项目管理之量化管理

项目评估的量化评分标准
项目
分值
一、对企业管理团队的评价（13分，附加分3分）
评价标准：
1、否具有高素质、高效率的经营管理团队。
企业的管理层构成中文化、年龄、专业等结构合理,
素质较高,决策高效,下来4分;管理层素质一般,决
策效率一般,1-3分;管理层素质较差, 0分。
2、管理层运作是否规范.
管理层的经营思路正确,运作规范 ,3分;规范程度
（二）各项财务指标的合理性
1、盈利能力指标
净资产收益率指标。企业最近一个会计年度净
资产收益率指标达到10%以上,2分;净资产收益率指
标在10%以下, 0-1分。
主营业务利润率指标。该指标与行业平均水平
相比具有一定的优势，1分；不具优势，0分。
2、偿债能力指标
资产负债率指标.企业资产负债率不高于70%,
平均水平,1分;应收账款周转率低于同行业平均水
平,0分。
4、现金流量指标
现金及现金等价物净增加额对比公司利润水平比
例合理，公司利润真实稳定，2分；现金及现金等价
物净增加额低于正常水平，0-1分。
合计
八、对管理层收购效果的评价（12分）
评价标准：
1、实施管理层收购后实行减员增效、精简机构的
余地较大，管理层已做出合理安排，4分；人员、机
一般, 1-2分;运作及不规范, 0分。
3、管理层的连续、团结、稳定.
企业在同一管理层领导下持续经营,管理层团结、
稳定, 3分;管理层内部不很团结,对企业的经营有
所影响, 1-2分;管理层内部团结欠佳,严重影响了
企业的经营, 0分。
4、管理团队的凝聚力、影响力。
管理团队在企业内部已经形成了较强的凝聚力及影

需求评审-同行
2
*
2
*
2
*
n =2 n
蒙特卡罗模拟：
PPB汇总 决策变量
三角成本控制
标准差汇总与预测结果
预测结果显示
蒙特卡罗模拟-工作量：
预测结果-最佳路径：
预测结果-概率图：
根据Crystal ball最优的模拟结果，得到的总生产效率数据如下：在信心指数达到80%的情况下，需要112.36人日。
蒙特卡罗模拟-工作量：
通过项目的敏感度图分析，找出影响生产效率的子过程有哪些:
目标 过程
公司层面分 析得出的子
过程
生产效率提高
项目层面确 定的关键子
过程
选择原因
需求开发
需求评审
√
设计
√
设计评审
根据crystal Ball预测得到的最佳子过
√
程中需求开发访谈的生产效率较大，可
能会影响到项目目标的达成
每周对生成效率进行分析，当目标达不成时需要进行根本原因分析并进行纠正。
SP 1.3 选择子过程及属性
实践项解析：选择对评估性能关键的子过程和属性，帮助达成项目的质量和过程性能目标。
涉及到的活动： ➢ 识别准则以便选择对达成项目质量和过程性能目标起重要贡献的子过程； ➢ 识别要被监控的产品和过程属性；
工程质量目 标
重点
度量项
计量单位
目标Mean
定量目标
LSL
USL
制定目标理由 使用的模型
提高生产效 率
中
总生产效率 功能点/人日
1.05
0.9499
1.1318
根据组织级统一 的过程改进目标 调整
Crystall Ball

工程项目部量化管理制度第一章总则第一条为加强项目部的管理，规范工作流程，提高部门工作效率，确保项目顺利进行，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司各项目部，包括项目总监、项目经理、工程师、技术员等相关人员。

