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岗位评估工作总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够向大家总结汇报我所负责的岗位评估工作。
在过去的一段时间里，我和我的团队努力工作，不断提升专业能力，为公司的发展和员工的职业发展做出了积极的贡献。
首先，我要感谢我的团队成员们，他们在岗位评估工作中付出了很多努力。
我们一起制定了一套科学的评估标准和流程，确保了评估工作的公正性和客观性。
同时，我们也不断与各部门合作，获取了大量的数据和信息，为评估提供了有力的支持。
在过去的一段时间里，我们完成了公司各个岗位的评估工作，并及时向领导和相关部门提交了评估报告。
通过我们的工作，公司对员工的能力和表现有了更清晰的认识，为员工的职业发展和晋升提供了有力的依据。
除此之外，我们还不断优化评估流程，提高了评估工作的效率和质量。
我们引入了一些先进的评估方法和工具，使评估工作更加科学和精准。
我们也不断学习和提升自己的专业能力，以应对复杂
和多变的评估需求。
在未来，我们将继续努力，进一步完善评估工作，为公司的发展和员工的职业发展做出更大的贡献。
我们将继续与各部门密切合作，了解他们的需求和反馈，不断改进我们的工作，为公司创造更大的价值。
最后，我要再次感谢我的团队成员们，以及各位领导和同事们的支持和信任。
我们将继续努力，为公司的发展和员工的职业发展做出更大的贡献。
谢谢大家！。
岗位评估报告一、概述岗位评估是对当前企业中各个职位的价值和重要性进行综合评估的过程。
本报告将对公司的各个岗位进行评估，并提供相关数据和分析，以帮助企业了解岗位的价值和职责。
二、评估方法本次岗位评估采用了以下几种方法：1. 职位描述分析：通过收集并分析各个职位的描述，了解其所涵盖的职责范围、所需技能和知识等信息。
2. 实地观察：对工作场所进行观察，了解员工的工作情况以及所面临的挑战和压力。
3. 面谈访谈：与具有岗位经验的员工进行面谈，了解他们对该岗位的理解和所面临的困难。
三、岗位评估结果根据评估的结果，将各个岗位分为以下几个等级：1. 高级管理岗位：这些岗位对企业的发展和规划起至关重要的作用，担负着领导责任和高度决策权。
2. 中层管理岗位：这些岗位在实施企业战略、管理团队和协调各部门之间发挥关键作用。
3. 前线岗位：这些岗位是企业最基层的员工，负责执行具体任务、提供产品或服务。
四、岗位评估报告样本以下是公司某个职位的岗位评估报告样本，供您参考：职位名称：市场营销经理所属部门：市场部一、岗位职责：1. 制定市场推广策略和计划，确保公司产品在市场中的竞争力。
2. 进行市场调研和分析，了解市场需求和竞争动态。
3. 管理市场营销团队，分配工作任务，监督团队成员的工作进展。
4. 协调内外部资源，与相关部门合作，确保市场推广活动的顺利进行。
5. 监督和分析市场推广活动的效果，提出改进意见。
二、任职资格：1. 具有市场营销或相关领域的本科以上学历。
2. 至少5年以上市场营销经验，有成功的市场推广案例。
3. 具备良好的团队管理和沟通能力，能够有效协调多方合作。
4. 具有良好的市场分析和数据处理能力。
五、结论通过对各个岗位的评估，我们可以清晰地了解到每个岗位的重要性和价值。
根据评估结果，企业可以更好地确定岗位设置和招聘要求，以提高员工的工作满意度和工作效率。
岗位评估报告可以作为企业决策和人力资源管理的重要依据，帮助企业实现战略目标。
职位评估工作业绩总结
本份文档旨在对职位评估工作的业绩进行总结，以下提供了对该职位的评估和具体工作表现的回顾。
1. 职位评估结果
根据对工作表现的评估，我在该职位上表现出色。
在工作责任和工作可靠性方面，我始终保持高度的专业素质。
我对职位的了解和适应能力让我能够胜任工作，并在所需的时间内完成任务。
2. 工作卓越表现
我以高质量和有效率的方式完成了我被委派的任务。
我精通相关法律知识，且能够将其运用到具体的工作环境中。
我准确无误地解释和分析了法律文件和案例，并针对特定情况提供了适当的解决方案。
3. 团队合作能力
作为一个团队成员，我积极参与并做出了宝贵贡献。
我与同事们建立了良好的合作关系，共同解决问题，并提供帮助和支持。
我善于沟通并且能够在团队中建立积极的工作氛围。
4. 个人发展
在这个职位上，我积极参与个人发展计划。
我不断研究和研究相关法律知识，并参加培训课程以扩展我的技能。
我也积极参与专业组织和学术活动，与同行们分享经验和见解。
总的来说，我在职位评估中取得了良好的成绩。
我在工作业绩方面展现出高度的专业水平，并具备良好的团队合作和个人发展能力。
我将继续努力提高自己的表现，并为团队持续作出贡献。
谢谢您的阅读和评估。
此致，
[您的名字]。
岗位评价报告岗位评价报告是一种对一个岗位所需技能和工作职责的分析和评价。
它是一个非常重要的工具，可以帮助企业管理层制定有效的岗位需求，优化组织结构，提高员工成就感和工作效率。
一份岗位评价报告通常分为四个主要部分：职位描述，职位要求，薪资水平和福利待遇。
