CMMI5系列培训_01项目经理访谈培训(一)_量化项目管理

一、PAD 过程资产开发（访谈角色：EPG）1、公司执行产品/项目开发及维护需要哪些过程资产？PAD 2.1答：公司进行项目开发需要的过程资产有过程规范、模板、指南文件等，主要包括管理类、行动类、使能类和提高类过程资产内容。

管理类：主要包括项目策划、估算、监控、风险、度量等；行动类：主要包括需求开发管理、设计、开发、产品集成、测试、评审、质量保证、验收等；使能类：主要包括决策分析、配置管理、因果分析与解决等提高类：主要包括管理性能和度量、过程管理、过程资产开发、实施基础条件和治理等内容2、公司产品/项目开发涉及的资产哪些是开发、采购或复用的？PAD 2.2答：⚫首次评估的公司回答：公司的组织过程规范、模板和指南都是在咨询顾问的指导下进行开发的；公司开发软件、常用软件是采购的；公司以前的一些研发的通用组件可以复用（如：邮件发送、人脸识别、GPS组件等）。

⚫复评估的公司回答：公司的组织过程规范是在以前的过程规范基础上改进而来的，针对CMMI V2.0版本的部分是新开发的，如GOV（Governance）治理和II（Implementation Infrastructure）实施基础架构是新开发的，其他的过程资产可以复用（如以前的QA质量保证、CM配置管理以及工程类过程）。

3、组织过程资产的构建及更新战略是什么？PAD 3.1答：EPG小组在咨询顾问的指导下建立了《组织过程资产库管理规范》，里面包含了对组织过程资产的分类、建立、如何使用和维护。

主要是由EPG小组进行建立和维护，包括对资产库的内容增加、修改等，做到专人维护，专人负责。

4、请简要描述组织过程与过程资产的结构。

PAD 3.2答：组织标准软件过程（OSSP）主要包括管理类：主要包括项目策划、估算、监控、风险、度量等；行动类：主要包括需求开发管理、设计、开发、产品集成、测试、评审、质量保证、验收等；使能类：主要包括决策分析、配置管理、因果分析与解决等；提高类：主要包括管理性能和度量、过程管理、过程资产开发、实施基础条件和治理等。

CMMI5-项目经理访谈第一篇：CMMI5-项目经理访谈项目经理访谈1．向评估小组ATM介绍自己？2．综述负责项目的特点、进度和完成情况？3．是否了解组织的商业目标和过程性能目标？是由谁制定的？中恒博瑞战略规划、组织级《组织过程能力》；高层领导和EPG 依据历史相关数据制定组织过程性能目标。

4．是否了解组织过程性能基线PPB和模型PPM？谁负责制定、维护和发布？基线是《中恒博瑞PPB和PPM分析细则》、模型是《中恒博瑞PPB预测模型》； EPG负责组织过程性能基线和模型的相关工作，EPG对项目经理进行过相关培训。

5．制定《量化项目管理计划》是否使用了PPB和PPM？是否接受过PPB和PPM的培训？接受过相关培训，量化项目管理计划使用了模型对新项目进行模拟，依据历史数据，可以模拟出项目周期、工作量、成本和缺陷率等数据。

使用这些数据可以总体的和阶段性的对项目进行管理和预防偏差。

6．项目的量化目标是什么？是如何制定出来的？《量化项目管理计划》中有量化目标，是依据组织的过程性能目标演化出的项目目标，总成本控制在多少。

验收质量控制在多少。

7．量化项目管理如何对项目的里程碑进行监控？量化项目管理中，主要通过里程碑报告和量化项目管理计划的偏差进行阶段性监控，通常对进度、工作量和质量进行监控。

8．项目在何时进行根本原因分析（CAR）？当项目的进度、成本、质量超出阈值（20%）时，都需要做根本原因分析。

参见各项目的《里程碑报告》9．进行根本原因分析，有哪些干系人一起参与进行分析？项目经理、项目QA、项目阶段人员、EPG、部门经理。

10．根本原因分析过程中，使用了哪些技术？使用MINITAB的控制图对数据的稳定性进行分析，使用鱼骨图进行根本原因分析，使用帕累托原则对根本原因进行优先级分析。

11．项目结项，如何为组织提供项目数据？通过《项目度量分析报告》和《项目结项总结报告》将项目数据提供给EPG进行分析。

12．制定组织过程基线和模型需要使用哪些工具和技术？制作基线需要准确、完整的历史数据和MINITAB工具，运行模型需要CRYSTALBALL工具，进行蒙特卡洛模拟。