第三条项目部负责制定并执行本制度，每年根据实际情况进行适当修订。

第四条项目部量化管理制度是项目管理的重要组成部分，所有工作人员必须遵守，违反者将受到相应处罚。

第二章量化管理范围第五条项目部量化管理范围包括但不限于项目资金管理、人员管理、进度管理、质量管理、安全管理等方面。

第六条项目部应根据项目的实际情况，确定合理的管理范围，并将其列入量化管理计划中。

第七条项目部在管理过程中，应根据量化管理范围，合理分配资源，确保项目顺利进行。

第三章量化管理流程第八条项目部量化管理流程主要包括计划制定、执行控制、监督检查、总结评价等环节。

第九条项目部负责制定量化管理计划，明确责任人员，确定目标和指标，并制定具体的实施方案。

第十条项目部根据量化管理计划，执行各项工作，做到按计划进行，及时调整，确保项目的正常进行。

第四章量化管理指标第十一条项目部应根据项目的实际情况，确定合理的量化管理指标，包括但不限于项目成本、进度、质量、安全等指标。

第十二条项目部应对各项量化管理指标进行量化分析，确保指标的可操作性和可衡量性。

第十三条项目部应定期对量化管理指标进行监测和评价，及时发现问题，并采取有效措施加以解决。

第五章量化管理责任第十四条项目部领导应主持制定和执行量化管理计划，确保项目的顺利进行。

第十五条项目经理应根据量化管理计划，合理安排工作，做好各项指标的跟踪与分析。

第十六条工程师、技术员等相关人员应按照量化管理计划的要求，认真履行岗位职责，确保项目质量和进度。

第六章量化管理奖惩第十七条项目部应建立量化管理绩效考核制度，对工作绩效突出的员工给予奖励，对工作绩效较差的员工给予处罚。

第十八条奖励措施主要包括表彰、奖金、晋升等，处罚措施主要包括责令改正、调整岗位等。

浅谈项目量化管理背景：本周周二和巴总对于SQA参与项目管理以及过程中实施项目数据收集，收集的意义进行了探讨，巴总希望我对于量化项目的理解，进行一下说明，其实网络上对于量化管理的文章很多，我的知识有限，就在这里抛砖引玉，希望有机会和大家一起讨论一下。

一. 为什么要量化管理？简单的说就是为了让资源最优化，项目可视化，让项目中出现的问题数字化。

资源最优化：项目管理过程是围绕项目九大知识领域(包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目品质管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理)进行实施的过程,而过程实施中，量化管理可以平衡资源，使资源发挥最优化（例如：项目初期通过相对精确的数据基准，依据切实的方法论，对于人员能力、模块复杂度、模块难易度、模块规模、进度要求、品质要求等内容的估算，可以对于项目资源优化分配）。

项目可视化：人们常说某某 PM带的项目好，如何好却不一定能说明白，不延期算好？品质高算好？还是成本少算好？项目过程中缺少有力数据的分析，很难说明项目怎么样。

通过项目量化管理，项目初期设定指标，可以将项目过程中状态清晰化，可以将软件内部隐藏的质量缺陷、过程存在的风险展现出来。

（例如：项目初期，依据以往类似项目、人员能力标准数据，对于项目品质目标设定，过程中与品质目标进行比对，可能会看出项目阶段偏差，对于偏差原因进行分析，就可以找出项目存在的问题，再依据2/8原理，实施改善）问题数字化：项目过程中，对于软件这样无形的东西，仅靠文字性的描述，很难意识到问题的轻重，通过数据收集可以发现潜在风险，并可以说明数据阀值设定，可以说明问题的严重化，再依据2/8原理，就可以使问题比较优化的解决。

（例如：项目过程设定coding阶段评审检出的问题即评审缺陷率为7.3件/KLOC，阶段评审的总工时为2人月，结果项目里程碑总结时发现评审总工时仅1人月，而评审缺陷率却高达10件/KLOC，就可以看出，项目代码品质不高，存在缺陷遗留后续工程以及项目成本有加大的风险。

黄建军
项目
后勤保障
负责人
对工人、材、机和食堂等负责
1、对项目物资、劳动力和机械设备使用进行事前精心计划和储备，确保项目后勤保障满足正常施工要求；2、施工过程中积极沟通协调确保后勤工作高效有力为项目目标圆满完成做好后勤保障；3、做好库房管理和安全工作，确保来料有检验、有记录，出库有签字票据，做到月清、日明，库存不足物资及时提醒相关人员。4、做好物资机械设备供应计划；5、做好食堂管理工作。
付昌杰
项目
技术负责人
对项目技
术和质量
负责
1、对工程项目施工全过程负全面技术责任；负责审查、图纸会审，编制施组、技术交底、技术措施、专项方案；2、负责施工放线，及时检查核验轴线、尺寸、标高。做好与项目工长技术沟通和交底工作，把好工程质量技术关；3、对项目施行走动式动态“全面质量管理”，严把质量关，坚决做好工程质量“事中控制”；4、组织工程质量检验、验收工作；5、对施工队和质检工程师上报的各种计划进行复核；6、洽商、签证、工作联系单编制。
项目部人员职责和工作量化表
姓名
职务
职责
工作量化内容
联系电话
崔瑞利
项目
负责人
对项目全面
负责
1、负责项目部组织、协调、指挥、监督等全面工作；2、对项目安全文明施工和环境保护、质量、进度、工程款催要、工程结算负领导责任；3、建立健全项目部组织机构和相关制度和对项目进行统筹安排部署制定项目总目标并确保按计划完成；4、负责对洽商、签证、工作联系单审核及与相关单位业务沟通协调工作；5、对项目部人员生活、学习培训和政治思想教育工作负责；6、建立信息体系，及时收集、鉴别、整理并汇报总经理；7、组织项目部相关人员进行图纸会审工作。
王胜凯
项目工长

