岗位价值评估(通用版)

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岗位价值评估表

要素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断。
分值
得分
1 无监督指导下属
0
2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导
5
3 监督指导2个以下的一般员工
10
4 监督指导3至10个一般员工
15
5 监督指导10至20个一般员工
20
25
4 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大
40
10、要素名称：工作环境
指标序号
要素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
分值得分
1 80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉
10
2 工作需要外出，有时感觉环境较不舒适
20
3
经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，环境因素对人体有一定的损害
6 监督指导部门总监
30
7 监督指导公司的全面工作
40
7、要素名称：工作关联（协调沟通）
指标序号
要素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来 ”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。
分值
得分
1 基本上与他人没有沟通协调的事项
2
2 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来
4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作
分值得分
0 5 10 15
5 负责部门的全面工作
20
6 协助公司领导负责公司多个部门的工作
30
7 负责公司的全面工作
40
5、要素名称：责任轻重
指标序号

公司岗位价值评估

遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。 261~500人
在既定战略目标范围内独立做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。
5
工作失误的影响
3
影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。
仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。
对部门职能有一定的影响，一般会导致工作延误、效率降低、成本增加。
通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有一定的影响。
对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。
中：经常性中度的体力劳动，或者一般难度的脑力劳动。
高：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动），需要脑力高度投入的劳动。较差：岗位工作环境存在一定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。
8
工作环境
1
较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。
6分
9~10年从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。
10年以上负责监控、管理多种职能、部门。职责相当复杂，具有开创性、战略性和决策性。
3
工作范围
2
基本上没有决策责任和权利。一切疑难问题都需要交上级处理。 4 决策责任 1
可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出一些有影响的决定。

岗位价值评估报告范例

岗位价值评估报告范例一、引言岗位价值评估报告旨在对特定岗位进行综合评估，以确定其在组织中的价值和重要性。

本报告将详细介绍岗位的背景信息、职责和要求，以及对该岗位进行的价值评估结果。

二、岗位背景信息1. 岗位名称：销售经理2. 所属部门：销售部3. 汇报对象：销售总监4. 下属人数：10名销售代表5. 工作地点：公司总部三、岗位职责和要求1. 岗位职责：- 制定销售策略和计划，确保实现销售目标- 领导和指导销售团队，提高销售绩效- 开发和维护客户关系，促进销售业绩增长- 分析市场趋势和竞争对手，提供市场情报和建议- 协调与其他部门的合作，确保销售流程的顺利进行2. 岗位要求：- 本科及以上学历，市场营销或相关专业背景优先- 具备5年以上销售管理经验，有团队管理经验者优先考虑- 出色的沟通和谈判能力，能够与不同层级的客户进行有效沟通- 具备良好的领导能力和团队合作精神- 熟悉销售流程和市场营销策略，有良好的市场洞察力四、岗位价值评估结果1. 岗位重要性：销售经理在公司的销售部门中扮演着重要的角色，负责制定销售策略、领导销售团队并推动销售业绩的增长。

其工作直接影响公司的销售收入和市场份额，对公司的发展具有重要意义。

2. 岗位价值评估维度：- 岗位职责和要求的复杂性- 岗位对组织目标的贡献程度- 岗位的关键性和紧急性- 岗位的专业知识和技能要求- 岗位的团队合作和领导能力要求3. 岗位价值评估结果：根据综合评估，销售经理岗位的价值得分为85/100。

具体评估结果如下： - 岗位职责和要求的复杂性：90/100- 岗位对组织目标的贡献程度：85/100- 岗位的关键性和紧急性：80/100- 岗位的专业知识和技能要求：90/100- 岗位的团队合作和领导能力要求：80/100五、结论与建议销售经理岗位在公司中具有较高的价值和重要性。