CMMI OVERVIEW TRAININGCMMI 培训-详解1、CMMI是什么东西？CMMI英文全称是Capability Maturity Model Integration，直译就是能力成熟度模型集成，直接看这几个汉字，你还是没有办法搞清楚CMMI是什么东西的。

大家可能在网上看过很多《成功人士的七个习惯》（可能还有很多类似的名字）的文章吧？有人总结了成功人士取得成功的原因，总结出他们的习惯，如果我们也能具备这些习惯，那么我们也很可能成为成功人士。

类似的，CMMI可以看作是成功企业如何做好软件的一些习惯、做法、准则等的集合，如何做好软件产品的最佳实践集合。

如果普通企业能够按照CMMI的要求做，那么企业就很可能成为成功的企业。

CMMI里面所有的要求，都是来自于成功企业的最佳实践，它的先进性我们不必怀疑，如果我们没有做好，那不是CMMI本身的问题，而是我们自己没有理解好或者是没有执行好的原因。

CMMI目前最新版本是V2.0，如果你是现在才开始了解CMMI的，那么你完全没有必要去搞清楚V1.3和V2.0的差别，更加没有必要去比较CMM与CMMI的差别，直接了解CMMI V2.0就可以了，你只需要知道CMM是CMMI的前身，而CMMI V1.3虽然比CMM要新很多，但现在已经不用了。

现在在互联网上还有很多比较CMM与CMMI的文章的，除非你想了解或者你有很多时间，建议不必去看这些内容。

1 What is CMMI?For 25+ years, high-performing organizations have achieved clear, sustainable business results with ISACA®’s CMMI® maturity models. Originally created for the U.S. Department of Defense to assess the qualit y and capability of their software contractors, ISACA’s CMMI models have expanded beyond software engineering to help organizations around the world, in any industry, understand their current level of capability and performance and offer a guide to optimize business results.Our integrated CMMI product suite provides best practices that enable organizations to improve performance of their key capabilities, providing a clear roadmap for building, improving, and benchmarking capability.2、连续式 vs 阶段式CMMI有两种表述方式：连续式与阶段式，两种方式只是从不同的角度来阐述CMMI，其实质上表达的内容是一致的。