职位描述是对该岗位的详细描述，包括该岗位的职责和工作任务，以及所需的技能和经验。
这是一个非常重要的部分，因为它为候选人提供了关于岗位的清晰信息，并澄清了该岗位的期望和需求。
此外，如果一个企业希望优化其招聘和人才管理，它还可以使用职位描述来更好地了解其员工和各个部门的整体需求。
职位要求部分和职位描述紧密相连，描述了与该岗位相关的技能和经验的具体要求。
这些要求可以根据该岗位的重要性和需要程度进行排序，以便招聘人员更好地将其安排在候选人的面试流程中。
此外，职位的要求还可以帮助企业管理层了解其员工的实际能力和提供培训的建议。
薪资水平是一个职位评价报告中的关键部分，因为它确定了该岗位的薪资水平和工资水平。
这会影响候选人是否会申请该职位以及员工是否愿意留在该公司。
因此，企业管理层需要考虑多个因素，例如市场竞争、员工需求和公司预算等，以确保他们提供的薪资水平公平合理。
最后一个区域是福利待遇，这个区域描述了企业可以提供给该岗位的福利和其他待遇，这些待遇同样也会影响招聘和员工满意度。
因此，企业管理层应审查该岗位的福利待遇，以确保它们是该岗位需要的，并为员工提供合理的福利待遇。
总之，岗位评价报告是一项确保企业可持续发展和员工满意度的关键工具。
它有助于企业管理层更好地了解其员工能力，并为员工提供合理的薪资和福利待遇。
当巧妙地利用时，岗位评价报告可以成为一个企业的增长和成功的关键组成部分。
岗位评价分析报告背景介绍：岗位评价分析报告旨在评估和分析特定岗位的工作任务、职责以及所需技能，并提供对该岗位员工绩效表现的评估。
本报告将聚焦于特定岗位的详细分析和绩效评估，旨在为公司提供有关该岗位的全面了解和有效的管理决策。
一、岗位概述：本部分将就该岗位的职位名称、部门、工作地点、汇报对象等进行介绍，并对岗位的主要职责和工作任务进行概述。
二、岗位职责与工作任务：在本部分，将详细描述该岗位的各项职责和工作任务。
这些职责和任务应按重要性和优先级进行排序，以便公司更好地了解岗位职能和工作重点。
三、岗位能力要求：本部分将列举和解释该岗位所需的关键技能和素质要求。
这些要求可以分为技术能力和软技能两个方面，以确保岗位员工能够胜任并取得优秀的绩效表现。
1. 技术能力：在这一小节，将详细描述该岗位所需的专业技能、工具使用能力和相关经验，如软件应用、数据分析、市场营销等。
2. 软技能：本部分将强调该岗位所需的个人素质和职业能力，如沟通能力、团队合作、问题解决能力等。
四、绩效评估指标：在本部分，将介绍和定义用于评估该岗位员工绩效的主要指标和评估方法。
这些指标可以包括工作产出的量化指标和质量指标，如销售额、客户满意度、项目完成率等。
五、岗位的价值和意义：本节重点介绍该岗位对公司业务运营的重要性和带来的价值。
这可以包括岗位角色在团队协作、业务发展、客户关系等方面的重要作用。
六、岗位改进建议：本部分将提出岗位职责和绩效评估的改进建议，以提高该岗位员工的工作效率和绩效表现。
这些建议可以包括培训和发展机会、工作流程优化、技术设备更新等。
结论：通过本岗位评价分析报告，公司可以更加全面地了解该岗位的工作职责、所需能力和绩效评估指标。
基于这些分析结果，公司可以制定更具针对性的招聘策略、员工培训计划以及对该岗位的绩效管理措施，以进一步提高公司整体绩效和竞争力。
要点简介：1. 岗位概述2. 岗位职责与工作任务3. 岗位能力要求4. 绩效评估指标5. 岗位的价值和意义6. 岗位改进建议7. 结论（请注意，以上并非实际的评价分析报告，仅为篇幅限制所写的样例报告。
岗位价值评估报告范例一、引言岗位价值评估是企业管理中的重要环节，通过对各岗位的价值进行评估，可以更好地了解岗位的重要性和对组织的贡献。
本报告旨在对某岗位进行价值评估，以便为企业的人力资源管理提供参考和决策支持。
二、岗位概述1. 岗位名称：XXX2. 岗位级别：XXX3. 岗位所属部门：XXX4. 岗位上级：XXX5. 岗位下级：XXX三、岗位职责1. 主要职责：a. 职责一：详细描述职责一的具体内容和要求。
b. 职责二：详细描述职责二的具体内容和要求。
c. 职责三：详细描述职责三的具体内容和要求。
...2. 次要职责：a. 职责一：详细描述职责一的具体内容和要求。
b. 职责二：详细描述职责二的具体内容和要求。
c. 职责三：详细描述职责三的具体内容和要求。
...四、岗位要求1. 教育背景：a. 学历要求：描述岗位对学历的要求。
b. 专业要求：描述岗位对专业背景的要求。
c. 其他要求：描述岗位对其他教育背景的要求。
2. 工作经验：a. 工作年限要求：描述岗位对工作经验的要求。
b. 行业背景要求：描述岗位对行业经验的要求。
c. 其他要求：描述岗位对其他工作经验的要求。
3. 技能要求：a. 技能一：描述岗位对技能一的要求。
b. 技能二：描述岗位对技能二的要求。
c. 技能三：描述岗位对技能三的要求。
...4. 能力要求：a. 能力一：描述岗位对能力一的要求。
b. 能力二：描述岗位对能力二的要求。
c. 能力三：描述岗位对能力三的要求。
...五、岗位评估1. 岗位重要性：a. 对组织目标的贡献：描述岗位对组织目标的直接和间接贡献。