为了进一步提升该岗位的绩效和价值，建议公司采取以下措施：1. 提供定期的培训和发展机会，提升销售经理的专业知识和技能水平。

岗位价值模板

岗位价值模板
岗位价值评估模板通常包含以下要素：
岗位职责：描述该岗位的主要职责和任务，以及与其他岗位的协调关系。

知识技能：评估该岗位所需的知识、技能和能力水平，包括专业领域、工具使用等方面。

工作环境：描述该岗位的工作环境，包括办公室、现场等不同工作环境对员工的要求。

工作压力与风险：评估该岗位的工作压力和潜在风险，以及应对这些压力和风险所需的能力。

沟通与协调：描述该岗位的沟通与协调需求，包括与内外部客户的沟通、跨部门协作等方面。

管理与监督：评估该岗位的管理与监督责任，包括指导下属、制定计划、考核绩效等方面。

综合能力：评估该岗位的综合能力要求，包括分析问题、判断决策、团队协作等方面。

工作创造性：评估该岗位在完成任务过程中需要的创造性，包括创新思维、解决问题等方面。

职权与影响：评估该岗位的职权范围以及对企业的潜在影响，包括决策制定、资源分配等方面。

层级与类别：评估该岗位在企业组织结构中的层级和类别，包括职位级别、管理层级等方面。

根据岗位价值评估模板，可以对每个岗位进行评估打分，从而为企业进行人力资源管理提供依据。

岗位价值评估表(模板)

3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○
2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○ 2○
5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○
4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○
1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○ 1○
5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○ 5○
4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○ 4○
3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○ 3○
（2）等级界限说明及评分标准：①对专业/管理能力要求极低，很大部分依赖上级；（1分）②对专业/管理能力要求较低，大部分依赖上级；（2分）③对专业/管理（3分）④对专业/管理能力要求高，少部分依赖上级；（4分）⑤对专业/管理能力要求很高，极小部分依赖上级；（5分） 2责任要素：（1）定义：岗位职权的大小、工作失误造成的影响范围及程度。

岗位价值评估方案模板

岗位价值评估方案目录第一章岗位价值评估概述 (2)1、关于岗位价值评估 (2)2、岗位价值评估的基本特点 (2)3、岗位价值评估的具体作用 (2)第二章岗位价值评估流程与步骤 (3)1、岗位价值评估：流程 (3)1)．岗位价值评估标准流程 (3)2）．XX公司岗位价值评估的操作流程 (3)2、岗位价值评估：步骤 (4)1)．建立XX公司岗位价值评估委员会 (4)2）．选择评估因素与指标 (4)3)．确定标杆职位 (4)4)．对样本职位进行试评估 (4)5)．评估打分 (4)6)．评估结果的统计与分析 (4)7)．评估结果的修正与确定 (5)8)．职位的等级划分 (5)9)．确定特定职位的等级 (5)第三章 XX公司岗位价值评估体系 (6)1、岗位价值评估要素 (6)2、岗位价值评估打分标准 (7)1)．岗位价值评估要素一：对组织的影响 (7)2）．岗位价值评估要素二：管理 (13)3）．岗位价值评估要素三：职责范围 (14)4)．岗位价值评估要素四：沟通 (16)5)．岗位价值评估要素五：任职资格 (17)6)．岗位价值评估要素六：问题解决 (18)7)．岗位价值评估要素七：环境条件 (19)第四章 XX公司岗位价值评估结果 (1)第一章岗位价值评估概述1、关于岗位价值评估岗位价值评估（或称为职位评价、职位测评）是在岗位描述的基础上，结合岗位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）对岗位的相对价值进行评价的过程。

本次岗位价值评估是根据XX公司各岗位的具体特征及工作分析的结果，结合公司中长期发展要求，借鉴其它企业的成功经验，项目组采用“点因素法岗位价值评估体系”（详见第三章）对XX公司的各岗位进行评估。

2、岗位价值评估的基本特点1)“对岗不对人”本次岗位价值评价的对象是XX公司组织架构中客观存在的岗位，而不是该岗位上的任职者。

2）岗位价值评估衡量的是职位的相对价值，而不是绝对价值本次岗位价值评估是根据预先规定的衡量标准（详见第三章），对XX公司各岗位的主要因素逐一进行评价，由此得出各个岗位的最终点值。