CMMI全称是Capability Maturity Model Integration，即软件能力成熟度模型集成模型。

分为5个级别，25个过程域（Process Area，PA）。

1、初始级（Initial）软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。

管理是反应式的。

2、可重复级/受管理级（Repeatable）建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。

制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。

共7个过程域：1）需求管理Requrements Management2）项目规划Project Planing3）项目跟踪和控制Project Monitoring and Control4）供应商协议管理Supplier Agreement Management5）度量与分析Measurement and Analysis6）过程与产品质量保证Process and Product Quality Assurance7）配置管理Configuration Management3、已定义级（Defined）已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。

所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。

共14个过程域：1）需求开发Requirements Development2）技术解决方案Techical Solution3）产品集成Product Integration4）验证Verification5）确认Validation6）组织过程焦点Organization Process Focus7）组织过程定义Organization Process Defintion8）组织培训Orgnizational Training9）集成项目管理Integrated Project Management10）风险管理Risk Management11）决策分析和解决DecisionAnalysis and Resolution12）集成团队Integrated Teaming13）集成组织环境Organizational Environment for Integration14）集成供应商管理Integrated Suppliers Management其中12、13是针对大型软件团队提出的要求，一般情况下中小型软件企业可以不用。

成本 进度 质量
组织过程性能
组织过程性能模型—主模型（全生命周期模型）
组织过程性能
组织过程性能模型—主模型（全生命周期模型）
组织过程性能
组织过程性能模型—回归预测模型
量化项目管理
量化项目管理
PPB
项目 QPPO
过程 子过程 性能
PPM
子过程 性能
异常
优化级
CAR
PPB、PPM
普通原因 特殊原因
性能（Performance）
正态分布
性能（Performance）
组织过程性能
组织 CMMI
过程
子 过程
团队 TSP
个体 PSP
组织过程性能
组织过程性能
QPPO（Quality and Process-Performance Objectives）质 量及过程性能目标
PPB（Process-Performance Baselines）过程性能基线 PPM（Process-Performance Models）过程性能模型
验证 依据
QPPO
预测
依据
PPB
数据基础
PPM
组织过程性能
商业目标分解—选定过程
目标：3年内成为中国
金融行业解决方案龙头
商
企业
业
目
过程
系统测 试测试 强度普 通子过
程
系统测 试测试 强度强 子过程
试运行过程
组织过程性能
建立度量项
组织过程性能
组织QPPO示例
组织过程性能
组织过程性能基线示例
组织过程性能
组织过程性能模型—主模型（全生命周期模型） 生命周期-标准V瀑布模型 实现成本、进度、质量3个目标间的权衡