项目经理访谈角色定义：姓名：负责项目：1.你目前负责哪几个项目，现处于什么阶段？PP GP2.4 ；PMC SP1.6、SP1.72.你是如何进行项目的裁剪（公司是否有相关的规程，裁剪的结果记录在哪）？IP M SP1.1、SP1.23.项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择的依据）？OPDSP1.2 ；IPM SP1.14.你是如何制定项目计划的，哪些人员参与了项目计划的制定过程？PP SP1.1、SP1.2 SP1.3、SP1.4、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4、SP2.5、SP2.6、SP2.7 GP2.2、GP2.4、GP2.75.集成项目计划的包括了哪方面的内容，集成项目计划是否发生过变更，如何进行变更？PPSP2.7 GP2.7 ；IPM SP1.3、SP1.46.你是如何估计项目的规模、工作量、进度、成本，为什么选用这种估算方法，公司规定了哪几种估算方法？PP SP1.1、SP1.2、SP1.47.你是否如何估计项目的关健计算机资源？PP SP1.48.你是如何对项目（进度、成本、质量）进行跟踪和管理的？PMC SP1.1、SP1.69.你如何对风险进行跟踪？PMC SP1.310.项目划分了哪几个阶段（或里程碑）？里程碑阶段需要做哪些方面的工作？PMC SP1.711.项目的培训是如何开展的？PP SP2.512.你参加过哪方面的培训?你是如何了解公司的培训安排?PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.513.项目过程中统计哪些方面的数据？MA SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.414.公司的收集哪些方面的数据，存放在哪儿，谁来管理这些数据？如何进行管理？OPD SP1.4 ；MA SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.415.&28项目策划的主要指导原则是什么、项目跟踪的主要指导原则、集成项目管理的指导原则、风险管理的指导原则? PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.116.QA如何来检查你的工作？PPQA SP2.1 、SP2.217.上级领导如何来审查你的工作？PP、PMC、IPM、RSKM：GP2.118.请你描述一下公司的需求过程，你参与了需求的调研过程吗？RD SP1.1 、SP1.2、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP3.519.你是如何来管理需求的（需求发生变更，你如何处理）？REQM SP1.3、SP1.4、SP1.5 GP2.7、GP2.8、GP2.1020.需求发生变更时，由谁对需求进行承诺？REQM SP1.2、SP1.321.需求是如何进行评审的（谁来组织、监控、问题是否统计和分析）？VER SP2.1、SP2.2、SP2.322.项目中建立了几条的基线，如何建立基线？CM SP1.1、SP1.2、SP1.323.如何进行配置审计？CM SP3.1、SP3.224.基线变更的流程？CM SP2.1、SP2.2B的职责是什么？CM SP1.3 ；GP2.4、GP2.7、GP2.1026.你收到CM哪些方面的报告？CM GP2.827.项目需求的主要指导原则是什么、项目配置的主要指导原则、技术解决、验证、确认、产品集成的指导原则?REQM、RD、TS、CM、VER、V AL GP2.128.请描述一下测试分为几个阶段，主要采用什么的测试工具？VER SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP3.1、SP3.229.描述一下如何进行产品集成？PI SP1.2、SP1.3、SP2.1、SP2.2、SP3.1、SP3.2、SP3.330.你如何与测试组进行沟通？IPM SP2.1、SP2.2、SP2.331.公司的过程改进小组（EPG）由哪些成员组成，他们主要的职责是什么？OPF、OPD ： GP2.432.你如何了解过程改进的执行情况？OPF SP2.233.你是如何给过程改进小组提供意见及建议，他们是如何处理的？GP3.234.你知道公司过程财富库主要有哪些方面的内容（剪裁指南、生命周期模型、过程标准文件），你是如何访问的（谁来进行管理和控制）？OPD SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP1.4、SP1.535.项目结项时，将项目中的经验教训存放于哪里？OPF SP2.4 ；IPM SP1.536.DAR的流程是什么？如何作的？DAR SP?37.什么时候要启动DAR流程进行决策？DAR SP1.1。

CMM基础知识培训目录一、内容概览 (2)1. 培训背景 (2)2. 培训目标 (3)3. 培训对象 (3)二、CMM概述 (4)1. CMM定义与重要性 (6)1.1 CMM定义及作用 (7)1.2 软件过程评估标准 (8)1.3 CMM在软件开发中的应用价值 (9)2. CMM基本结构 (10)2.1 关键过程域介绍 (11)2.2 内部过程详解 (13)2.3 共通实践说明 (15)三、CMM基础知识核心点解析 (16)1. 初始级 (17)1.1 特点与关键活动 (18)1.2 初始级向可重复级的过渡 (19)2. 可重复级 (21)2.1 特点与关键活动概述 (22)2.2 项目管理重要性及方法 (24)3. 已定义级 (25)3.1 特点与关键活动详解 (26)3.2 软件过程定义的实施要点 (28)4. 量化管理级 (29)4.1 特点与关键活动介绍 (30)4.2 量化管理在CMM中的应用实例 (31)5. 优化级 (32)5.1 特点与关键活动概述 (33)5.2 软件过程优化策略与方法探讨 (35)四、CMM实施步骤与方法探讨 (37)1. CMM实施前期准备工作 (38)1.1 组织架构分析 (39)1.2 现有软件过程评估 (41)2. 制定CMM实施计划 (41)一、内容概览本文档旨在为读者提供CMM(能力成熟度模型)基础知识的培训，帮助大家了解CMM的基本概念、发展历程、应用领域以及实施方法。