岗位价值评估报告范例

岗位价值评估报告范例一、引言岗位价值评估是企业管理中的重要环节，通过对各岗位的价值进行评估，可以更好地了解岗位的重要性和对组织的贡献。

本报告旨在对某岗位进行价值评估，以便为企业的人力资源管理提供参考和决策支持。

二、岗位概述1. 岗位名称：XXX2. 岗位级别：XXX3. 岗位所属部门：XXX4. 岗位上级：XXX5. 岗位下级：XXX三、岗位职责1. 主要职责：a. 职责一：详细描述职责一的具体内容和要求。

b. 职责二：详细描述职责二的具体内容和要求。

c. 职责三：详细描述职责三的具体内容和要求。

...2. 次要职责：a. 职责一：详细描述职责一的具体内容和要求。

b. 职责二：详细描述职责二的具体内容和要求。

c. 职责三：详细描述职责三的具体内容和要求。

...四、岗位要求1. 教育背景：a. 学历要求：描述岗位对学历的要求。

b. 专业要求：描述岗位对专业背景的要求。

c. 其他要求：描述岗位对其他教育背景的要求。

2. 工作经验：a. 工作年限要求：描述岗位对工作经验的要求。

b. 行业背景要求：描述岗位对行业经验的要求。

c. 其他要求：描述岗位对其他工作经验的要求。

3. 技能要求：a. 技能一：描述岗位对技能一的要求。

b. 技能二：描述岗位对技能二的要求。

c. 技能三：描述岗位对技能三的要求。

...4. 能力要求：a. 能力一：描述岗位对能力一的要求。

b. 能力二：描述岗位对能力二的要求。

c. 能力三：描述岗位对能力三的要求。

...五、岗位评估1. 岗位重要性：a. 对组织目标的贡献：描述岗位对组织目标的直接和间接贡献。

b. 对其他岗位的依赖性：描述岗位对其他岗位的依赖程度。

c. 对组织流程的影响：描述岗位对组织流程的改进和优化。

2. 岗位复杂性：a. 工作难度：描述岗位所需的工作难度和复杂性。

b. 决策自主性：描述岗位对决策自主性的要求程度。

c. 工作压力：描述岗位所面临的工作压力和应对能力。

3. 岗位技能要求：a. 技能难度：描述岗位对技能的难度和要求程度。

岗位价值评估方案范文大全优选16篇

岗位价值评估方案范文大全优选16篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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岗位价值评估报告范例

岗位价值评估报告范例一、引言岗位价值评估报告旨在对某个特定岗位的价值进行评估和分析，以确定该岗位对组织的重要性和贡献。

本报告将详细介绍岗位的职责和要求，并使用一系列评估指标来衡量该岗位的价值。

二、岗位描述1. 岗位名称：（填写岗位名称）2. 岗位职责：（列出该岗位的主要职责和任务）3. 岗位要求：（列出该岗位所需的技能、经验和资格要求）三、岗位价值评估指标在评估岗位的价值时，我们将使用以下指标来衡量岗位的重要性和贡献：1. 组织目标对岗位的依赖程度该指标衡量岗位在实现组织目标方面的重要性。