项目管理的量化管理制度一、量化管理的定义量化管理是指通过数据和数字化手段对项目管理过程进行系统监控和评估的方法。

它通过量化的方式对项目的目标、进度、成本、质量等进行衡量，为项目决策提供科学依据。

量化管理可以帮助项目团队更准确地了解项目的实际状况，及时发现问题，制定相应的应对措施，确保项目按时、高质量完成。

二、量化管理的作用1. 监控项目进度：通过建立项目进度的量化指标，可以实时监控项目的完成情况，及时发现进度偏差，并采取相应的措施加以调整，保证项目按计划进行。

2. 评估项目风险：通过量化评估项目各项风险的概率和影响，可以帮助项目团队更全面地了解项目的风险情况，及时制定风险应对策略，降低项目风险对项目实施的影响。

3. 优化资源分配：通过量化评估项目资源的使用情况，可以帮助项目团队更合理地分配资源，提高资源利用效率，降低项目成本，提高项目经济效益。

4. 提高项目质量：通过建立并量化评估项目质量指标，可以监控项目质量的实时情况，发现质量问题，并采取相应的措施纠正，确保项目交付符合质量要求。

5. 改进项目管理效果：通过对项目各项管理指标进行量化分析，可以帮助项目团队发现管理不足之处，及时调整管理方法，持续提升项目管理效果。

三、量化管理的实施步骤1. 确定量化管理指标：首先需要确定项目管理中需要量化监控的指标，如进度、成本、质量等，确保指标具有客观性、可测性和相对性。

2. 制定量化评估方法：根据项目需求和量化管理指标，制定相应的评估方法和标准，确定评估的数据来源和采集方式，保证评估的准确性和可靠性。

3. 收集数据并分析：收集项目相关数据，进行数据分析，比对量化指标和标准，发现问题和趋势，为项目管理决策提供科学依据。

4. 制定应对措施：根据数据分析结果，及时制定相应的应对措施，解决问题、纠正偏差，确保项目按计划进行，高质量完成。

5. 持续改进：定期对量化管理进行评估和反馈，总结经验教训，持续改进量化管理方法，提升项目管理效果。

工程项目风险管理中的风险量化与优化措施工程项目风险管理是指识别、评估和应对可能影响工程项目实施目标的不确定性因素的过程。

其中，风险量化和优化措施是重要的组成部分。

风险量化是将风险转化为可度量的指标，以便更好地评估和比较不同风险的程度和影响。

优化措施是在风险评估的基础上，采取适当的措施降低风险对项目的负面影响。

本文将分别就风险量化和优化措施展开讨论，以期对工程项目风险管理的关键内容有更深入的了解。

一、风险量化风险量化是将风险转化为可以度量的指标，以便更好地评估和比较不同风险的程度和影响。

在工程项目风险管理中，有几种常见的量化方法，如下所示：1. 概率与影响矩阵法概率与影响矩阵法是一种常用的风险量化方法。

它通过将潜在风险根据其可能性和影响程度分为不同的等级，并进行矩阵匹配，来确定每个潜在风险的优先级。

具体做法是将可能性和影响分别划分为若干等级，然后根据两者的等级相乘，得到对应的优先级。

通过这种方法，可以将不同风险按照其重要性进行排序，从而为制定风险应对策略提供参考。

2. 事件树分析法事件树分析法是一种系统分析风险的方法。

它通过构建事件树模型，将可能发生的事件和对应的影响结果进行量化，进而计算整体风险指标。

该方法适用于多个风险事件同时发生的情况，并能够评估不同风险事件之间的相互影响。

通过事件树分析法，可以准确地估计不同风险事件的概率和影响，为工程项目风险管理提供科学依据。

3. 灰色关联分析法灰色关联分析法是一种将灰色系统理论应用于风险量化的方法。

它通过建立风险指标与潜在因素之间的关联模型，并使用灰色关联度来度量风险程度。

该方法能够综合考虑多个潜在因素对风险的影响，具有较强的适用性和灵活性。

综上所述，风险量化是工程项目风险管理中的重要环节，不同的方法适用于不同的情况。

选取合适的风险量化方法，能够帮助管理人员更好地识别和评估潜在风险，为制定有效的风险管理策略提供依据。

二、优化措施优化措施是在风险评估的基础上，采取适当的措施降低风险对项目的负面影响。

研发人员项目制量化考核管理的要点事实上，研发人员的工作和绩效是可以进行量化考核的。

在这里，博主提供一个项目制的研发人员KPI 量化考核方法。

1、关于项目制的概要1)成立项目组根据订单情况、研发产品情况分成临时项目组，任命临时组长，分派组员，在项目结束后小组自动解散。

2)对项目组长和成员列出权利与责任清单责任也就是考核的KPI内容了。

项目组长一般对项目的整体进度、整体质量和技术水平、整体成本负责，成员一般对本人所做的模块负责。

2)考核：由项目组长对成员进行考核，以保障组长在项目实施期间的指挥与协调。

项目组长的考核由公司考核组考核。

3)注意提取考核资料考核前由组长负责提供公司要求的资料清单，其中注意要让清单发生作用，如考核了项目组的废品损失情况，则要求提供项目最终成果的实际物料清单、物料申购清单及物料库存清单，一比对，真实的废品损失量就出来了，项目组想作弊都难。