b. 对其他岗位的依赖性：描述岗位对其他岗位的依赖程度。
c. 对组织流程的影响：描述岗位对组织流程的改进和优化。
2. 岗位复杂性：a. 工作难度：描述岗位所需的工作难度和复杂性。
b. 决策自主性：描述岗位对决策自主性的要求程度。
c. 工作压力：描述岗位所面临的工作压力和应对能力。
3. 岗位技能要求：a. 技能难度：描述岗位对技能的难度和要求程度。
岗位评价报告一、引言岗位评价是组织中非常重要的一项工作，它能够匡助组织了解各个岗位的工作内容、职责和绩效，并为组织提供制定薪酬、晋升和培训计划等方面的依据。
本报告旨在对某一特定岗位进行全面的评价，以便为组织提供有关该岗位的详尽信息。
二、岗位概述1. 岗位名称：在此处填写具体岗位名称。
2. 岗位职责：列举该岗位的主要职责和工作内容。
3. 岗位要求：详细说明该岗位所需的技能、经验和资格要求。
三、岗位评价1. 工作内容评价：- 对该岗位的工作内容进行详细描述，包括日常工作任务、项目参预、工作流程等。
- 评估该岗位的工作量和工作难度，以便了解该岗位对组织的重要性和贡献度。
- 分析该岗位的工作流程和效率，提出改进建议。
2. 绩效评价：- 评估该岗位的绩效指标和目标，以及员工在这些指标上的表现。
- 分析该岗位的绩效评估体系是否合理，是否能够客观地评估员工的工作表现。
- 提出改进建议，以提高该岗位的绩效评估体系的准确性和公正性。
3. 薪酬评价：- 分析该岗位的薪酬水平是否与市场相符，是否能够吸引和留住优秀的员工。
- 对该岗位的薪酬结构进行评估，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
- 提出薪酬调整建议，以保持该岗位的薪酬竞争力。
4. 岗位发展评价：- 分析该岗位的晋升路径和发展机会，是否能够满足员工的职业发展需求。
- 评估该岗位的培训计划和职业发展支持，以提高员工的工作能力和职业素质。
- 提出岗位发展改进建议，以促进员工的职业成长和组织的人材储备。
四、结论本报告对特定岗位进行了全面的评价，包括工作内容、绩效、薪酬和岗位发展等方面。
通过评价结果，我们可以了解该岗位在组织中的重要性和贡献度，并提出改进建议，以便组织能够更好地管理和发展该岗位。
希翼本报告能够为组织提供有价值的信息，为岗位的优化和发展做出贡献。
请注意，本报告仅用于内部参考，未经许可不得向外界披露。
如有任何疑问或者需要进一步讨论，请随时与我们联系。
岗位价值评估报告范例一、引言岗位价值评估报告旨在对某个特定岗位的价值进行评估和分析，以确定该岗位对组织的重要性和贡献。
本报告将详细介绍岗位的职责和要求，并使用一系列评估指标来衡量该岗位的价值。
二、岗位描述1. 岗位名称：（填写岗位名称）2. 岗位职责：（列出该岗位的主要职责和任务）3. 岗位要求：（列出该岗位所需的技能、经验和资格要求）三、岗位价值评估指标在评估岗位的价值时，我们将使用以下指标来衡量岗位的重要性和贡献：1. 组织目标对岗位的依赖程度该指标衡量岗位在实现组织目标方面的重要性。
我们将考虑该岗位对组织战略的贡献程度、工作流程中的位置和作用，以及对其他岗位的依赖程度。
2. 岗位的复杂性和技术要求该指标衡量岗位所需的技术和专业知识的复杂性。
我们将考虑该岗位所需的专业技能、工作难度、决策权和责任。
3. 岗位对组织绩效的影响该指标衡量岗位对组织绩效的直接或间接影响。
我们将考虑该岗位在提高生产效率、降低成本、增加收入等方面的作用。
4. 岗位的团队合作和沟通要求该指标衡量岗位在团队合作和沟通方面的重要性。
我们将考虑该岗位与其他岗位的互动程度、协作能力和沟通能力的要求。
5. 岗位的影响力和决策权该指标衡量岗位在组织内部的影响力和决策权。
我们将考虑该岗位的管理层级、决策范围和对组织战略的影响程度。
四、评估结果基于以上指标的评估，我们得出以下评估结果：1. 岗位的重要性等级：（根据评估指标的综合得分，将岗位划分为重要性等级，如高、中、低）2. 岗位的贡献程度：（根据评估指标的得分，说明该岗位对组织的贡献程度）3. 岗位的发展潜力：（根据评估结果，分析该岗位的发展潜力和未来发展方向）五、结论和建议根据岗位价值评估的结果，我们得出以下结论和建议：1. 该岗位对组织的重要性较高，对实现组织目标有重要影响，建议给予相应的重视和支持。
2. 该岗位的技术要求较高，需要具备特定的技能和知识，建议在招聘和培训方面进行相应的投入。
公司岗位评价报告一、引言本报告旨在对公司岗位进行全面评价，以便更好地了解和优化公司内部的工作环境和员工绩效。
通过对各个岗位的评价，可以为公司提供有针对性的改进建议，提高员工工作积极性和整体绩效。
二、评价方法本次评价主要采用以下几种评价方法：1.工作描述评价：通过对各个岗位的工作描述进行分析和评价，了解工作目标、职责和要求等方面的情况。
2.绩效评价：通过对员工绩效进行评估，包括工作态度、工作质量、工作效率等方面的评价，了解员工的工作表现和能力。
3.问卷调查：通过向员工发放问卷，了解他们对公司岗位的满意度和改进建议。