我们将考虑该岗位对组织战略的贡献程度、工作流程中的位置和作用，以及对其他岗位的依赖程度。

2. 岗位的复杂性和技术要求该指标衡量岗位所需的技术和专业知识的复杂性。

我们将考虑该岗位所需的专业技能、工作难度、决策权和责任。

3. 岗位对组织绩效的影响该指标衡量岗位对组织绩效的直接或间接影响。

我们将考虑该岗位在提高生产效率、降低成本、增加收入等方面的作用。

4. 岗位的团队合作和沟通要求该指标衡量岗位在团队合作和沟通方面的重要性。

我们将考虑该岗位与其他岗位的互动程度、协作能力和沟通能力的要求。

5. 岗位的影响力和决策权该指标衡量岗位在组织内部的影响力和决策权。

我们将考虑该岗位的管理层级、决策范围和对组织战略的影响程度。

四、评估结果基于以上指标的评估，我们得出以下评估结果：1. 岗位的重要性等级：（根据评估指标的综合得分，将岗位划分为重要性等级，如高、中、低）2. 岗位的贡献程度：（根据评估指标的得分，说明该岗位对组织的贡献程度）3. 岗位的发展潜力：（根据评估结果，分析该岗位的发展潜力和未来发展方向）五、结论和建议根据岗位价值评估的结果，我们得出以下结论和建议：1. 该岗位对组织的重要性较高，对实现组织目标有重要影响，建议给予相应的重视和支持。

2. 该岗位的技术要求较高，需要具备特定的技能和知识，建议在招聘和培训方面进行相应的投入。

岗位价值评估全文

岗位价值评估全文岗位价值评估全文岗位价值评估是指企业为确定不同岗位的价值，通过一定的方法和工具，对企业内部各个职位进行量化、分析和评估的过程。

其目的是为了公正公平的确认每个岗位的价值，以便于企业合理制定薪酬、晋升、培训等管理制度，以达到激励员工增强企业竞争力的目的。

岗位价值评估包含以下重要的内容：一、岗位分析岗位分析是岗位价值评估的基础，通过对岗位相关的一系列物质和信息的收集和分析，了解岗位的内容、职责、要求、条件、限制等方面的信息。

包括岗位描述、招聘要求、业务流程、工作时间、工作质量、岗位风险等。

在进行岗位分析的过程中，需要制定一套详细的问卷，从岗位的各个方面进行调查，这些问题是针对各个岗位不同的特点设计的，同等级的工作岗位应当具有同等级别的要求。

二、评估岗位的价值通过岗位分析了解各个岗位的面貌之后，需要根据一定的方法进行计分，这种计分应该客观反映每种岗位的价值。

评估一个岗位的价值，可以从四个维度进行评估：1、技能：岗位所需的知识、技能和能力2、责任：岗位对企业内部和外部负责的程度3、环境：岗位工作环境和特殊需求的特点4、复杂性：岗位处理的工作流程、操作步骤和工作量评估一个岗位的价值时，需要根据这四个维度结合岗位分析制定相应的标准，采用一定的方法对岗位的重要性、影响力和独特性进行评估。

