系统已经成为了不可或缺的得力助手了。

在最初的国内的超市，商品的条码率不足60％，大部分商品都需要门店二次贴店内条码进行销售，而现在超市的商品条形码化水平已经大大提高，䝆是我们会发现，仅仅有效的使用POS所得到的销售资料是不够的，还要酅合另一个系统，叫做OTB峻统，所谓OTB，原文是指Open-to-Buy，中文译为采购的限额或者采购计划系统，其定义是在给定时期（嚽外通是一个月﬉内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额，它代表采购员啙待当月购买的数量，并且随每次购䱰的数量的上升而下鑍。

如果要想要适度规划采购金额，连锁零售企业在面对商品的采购过程时就只好用猜了，换言之，OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任佑规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采贍计划。

透过OTB 业者可䛥轻易得到最重要的箁理信息，适时掌握所䜉商品的正确库存慰量，避免因为库存过大，周转率太低耄造成损失。

OTB是Open-to-Buy的缩写，意为采购限额计划。

OTB(Open-to-Buy)，意为采购限额计划。

这个计划是用来确定采购限额的。

所谓的采购限额，是在给定时期内（国外通常是1个月）计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额。

它代表着采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买数量的上升而下降。

如果要想要适度规划采购金额，连锁零售企业在面对商品的采购过程时就只好用猜了，换言之，OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采购计划。

透过OTB 业者可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。

OTB计划的制定首先，企业要做好自己企业的商品需求的预测和预算，这个主要是对于采购和门店的金额的控制。

整个OTB 计划的核心其实就是对于金额的控制。

如何使企业的采购成本有效，高效。

而对于采购金额的控制就意味着要计划和监控整个零售企业的存货的投资。

这一点在的有些省份的大型连锁企业已经在进行计划使用，因为一个成熟的连锁零售企业的采购系统将会逐步摆脱商品的代销制度，逐步延边为商品的帐期采购模式。

这样的方式不仅有利于零售企业对于自己的库存的合理调配，更有利于供应商的生产水平的提高。

连锁零售企业在制定OTB计划的步骤是这样的（如图）：在我们日常的连锁零售管理中管理控制单位（control units）中可以分为常分为部门，大类，中分类，小分类四个级别。

设定控制单位将关系到自己将来采购管理的精细化程度，例如：如果我们在日常管理中只是知道某一个部门的销售额比同时期上升了20%，但是不知道某些中分类或者小分类的情况的变化，那样将对于我们的日常的品类管理会产生一些麻烦，尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。

但是我们也应当根据自己的门店和企业的自身实力来决定企业的控制单位。

例如，一家连锁零售企业拥有100家门店，他的管理控制单位是到中分类，而自己的中分类共有100个，那么它每个OTB的计划周期将要处理100×100即10000张采购计划，这个数据量对于一般的连锁零售企业是没有办法完成了，这也就形成了原本是为了管理方便，反而将自己的日常管理困在了数据之中，岂不舍本求末了，所以这一个步骤将会影响到我们的OTB的工作量。

商品采购计划ＯＴＢ构想连锁超市代表采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买的数量的上升而下降。

通过OTB，采购人员可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。

一、制定自己的0TB计划1.设定控制单位。

在日常的连锁超市管理中管理控制单位可以分为部门，大类，中类，小类四个级别。

设定控制单位将关系到采购管理的精细化程度。

例如:如果在日常管理中只知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了9%，但是不知道某些中类或者小类情况的变化，那将对日常的品类管理会产生一些麻烦。

尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。

2.制定销售预测。

销售预测的管理范围包括了整个连锁超市企业，各个商品部门以及商品类别。

大型连锁超市企业范围和部门范围的销售额通常使用统计进行预测，包括趋势分析法，时间序列分析法，以及多元回归分析法。

为了制定合理准确的OTB计划，获得更准确的销售估计值，有些企业会使用月销售指数或周销售指数，计算方式如下:月销售指数=本月的实际的销售额/月平均销售额X100。

3.计算计划库存水平。

存货必须满足销售预期的需要，并保留余地。

计划存货水平的技术有基本库存法，百分比差异法，周供货法及存销比率法。

在选择计算存货水平的方法上可以参考以下建议:当自己的门店的一年中存货周转率较低或者销售变动异常时，适合采用基本库存法，计算方式如下:基本库存=月平均库存-月平均销售额；月初计划存货水平=计划月销售额+基本库存。

当年库存销售周转率超过6次或者相对稳定的时候，推荐使用百分比差异法，因为它的计划月度存货更接近于月平均值。

月初计划存货水平=计划月平均库存X/2。

周供货法的计算基础是假设储备的存货与销售额成正比。

月初计划存货水平=预计的平均周销售额X存货的周数。

零售商希望保持库存与销售额成一个特殊的比率。

月初计划存货水平/预计销售额=预期库存与销售比率。

如何制作OTB采购计划采购最重要的问题是: 我要采购多少？采成什么样子？我要销售多少？卖成什么样子？设计师销售人员商品主管/买手欠缺零售管理知识欠缺数据运算能力欠缺商品知识欠缺审美能力对流行较钝感我们的角色：OTB(Open-to-Buy)，意为采购限额计划：根据预估营业额和利润率以及商品的周转率规划采购金额（数量），帮助实现经营计划。