三、评价结果根据以上评价方法，对公司各个岗位进行了评价，以下是评价结果的汇总：1.经理岗位工作描述评价：经理岗位是公司的核心岗位，其主要职责是制定公司发展战略、管理团队、协调资源等。
在工作目标和要求方面，大部分经理能够明确理解和执行。
然而，在协调团队和处理复杂问题的能力方面还有提升的空间。
绩效评价：大部分经理在工作态度、工作质量和效率方面表现出色，但个别经理在团队管理和决策能力方面还需要加强。
2.销售岗位工作描述评价：销售岗位是公司的利润中心，其主要职责是开拓市场、推动销售和维护客户关系。
在工作目标和要求方面，大部分销售人员能够积极主动地完成任务。
然而，有一部分销售人员在销售技巧和客户沟通能力方面还有提升的空间。
绩效评价：大部分销售人员表现出色，达到或超过了销售指标，但个别销售人员在客户关系维护和销售策略执行方面需要改进。
3.技术岗位工作描述评价：技术岗位是公司的技术支持和研发岗位，其主要职责是开发和维护公司的技术产品。
在工作目标和要求方面，大部分技术人员具备扎实的专业知识和技术能力。
然而，有一部分技术人员在团队合作和项目管理方面还有提升的空间。
绩效评价：大部分技术人员表现出色，技术能力强，但个别技术人员在项目进度控制和沟通协调方面需要加强。
四、改进建议基于以上评价结果，针对各个岗位提出以下改进建议：1.经理岗位：加强团队管理和决策能力培训，提升处理复杂问题的能力。
岗位价值评估报告1. 引言本报告旨在对某个岗位的价值进行评估，以确定该岗位对组织和员工的重要性和贡献程度。
通过分析岗位的关键职责和要求，对该岗位进行定量和定性评估，最终得出对该岗位的综合评价。
2. 岗位背景描述该岗位所在部门或团队的背景和职能，以及该岗位的位置和角色。
3. 岗位职责和要求列举该岗位的具体职责和要求，包括但不限于以下内容：•职责1•职责2•职责3•要求1•要求2•要求34. 价值评估方法4.1 定性评估在定性评估中，我们将根据以下指标对该岗位进行打分：•任务复杂性：衡量岗位所需执行任务的复杂程度和难度。
•重要性：考虑岗位对组织整体目标的贡献程度。
•影响力：评估岗位对其他团队成员或部门的影响力。
•自主性：评估岗位在决策和执行上的自主性程度。
4.2 定量评估在定量评估中，我们将根据以下指标对该岗位进行打分：•绩效指标1：描述该岗位的绩效评估指标1。
•绩效指标2：描述该岗位的绩效评估指标2。
•绩效指标3：描述该岗位的绩效评估指标3。
5. 评估结果通过定性和定量评估方法，我们对该岗位的价值进行了综合评估。
以下是评估结果：5.1 定性评估结果根据定性评估，该岗位的得分如下：•任务复杂性：4/5•重要性：5/5•影响力：3/5•自主性：2/55.2 定量评估结果根据定量评估，该岗位在以下指标上的得分如下：•绩效指标1：90/100•绩效指标2：80/100•绩效指标3：95/1006. 结论综合考虑定性和定量评估结果，可以得出以下结论：该岗位在组织中具有较高的重要性和影响力，并且拥有一定的任务复杂性。
同时，在绩效表现上也取得了较好的成绩。
因此，该岗位对组织的运营和发展发挥了重要的作用。
建议在人员配备和培训上予以重视，以确保该岗位的正常运作和绩效提升。
7. 参考文献列出本报告所参考的文献和数据来源。
本报告旨在全面评估该岗位的价值，并为组织提供决策支持。
该岗位价值评估报告是一项持续性工作，在组织发展和岗位调整时需要进行定期更新和重新评估。
☆机密北京世博伟业房地产开发有限公司岗位评价报告北大纵横管理咨询公司二〇〇五年五月目录导言 (2)第一章岗位评价的意义 (2)第二章岗位评价的原则 (4)第三章岗位评价评分法及操作流程 (5)第四章运用岗位评价需要注意的问题 (9)第五章本次岗位评价结果 (10)一、试打分结果分析 (10)二、岗位评价总体结果分析 (11)三、部门评价结果分析 (11)四、岗位评价的收获和意义 (12)附表1：岗位评价得分排序表 (14)附表2：岗位评价得分按部门排序表 (15)导言北大纵横项目组在北京世博伟业房地产开发有限公司（以下简称公司）的大力支持和全力配合下，结合我们的经验，编写了38份岗位说明书，在此基础上进行了岗位评价工作。
本次岗位评价我们采用评分法。
根据世博伟业的实际情况我们对岗位评价的因素及权重进行了调整。
本次岗位评价的总权重为1000分，因素为26个。
岗位评价涉及岗位有38个，其中对3个岗位重新进行了评价，共计评价了41个岗位次；对五个岗位的其中一个因素进行了评分调整。
参加评价的专家14人，岗位评价阶段实际操作过程用时1天。
通过对统计结果的分析，北大纵横项目组认为岗位评价结果基本反映了世博伟业岗位间的相对价值。
第一章岗位评价的意义岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行薪酬决策的关键环节。
值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。
由于岗位评价是薪酬决策的关键环节，可以通过对薪酬决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。