三、确定岗位的薪酬在完成岗位价值评估后，企业可以根据岗位价值的高低，对相应的岗位进行薪酬待遇的区分，并根据实际情况和薪酬市场的情况等因素进行收入福利的制定。

商业企业需要考虑利润和成本，而公共部门需要考虑经财政预算的制约。

同时，在设置薪酬福利制度时，还需要考虑国家的法律法规、行业的待遇水平和员工对于薪酬福利的期望值等因素，在策划中避免低估和高估员工的薪酬福利。

四、岗位的发展岗位价值评估的最终目的是为了激发员工的工作热情和潜力，为员工的职业进步和个人能力的提高提供了支持和帮助。

企业可以根据对各个岗位的分析情况，为员工的职位晋升和培训提供指导，让员工的能力和技能有所提高，为企业整体业绩提供有力的支持。

岗位价值评估表

等级
岗位 1.责任因素
分值
1.1经营损失的责任因素定义：指为保证经营活动顺利进行，风险控制责任的大小以及可能造成的经营损失方面所承担的责任。 1 2 3 4 5 极少有风险，造成损失的可能性极小。仅有一些小的风险，一旦发生问题，会造成较小的损失。有一定的风险，一旦发生问题，会造成较大的损失。有较大的风险。一旦发生问题，会造成重大的损失。有极大风险。一旦发生问题，会造成不可估量的损失，会导致经营危机。 1.2领导管理的责任 5 15 30 45 60
0 10 20 30
0 1 2 3 4
1 2 3 4
0
一般情况下，大部分的人都能替代胜任这项工作 5 只有具备相关知识、经验或者经过相关培训后才能胜任这项工作 15 这项工作只能由部分指定的人完成，其他人很难替代胜任 25 3.7工作的创造性因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。 0 全部工作为程序化、规范化，无需开拓和创新。 0 1 工作基本规范化，偶尔需要开拓和创新。 10 2 工作时常需要开拓和创新。 20 3 工作性质本身即为开拓和创新的。 30 3.8工作的紧张程度因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所 1 工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。 10 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续 2 20 不长。 3 工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。 30 为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中、每 4 40 天下班时经常明显感到疲劳。 3.9工作的均衡性因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。 1 一般没有忙闲不均的现象。 5 2 有时忙闲不均，但以偶规律性。 10 3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。 15 工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息时间 4 20 。

岗位价值评估方法大全(附案例)

岗位价值评估方法大全(附案例)企业管理中，薪酬设计是非常重要的内容之一。

薪酬设计对企业薪酬体系的合理性和竞争力影响很大，因此影响着企业薪酬管理的成败。

每个企业老板都希望能够完美的做好薪酬设计工作。

在薪酬设计中，岗位评价是首先需要完成的工作。

岗位评价是实现内部公平的根本前提和依据。

没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也很难被实现。

岗位评价是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。

企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。

在薪酬设计中，不同类型的岗位需要采用不同的激励方式。

比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等。

而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。

岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。

薪酬体系设计的工作步骤包括岗位价值评估、岗位分类、薪酬结构设计、薪酬方案实施等。

岗位价值评估的目的是确定岗位之间的相对价值。

现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值。

岗位价值评估需要依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。

岗位价值评估是开展薪酬体系设计的基础，能够更好地激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力。

岗位价值评估有助于建立员工上升通道，通过将岗位划分为连续等级，形成岗位序列，使员工明确职业发展和晋升途径，便于员工理解价值标准和方向，引导员工朝更高层次发展。

此外，岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，促使员工与管理者对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，建立易于理解和接受的薪酬结构。

岗位价值评估(通用版)精选全文

2 不舒适时间占全部时间的10%~25%。
3
办公
4
环境舒适
10%
性
3 不舒适时间占26%~50%或极不舒适时间占10%~25%。
6
4 不舒适时间占51%以上或极不舒适时间占26%~50%。
10
1 无职业病的可能。
1
2 会对身体某些部位造成轻度伤害。
3
5
职业病
10%
3 对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。
3 只有具备相关知识、经验或者经过相关培训后才能胜任这项工作 6
4 这项工作只能由部分指定的人完成，其他人很难替代胜任
10
1 一般没有忙闲不均的现象。
1
2 有时忙闲不均，但以偶规律性。
3
工作 7 均衡 10%
性
3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
6
4
工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息时间。
献预
估
3 对某个项目的完成、或某项业务领域的发展起着积极的关键作用 6
4 对多个项目的完成、或多项业务领域的发展起着积极的关键作用 10
的改进、工艺技术的改进、依据产品标准进行内控标准的制定及
改进等
需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复 4 杂概念和相关要素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和 10
较大的创新，如确定全部管理方案、制定新标准等
1 属于常规性的工作，很少或不需要灵活性。
1
工作
2
工作中一般属于常规性的，经常需要灵活地处理工作中所出现的问题。
问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉
及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若

岗位价值评估材料精选全文完整版

可编辑修改精选全文完整版岗位价值评估要素及权重岗位价值评估标准参照1.责任因素1.1组织人事责任因素定义：该岗位在人员的工作分配、工作评价、激励方面具有的权力，并承担相应的责任。

其大小视所管辖人员的层次而定1.2内部指导监督责任因素定义：指在正常权责范围内所拥有的对公司内部人员工作进行专业指导和监督的职责1.3外部监管应对责任因素定义：指需要应对外部监管部门，如安全、环保、质量体系等的监督检查所担负的责任1.4工作结果责任因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。