2、KPI考核1)提取KPI指标对项目组长，一般作整体性的考核为主，KPI指标可以是项目进度达成情况、项目成本控制情况、项目质量控制情况、客户满意度情况、项目技术文件资料情况、项目知识产权情况和项目安全管理情况。

2)对指标进行量化项目不可能一天就完成，所以总会有一个过程，在项目还没成为一个最终产品期间，我们可以对项目分解成以天或周为单位的计划进度，以此来考量研发人员的业绩。

如果他们每天的计划能达成，这结果达成的概率自然也变大了，对么?对于项目成本控制指标，可以以控制外协加工费用、限定小组成员数(控制人工工资和加班费用)、控制物料使用量成本、物料材质成本、报废额来衡量控制。

根据原有项目开发中的历史经验结合项目开发的实际难度来确定一个控制值，将实际结果与控制值进行比较。

在控制值以内为合格，超过控制值对项目奖按比例进行扣除，低于控制值将节约额的一定比例，在项目奖以外额外的分配给项目组，以激发他们不将目标停留在设定值上，而是去争取极限以提取更多的奖金。

项目管理之量化管理用数据说话，是作为管理者一项必备的素质。

而，在管理系统中预测、计划、控制、报告都是以量化的数据作为基础，可见量化管理在项目管理中的重要性。

即使，在每天喊量化管理时，仍存在一些不足。

一、项目管理中量化管理常犯的五个错误：项目管理中涉及四个环节，无论是报告式的文字还是表格式的管理工具，数据是经常见到的。

如果有效的避开一些可以避免的错误，我们的量化管理才能起到真正的作用。

1、定性分析多余定量分析(预测、计划、控制、报告)现象：四个环节，工作人员用了大量描述性的文字向下级下发通知，向上级汇报工作。

最常见的语句如：“通过这段时间的努力，我们提升了市场占有率，使我们的销量稳定地维持在一个较高的水平上。

针对我们目前存在的问题，我们采取了内部整顿、外部改善等一系列计划，结果证明，我们增加的努力得到了积极的响应。

目前，一切都在掌控之中。

”点评：定性分析多必导致工作的模糊，而工作的发展和进度又必须以数据为基础的。

所以在上面案例中，存在很多定性带来的问题。

比如，在工作汇报中，“通过这段时间”是错的，其他的如以下：“过去的33天，我们通过提升人员工作效率、改善激励政策、加强客户关系，使得我们的工作效率提升了20%、客户满意度提升了35%，市场占有率提升了12%，环比去年同期，我们的销量增长120%，并且连续4周维持了这一较高的水平。

针对目前存在的产品包装破损、容量不够二个问题，我们采取了加强生产线管理、严抓检验两项工作，经过3周的努力，次品率已经降低了3个百分点……”两段汇报不同的是，提升后面不是说“市场占有率”，而是多少。

不是“较高的”而是具体的数据。

不是“存在的问题”，而是什么问题，所有词眼必须是具体的现实的问题，而不是模糊的定性的描述。

2、结果小于计划(计划模糊)现象：计划制定了，经过执行发现结果往往小于计划。

领导不满，属下也充满委屈，明明计划就是这样，为什么领导还不满意?点评：结果小于计划时，一个重要的方面就是计划的模糊，并且下属没有得到精确的解读。

项目管理方法在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化优化管理三个方面。

一、阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。

根据目前工程项目的特点，我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。

1、市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。

①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。

这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。

②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。

通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。

并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。

③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。

公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。

主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。

同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。

④项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。

如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子：A技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。

B管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。

C成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。

这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。

量化管理(quantitative management)，又称管理的数量统计法是指以数字为基础，用数学的方法来考察和研究事物的运动状态和性能，对关键的决策点及操作流程，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实行标准化操作的管理模式。