较传统的采购模型，透过OTB 业者可以适时掌握全部商品的正确库存数量，轻易得到最主要的经营管理信息：发展指标：销售额。

盈利指标：毛利率。

周转指标：售罄率（销进比）。

…………可以得到：货量控制表，利润预测表，旧款分销计划（店铺+特卖），新款订货计划（完成和需求）。

……品牌OTB算法的步骤相关资料：《竞品排名表》、《年度经营任务》、你的心态。

保证目标的合理性：保守造成库存短缺，激情容易过剩。

设定销售目标时间段的选取2011年8月-2012年2月，因为就全国范围来看，秋冬产品季时间。

也有很多企业选取9月为开始时间。

同时2月份也是一个上市公司财政年度的结束。

为提高准确率并更好的跟进全年目标，可将全年营业额分解为上半年/下半年两块。

分解大类销售占比影响销售的因素：<a name=baidusnap0></a>季节</B>性>渠道>现场>……因与季节</B>相关,在一个长的时间短内(3年)各类鞋的销售占比会比较稳定。

同一季节</B>里的不同鞋类会因为流行趋势的变化而变化(如秋季的深口和浅口,冬季的长短靴),可根据需要调整。

作为一个长期趋势,春秋鞋的比重会减少,中后空及靴的比重会上升,要依据多年数据比重进行趋势调整。

季节</B>性鞋类占比回顾2010年8月-2011年2月大区鞋类销售占比情况：华南中靴稍弱。

华中浅口销售不正常，可减超高、鱼嘴。

华东超高靴稍弱。

苏皖短靴可适度下调，加小靴。

华北中靴还有空间。

OTB：提升零售业采购水平如何制定OTB计划目前不少大型连锁企业已经在使用OTB计划。

因为大家都明白：一个成熟的连锁零售企业的采购系统将会逐步摆脱传统的商品代销制度，演变为商品账期采购模式。

这种方式不仅有利于零售企业合理调配自己的库存，更有利于供应商提高生产水平。

在新老总面前展现了自己对OTB计划的深刻理解后，苏珊感觉到了自己肩上巨大的压力：因为这个新计划涉及到与各部门之间的协调，并需要部门内部建立新的管理制度。

这其中每一项规范的精细化程度都需要她做详细的思考与计划。

苏珊认为，整个OTB计划的核心其实就是对采购金额的控制。

对于采购金额的控制就意味着要计划和监控整个零售企业的存货。

那么，怎样才能制定一个合理的OTB计划呢？做事一向高效率的苏珊，趁交接工作的两天空档做了一个方案，这个方案包括了她对整个OTB计划的系统认识和未来规划。

苏珊的OTB计划书：明确企业管控单位按照我们的管理方式，管理控制单位目前分为部门、大分类、中分类、小分类四个级别。

很多人并不知道，设定控制单位关系到自己将来采购管理的精细化程度。

为什么这样说呢？假定我们在日常管理中只知道某一个部门的销售额比去年同时期上升了20％，但是不知道某些中分类或者小分类的变化情况，就会使日常品类管理出现麻烦——因为你并不知道是哪些产品卖得好。

对于星星连锁这样商品品种比较多的门店，分析销售数据将变得更加困难。

根据实际情况，我们的管理控制单位是中分类，100家门店，100个中分类，意味着我们的每个OTB计划周期将要处理100×100即10000张采购计划，这几乎是无法完成的。

OTB原本是为了管理方便，现在我们却将自己的日常管理困在数据之中，这岂不是舍本求末？所以这一个步骤将会影响到我们的OTB的工作量。

在美国，最广泛的实际分类只是划分到部门。

根据目前国内连锁零售行业的发展情况和计算机软件和硬件行业的发展，建议管理到中分类，这样就可以使企业的管理者评价每一个中分类商品或者采购员业绩情况。

OTB采购计算公式
1、什么事OTB：（open-to-buy）计划也称采购计划，即商品买手在采购过程中规划的采购金额。

采购金额是与库存有直接关系的，采购金额过多，造成库存溢出以及积压。

反之，采购金额偏少，采购量不足，满足不了顾客需求销售无法最大化，则会造成销售损失。

因此，合理的采购计划变得尤为关键。

2、OTB的计算公式
OTB采购牌价=预估销售流水╳新品销售占比÷销售平均折扣÷售罄率目标
公式怎么理解呢？
预估销售流水：通过同比去年的数据、商圈的竞品流水、店铺的盈亏平衡点，店铺商品运营水平、人员销售能力是否提升等维度来预估店店铺的流水
新品销售占比：是指店铺采买的新品销售流水占店铺总流水的比例，一般由店铺往季的新旧占比的销存同期数据，店铺新旧陈列规划来预估新品的销售占比
销售平均折扣：新品销售流水/新品销售吊牌额，折扣是销售效率的一个重要杠杆，折扣的预估跟商品上市节奏、店铺的毛利息息相关
售罄率目标：售罄率是指一定时间段内货品的销售占总采买的比例
讲起来有点抽象，我们以某家店铺冬季的采买吊牌额怎样推算来举个例子。

举个例子：
某店铺2016年10月至17年3月份的流水为200万，冬季货品销售流水160万
占比73%，期间冬季货品平均折扣7.5折，售罄率72%，预估店铺明年2017年10月到3月的流水目标为240万，微调了售罄率目标75%，新品销售占比与折扣保持不变，那么该店铺18冬季货品的采买牌价等于240万╳73% ÷0.75 ÷75% ≈311万
采买的311万就是支撑店铺销售17年10月至18年3月的流水保证。