以工作结果对公司影响的大小作为判断责任的基准1.5风险控制责任因素定义：指在不确定的条件下，为保证公司的经营、管理及其他工作的顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任。

该岗位责任的大小以失败后的损失影响的大小作为判断标准2.知识技能因素2.1最低教育水平因素定义：指您认为，履行岗位工作职责所需的，通过正规教育获得的最低学历，而不是该岗位现有员工的教育程度2.2最低工作经验因素定义：指您认为，要履行本岗位工作职责，在最低教育程度下所需的最少工作经验2.3专业知识与技能因素定义：指担任此岗位所必须具有专业知识，需要使用多种学科、专业领域的知识，岗位需要的知识越广博、精深，相对价值也高。

3.岗位性质3.1工作压力因素定义：主要指工作本身所带来的时效性压力，根据工作时间要求、工作状态及整体宽松/紧张程度判断。

3.2工作难度因素定义：指工作的难易情况，根据决策需求、工作常规性、能否获得协助、任务多样性等方面进行判断。

3.3脑力劳动因素定义：指在工作中对脑力的要求3.4体力劳动因素定义：指在工作中对体力的要求4.工作时间及环境4.1工作时间因素定义：指工作所要求的特定起止时间，根据岗位说明书参照矩阵表直接评价4.2环境舒适性因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度，根据岗位说明书参照矩阵表直接评价4.3环境危险性因素定义：指因工作所造成的身体疾病，或工作本身可能对任职者身体所造成的伤害。

公司岗位价值评估表(通用型)

3分 3级 30—99人
1.7
4级 100—199人
2.2
5级 200人以上
3
1级 1—专员级（技术员）
0.6
4
监督
10%
10 分
层级
类别
2级 2—主管（助工）级 4分 3级 3—部门经理（工程师）级
4级 4—总监（高工）级
1.2 1.8 2.4
5级 5—副总裁（教授）级
3.6
6级 6—总裁级
4
下属素质
3
7级领导两个以上领域的工作
3.5
8级全面负责所有工作
4
1级每需要其中任意2项知识的岗位
0.5
知识的广
2分 2级每需要其中任意3项知识的岗位
1
度
知识
的广度
2分 3级每需要其中任意4项知识的岗位
1.5
4级每需要其中任意5项以上知识的岗位
2
1级 9人以下
0.7
2级 10—29人
1.2
人数
级别内容
无直接的影响关系到某个地区的局部收入关系到一个项目的局部或某个地区的收入关系到某个区域或某个项目的收入关系到某几个区域或项目的收入关系到全局的收入关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的成本关系到全局成本对某类作业局部环节质理负责对某类作业质量负责对质量的控制负责对质量体系的一个方面负责对质量体系的两个以上方面负责对质量体系整体负责无明显贡献项目的局部贡献某个领域的单个项目贡献某个领域的多个项目贡献

岗位价值评估表格式范例

1、执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。

6、执岗人对职能部门/业务单位的业绩负有有限影响，或执岗人对工作领域有重要影响（注：多为基层管理专员、跨部门协调者）11、执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。

（注：多为大总监）2、执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续的控制。

对工作领域影响小（注：多为后勤类一线员工）7、执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。

（注：多为小主管）12、在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部及其他组织的强烈影响。

（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人对一个队组织业绩有主要影响的的职能部门/业务单位负责，或担任组织副首脑。

（注：多为副总、分子公司总经理）3、执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。

对工作领域有限影响（注：多为普通办公室职员）8、执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响。

（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、大主管）13、在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和其他组织的部分影响（注：多为总经理）4、执岗人提出建议/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。

对工作领域有些影响（注：多为有一定专业或技术要求的办公室职员、或者生产种植技术员）9、执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有重要影响）（注：多为支持部门部长）14、组织首脑（注：多为集团总裁）5、执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作。