量化管理是根据工程学的原理设计而成的。

其中的各个部分互相关联，互相制约，共同组合成一个有机的整体，使企业管理系统像一部精密的机器有效的运作。

一个量化的企业组织是由战略规划决定目标，由目标决定项目。

大项目本身提出了对高层员工素质，部门职责和组织架构的要求，项目分解形成任务。

然后根据任务的量化流程设置需要的岗位、人员规模、人员素质等人力资源要求，以及财务，技术和生产的一系列要求。

最后每一项新的要求又决定了自己的项目和任务分解，并在支持任务量化流程下实现各项要求。

五个原则：1．工时定额化。

对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效，研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要的动作，并规定出完成每一个单位操作的时间，制定出劳动时间定额。

2．分工合理化。

对工人进行科学的选择、培训和晋升，选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。

3．程序标准化。

制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。

4．酬金差额化。

把工人工作任务完成情况与工人工资收入相联系，实行具有激励性的计件工资制度，对完成和超额完成定额的工人以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。

5．管理职能化。

管理和劳动分离，管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。

泰勒认为，“管理这门学问注定会具有更富于技术的性质。

那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很快都会像其他工程的基本因素那样加以标准化，制成表格，被接受利用。

”泰勒还进一步指出，“同样的原则能以等量的威力适用于所有的社会行为上：在人们的家庭管理上，在人们的农场管理上，在人们的大小商人、人们的教育、人们的慈善机构、人们的大学和人们的政府各部门的业务管理上。

人，具备充分的资源以产生受控的输出;使相关千系人参与其中;得到监督、控制与评审;并 且对其过程描述的遵守程度得到评价。
OPM3是灵活的、可扩展的，它支持不同类型、不同规模、不同复杂度、不同地域的 组织，而无须考虑年限或成熟度。
4.项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理的关系
OPM是一个战略执行框架，利用项目组合、项目集和项目管理及组织运行潜能实践，自始 至终地、可预测地交付组织战略，以产生更好的绩效、更好的结果和可持续的优势。
4)能力等级3级:已定义级 能力等级3级的过程被描述为已定义过程。已定义的过程是一种已管理的过程这种过程
按照组织的裁剪指南，从组织标准过程集中裁剪得到;它具有受维护的过程描述;并且将过 程相关经验贡献给组织级过程资产。
4.成熟度级别
五个成熟度级别（组织成熟度等级）定名为1级至5级，每级是一个层次，作为继续进 行的过程改进的基础。
OPM把项目项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素(如组织结构、组织文化、 组织技术，人力资源实践)联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织首先度量其能力， 然后规划并执行改进措施，以系统化地达成最佳实践的目标。
项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、 项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。
项目管理成熟度模型 量化的项目管理
第28讲 白菜老师
第24章 项目管理成熟度模型
24.1 项目管理成熟度模型概述 项目管理成熟度表达的是一个组织(通常是一个企业)具有的按照预定目标和条件成功
地、可靠地实施项目的能力。严格地讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟 度。
项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评

软件测试人员的量化管理在项目中，测试人员考核往往成为项目经理和测试经理的一个难题，项目组测试人员考核主要包括工作效率和工作质量两大块，工作效率用于考察活动，而工作质量用于考察产出物质量。

按照传统测试周期，测试过程分为：测试计划、测试设计和测试执行三个方面进行。

测试计划属于测试经理的范畴，测试人员主要是测试设计和测试执行，测试经理的考核可包含在测试人员的考核内，当然，这部分考核也可以纳入项目组中进行。

考核指标如下：一、测试设计1、工作效率相关指标（1）文档产出率：这项指标值主要为测试用例文档页数除于编写文档的有效时间获得。

用于考察测试人员测试用例文档的生产率大小。

公式：∑测试用例文档页数（页）/∑编写测试用例文档有效时间（小时）参考指标：根据项目汇总得出平均在1.14页/小时左右，高于此值为优，低于此值为差。

（2）用例产出率：这项指标值主要为上述指标值的补充，用于考察测试人员测试用例产出率大小。

测试文档页数可能包含的冗余信息较多，因此要查看文档中测试用例的多少。

方法是测试用例文档中测试用例编号总和数除于编写文档的有效时间。

公式：∑测试用例数（个）/∑编写测试用例文档有效时间（小时）来源：参考指标：平均4.21个用例/小时2、工作质量相关指标（1）需求覆盖率：计算测试用例总数之和除于与之一一对应的功能点数之和，主要查看是否有功能点遗漏测试的情况。