从公司的角度看，薪酬是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，薪酬对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次薪酬还是公司的重要成本项目。
从员工角度看，薪酬首先对员工收入和生活水平有重要影响，其次薪酬收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。
一个企业的薪酬决策直至薪酬制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。
外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的薪酬应该基本相同；内部公平是指同一公司中不同岗位的薪酬应该正比于各岗位对公司的贡献；自我公平是指同一公司处于相同岗位的员工获得的薪酬收入应该正比于员工的付出和工作业绩。
可见薪酬决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和薪酬联系起来；自我公平才是将薪酬和个人紧密联系起来。
薪酬的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。
自我公平的实现是通过在员工的薪酬收入中引入浮动薪酬，将浮动薪酬与个人的工作业绩通过考核充分结合。
内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为公司创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。
总之，岗位评价的作用主要有以下几点：（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪酬结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、工作努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的薪酬结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
减少薪酬制度的内部不公，实现同工同酬。
（三）奠定等级薪酬制的基础确立等级薪酬制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决公司一系列难题的措施的组成部分。
第二章岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则：就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。
一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
完备性原则岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。
对因素体系的解释应与公司的实际相符合。
独立性原则参加岗位评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行思考和评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。
保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。
当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。
第三章岗位评价评分法及操作流程评分法也称点数法。
该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。
专家们按部门对岗位进行打分，操作组并行工作，对评价结果及时处理并反馈。
总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位重新打分，并对排序进行相应调整。
至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图。
图1：评分法操作流程主要步骤介绍：第一步：理解评价因素指标及权重北大纵横项目组针对世博伟业的实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、岗位性质因素、工作环境因素四大部分，比例为400、290、250、60，总分为1000分。
第二步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。
这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的分值都要由专家组成员来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。
这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到该人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。