（注：多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者）√10、执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责。

（注：多为大部长、小总监）15、组织首脑及董事会主席（注：多为董事长）一、对组织的影响（在认为合适的项目后打√）XXX岗位价值评估表。

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3
工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。
6
4
工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的、偶然 10 性的问题。
1 极少迅速作决定，工作常规化、工作很少被打断或者干扰。
1
5
工作 10% 压力
2 5 工作 10% 压力 3
很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。
岗位价值评价模型
基本影响要素分值分配表岗位价值权系统要素重分序系统值号子要素权单级别描述重列序 1 对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗分值
1
1
体力 10% 消耗
本职工作中有时需要搬运10公斤以上的物品（包括原材料、设备 2 、成品等），或每天站立连续工作（包括操作、实验、检验、监督、巡查等）均在3小时以上
3
6
4 这项工作只能由部分指定的人完成，其他人很难替代胜任
10
1 一般没有忙闲不均的现象。
1
2 有时忙闲不均，但以偶规律性。 7 工作均衡 10% 性 3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
3
6
4
工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息 10 时间。
1 一般生产操作级
1
8
层级 10% 类别
3
要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性强。
6
4 岗位性质 50% 因素
经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动 10 性很强，难得坐下来安静处理问题。
1 任何人都能替代胜任这项工作
1
2 一般情况下，大部分的人都能替代胜任这项工作 6 工作可替 10% 代性 3 只有具备相关知识、经验或者经过相关培训后才能胜任这项工作
10
1
2 职权 10 与影 10% 响
3
从事某一方面的管理工作，工作结果的失误可能会影响到其他相关部门或给公司带来一定的损失，如生产车间管理、质量检验管 3 理、设备管理等
6
对公司多个部门的运转都负有领导监督责任，涉及公司内、外部的重大决策，或领导某个领域的工作，不仅对本部门的发展有重 4 大影响，同时影响到公司其他多个部门或公司整体，工作结果的 10 失误可能会给公司带来较大或致命的损失，如技术管理、质量管理、销售管理等 1 极少有风险，造成损失的可能性极小。 1
ห้องสมุดไป่ตู้
6
4 经4-5年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。
10
1 无特殊要求
1
9
只需表达清楚需要说明的意图，偶尔会有少量的书面表达与文件 2 语言编写表达与写 10% 作要求
3
9
语言表达与写 10% 具备较强的语言表达、人际交往沟通能力，经常使用书面文字或作要语言进行内、外部交流或经常性的进行管理和技术文件、报告、求 3 制度的起草、编写等，技术人员一般使用外语查询法规或技术文献等
大专及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有初级专业资质证书）。
6
4
本科及以上文化程度，或对专业知识有要求（具有中级专业资质 10 证书）。
1 对工作技能基本无要求，或经过3个月的工作实践即可掌握。
1
8
经验工作 10% 技能要求
2 经1年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。
3
3 经2-3年的工作实践可以掌握或熟练运用该岗位所需技能。
3
大部分时间注意力都要高度集中，工作节奏较快，或岗位工作的思考研究性较强，且经常感到较大压力
6
持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张，或 4 需要不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某一专业领 10 域工作
1 正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务
1
2 工作量适中，每天正常班纯工作时间在6个小时左右 3 工作 10% 时间
10
1
2 不注意可能造成人体轻度伤害。 6 危险 10% 性
3
6
危险 10% 性 3 发生意外可造成明显伤害。 6
4 工作危险性大，有可能造成很大的伤害。
10
1 初高中文化程度，但对专业知识基本无要求。
1
7
学历或专 10% 业要求
2 初高中文化程度，对专业知识有一定要求，需要与岗位较匹配。
3
3
2 员级（对一方面负责） 8 层级 10% 类别 3 责任级（主管科室工作）
3
6
4 主管级以上（全面负责部门管理）
10
1 接受管理
1
9
管理人数 10% 及层级
2 5人以下或管理一个层次
3
3 6人以上或管理两个层次
6