来源：公式：∑测试用例数（个）/∑功能点（个）参考指标：100％。

如果连功能指标都不能满足100％覆盖，起码说明测试不充分。

这个指标收集起来相当困难，如果存在需求跟踪矩阵或者测试管理工具能把用例与需求一一对应就容易得多。

（2）文档质量：测试用例进行评审和同行评审发现的缺陷数，或者将此缺陷数除于文档页数算出比率。

此指标考察测试人员文档编写的质量如何。

公式：∑缺陷数（评审和同行评审）（个）来源：∑缺陷数（评审和同行评审）（个）/∑测试用例文档页数（页）采集者退散参考指标：由于评审是发现的缺陷数是不固定的，因此，这个指标没有可供参考的数值。

如何实现项目管理的精细化和量化化一、引言随着市场的不断发展和竞争的加剧，项目管理越来越受到企业的关注。

然而，很多企业在实践中遇到了项目管理难以精细化和量化化的问题。

本篇文章将探讨如何实现项目管理的精细化和量化化。

二、从战略角度出发，构建项目管理体系要实现项目管理的精细化和量化化，首先需要从战略的角度出发，构建项目管理体系。

这个项目管理体系应该包括以下内容：1.项目管理目标：明确项目管理的目标，如提高项目效率、降低项目成本等。

2.项目管理流程：建立起项目管理的完整流程，包括项目立项、计划制定、执行和监控等。

3.项目管理制度：制定出项目管理的制度，明确项目管理中的职责、权限和责任。

4.项目管理标准：建立项目管理的标准，包括项目管理的评价标准、监督标准等。

只有建立起这样完整的项目管理体系，才能更好地实现项目管理的精细化和量化化。

三、采用标准化工具，提高项目管理效率实现项目管理的精细化和量化化，还需要采用标准化的工具，以提高项目管理的效率。

这些工具包括：1.项目管理软件：选择适合自己的项目管理软件，可以让项目管理整个流程更加清楚透明，提高管理效率。

2.项目管理模板：建立起适合自己企业的项目管理模板，可以规范管理流程和规范管理标准，减少管理不可控的情况。

3.会议议程和会议纪要：开会必要的两个要素，议程能让会议开得有序高效，纪要则可以方便参与者查看并记忆本次会议主要内容。

通过使用这些标准化的工具，可以有效提高项目管理的效率，更好地完成项目任务。

四、建立项目指标体系，实现项目管理的量化化实现项目管理的精细化和量化化，还需要建立项目指标体系，以实现项目管理的量化化。

这个项目指标体系应该包括以下内容：1.时间进度指标：帮助监督项目的进度和时间进展，如关键路径、阶段完成时间等。

2.成本指标：帮助监督项目的成本，如预算成本、实际成本等。

3.质量指标：帮助监督项目的质量，如验收合格率、产品质量等。

4.风险指标：帮助监督项目的风险，如风险评估、风险预测等。

普通原因 特殊原因
性能（Performance）
正态分布
性能（Performance）
组织过程性能
组织 CMMI
过程
子 过程
团队 TSP
个体 PSP
组织过程性能
组织过程性能
QPPO（Quality and Process-Performance Objectives）质 量及过程性能目标
项目非正常结束 项目中止
N
量化项目管理—主模型运用
步骤
建立项目目标—QPPO 组合项目定义过程（PDP） 选择量化管理子过程 管理项目性能
量化项目管理—主模型运用
相关文件
《LTFP估算表》 《预测主模型》 《项目计划书》 《项目度量数据表》
相关工具
Crystal Ball
过程
Intelli
Web 设计方 式详细 设计子
过程
Eclips e工具 进行的 编码子
过程
Intelli
Web 工具进 行的编 码子过
程
Intelli PartF orm工 具进行 的编码 子过程
非正式 评审子
过程
正式评 审子过
程
代码评 审子过
程
单元测 试子过
程
集成测 试内部 测试子
过程
集成测 试外部 测试子
调整项目QPPO，直至主模型性能满足项目QPPO要求； CAR：进行原因分析； OID：采取革新措施； 模型因素调整：可根据现有的回归模型，调整人员技术等级，使之超出主模
型范围，通过回归模型进行预测，并代入模拟；
通过主模型的各子过程性能，实现如下：
推衍出项目各阶段的工作量、工期、质量的过渡性QPPO