其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。
第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。
本次岗位评价专家小组共有14名人员，专家组的组成为高管6人，中层管理人员5人,基层员工3人，均来自世博伟业的各部门，具备以上条件。
Array（注：排名不分先后）第三步：培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。
培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪酬结构的关系。
在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。
这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。
培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
第四步：正式打分专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。
同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。
评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。
不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。
一般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。
第五步：重新打分重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。
正式打分结束后，操作小组将需要重新打分的岗位和因素反馈给专家组。
本次正式打分中，土建预算与电气预算、暖通预算三个性质相同的岗位得分分别为442、387、387，差距较大，明显不合理，因此予以重新评分；另外个别专家对土建工程师、水暖工程师、电气工程师、装修工程师、销售助理五个岗位中的“指导监督责任”因素理解有误，并没有“监督指导一般人员”的“正式指导监督权”，仅仅是“不监督指导任何人，只对自己负责”，因此操作小组对此予以相应调整。
第四章运用岗位评价需要注意的问题岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：（1）随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；（2）对有关薪酬结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（3）新技术或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的薪酬结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；（4）在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的薪酬结构，以便把纷杂的薪酬率统一为一种一致的结构。
要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；薪酬结构中的岗位评价部分在总薪酬结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整。
同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。
这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。
这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。
但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。
但是我们认为，从岗位评价结果到薪酬还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的薪酬结构设计、有效的公司文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。
在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。
第五章本次岗位评价结果一、试打分结果分析试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制，另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。