4 10人以上或管理三个层次只需按指令完成日常一般性工作或重复的简单劳动，无相关影响 1 承担某一方面的单项或多项业务工作，对完成具体工作任务起到基础推动作用，如实验分析、产品检验、设备维修等基础工作
6
与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时的联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。或需要与 4 10 上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通、联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。
1 只对自己的工作结果负责
1
4
工作后果 10% 责任
2 需要对自己和所领导员工的工作结果负责。 4 工作后果 10% 责任 3 对整个部门（业务部门或职能部门）的工作结果负责。
3
6
4 对多个部门的工作结果负责。
10
1 不负有人力资源责任。
1
2 仅对一般员工有工作分配任务、考核和激励的责任。 5 人力资源 10% 责任 3 对一般员工具有选拔、使用和管理的责任。
3
6
4 对一般管理人员有选拔的权力。工作职责 30% 1 不参与有关法律合同的制定和签订。
10
1
2 6 法律 10% 责任 3
3
6
4
与产品质量及销量有直接关系的决策岗位，对产品质量及销量的 10 影响重大。
1
不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、与本部门的一般职工进行协调。
1
2 3 协调 10% 责任
仅与本部门职工进行工作协调、偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人工作。
3
几乎与本公司所有一般职工有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要，或工作需要与外界固定的一般人员发生较 3 频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。协调不力会公司有一定影响。
1
经营损失 10% 的责任
1
经营损失 10% 的责任
2 仅有一些小的风险，一旦发生问题，会造成较小的损失。
3
3 有一定的风险，一旦发生问题，会造成较大的损失。
6
4 有较大的风险。一旦发生问题，会造成重大的损失。
10
1 与产品质量及销量直接影响小。
1
2
与产品质量及销量有影响的重要岗位，对产品质量及销量有一定 2 产品影响。质量及销 10% 量责与产品质量及销量有直接影响的重要岗位，对产品质量及销量的任 3 影响较大。
6
全面管理——全面负责管理几个领域的工作的能力，熟悉多方面的专业知识，能全面领导本单位工作或主持重大项目工作，需在 4 10 复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力，具备战略管理能力问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是常规的，即该岗 1 位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作及方式，只需按标准规程进行操作
2 7 决策的责 10% 任
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。
3
3 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
6
4
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门责任人共同协商 10 方可做出。
1
基本无成本控制责任要求，或其可能造成的成本、费用增加金额小于1000元。
1
3
3 有时需要登高作业，包括维修、架线等
6
平均每天都搬运物品、抬重20公斤以上，较明显的体力消耗，或 4 每天站立上下午累计连续工作5小时以上或其他较明显的体力消 10 耗
1
只需按规定进行简单操作，心神无需高度集中，工作任务无紧迫感
1
2 2 脑力 10% 消耗 3
需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力，或任务有一定的时限性，在规定的时间内必须完成
6
4
作为商家沟通，与客户或外部公共关系联系，与外部进行高层次 10 技术交流
1 简单能力——工作单一、简单，无需特殊技能和能力
1
2 1 综合能力 10% 要求
一般能力——工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能，如实验操作、产品检验、会计、机械设备维修等
3
专项管理——熟悉某专业领域，能够运用基本原理结合相关知识 3 等解决实际问题，具备一定的分析能力和独立开展工作的能力，如自动控制设备的维修保养，产品检验的数据分析
2 3 工作创造 10% 性
按要求规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程，例如招聘考核、订单的处理等
3
需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判断和必要的创新，即在现有政策 3 规定之外寻找更合理的解决方法，例如，市场策划、对管理体制的改进、工艺技术的改进、依据产品标准进行内控标准的制定及改进等
2 可能造成的成本、费用或收益的变动金额在1000-10000元。 8 成本效益 10% 责任 3 可能造成的成本、费用或收益的变动金额在1-10万元。

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