通过本培训，读者将能够掌握CMM的核心要素，包括能力成熟度模型的五个等级、CMM的应用场景、CMM的实施过程以及如何进行CMM评估等内容。

本文档还将介绍CMM在软件和硬件行业中的应用实例，以便读者能够更好地理解CMM的实际价值和作用。

我们将对CMM的未来发展趋势进行展望，以期为相关领域的从业者提供有益的参考和指导。

1. 培训背景随着信息技术的飞速发展，计算机行业对人才的需求与日俱增。

CMMI高成熟度理论与实施培训总结1.高成熟度实施框架：●实施框架要非常清楚。

过程改进与项目开发联系起来。

应用场景先考虑清楚。

不要一上来就定度量项，建立基线和模型，而不知道为什么要做这些。

●高成熟度框架如何建立（五步曲）：1)描述商业目标；2)列举为实现商业目标公司主要的过程和活动；3)针对某一目标选2-3个最关键的过程，作为重要的目标；4)对选中的目标，明确是否需要定义量化目标；5)定义哪些目标要做统计过程控制和模型。

从商业目标到建立基线和模型的过程图商业目标高成熟度实施框架目标分解组织级目标质量和过程性能目标项目级目标目标分解矩阵选择过程注意基线的分类确定定量控制子过程确定需要建立的基线建立模型建立基线CMMI四级对商业目标的信息有要求（董事会：商业目标；EPG：商业目标分解）：●要素：时间、多少的项目达到什么状态，置信度多少？约束条件（比如在保证质量的情况下，进度偏差率。

）。

还有中间目标？●比如：组织3－5年的远景（对竞争对手相比，3－5年公司会是怎么样？）（3－5年后，客户怎么看我们）●比如：到什么时候，多少项目因为质量原因导致的成本在多少？目标分解矩阵目标分解矩阵目标主要过程活动goal1goal2goal3goal4goal5goal6goal7过程活动1过程活动2X X XX X过程活动3X X 过程活动4X过程活动5X过程活动62X X X X 过程活动7过程活动82★X X X 说明：1）“X”表示目标相关的过程活动；2）“2”表示要建立过程性能目标；3）“★”表示要进行量化控制；●关键子过程的选择准则：各工程活动对子过程影响最大的；发现越多缺陷的过程，就是选择的对象。

比如：选择关键子过程：产品质量目标：客户看到的缺陷保证在多少范围内以内——分析有哪些关键过程？（比如详细设计评审、代码评审、系统测试）这些就是关键子过程，需要有一些量化的控制。

●目标之前有强相关，关注一个重要的就行。

EPG：9：45~11：10（PPT后休息了10分钟）=1h25minHM PPT介绍1.EPG有多少人？2.改进目标是什么？3.目标选择谁来做？4.在项目的中什么时候应用模型？5.一体化开发平台有哪些内容？6.ROI是自己的数据还是行业研究数据？7.这个分析是什么时候做的呢？8.资产库内容、权限？9.如何识别、改进项？10.去年有多少改进项？11.公司有裁剪指南？度量库？12.公司有标准工作环境指南吗？疫情期间工作标准环境是什么样的？13.管理层对过程改进提供哪些支持？14.度量库中有定义度量项？有哪些方面的度量项？OT：11：20~11：40=20min1.负责培训的有几个人？1人2.描述一下你如何收集培训需求？调查问卷3.如何制定培训计划课程，供应商公司年度运营规划，培训时间预算，报批，公布4.这些培训都是由你们来负责协调的？还是由项目组自行组织？组织级-公司整体培训部门级项目组5.如何实施培训？1.培训前沟通，课程确认6.谁提供培训？培训讲师是什么人？对这些培训如何评价？出勤率和讲师的水平7.有维护了哪些培训记录？课件培训签到表评估调查表8.如何管理记录？按课程存放？9.有工具来存放和管理培训记录吗？由配置管理员管理电子版本材料；纸质材料由我管理；无专门管理工具。

10.如何评估培训的有效性？11.只有针对单个课程评估？12.目前公司内部讲师有几位？是否有规定每年必须要上课？13.有没有内部讲师选拔机制？有没有取消内部讲师规定？内部讲师规范。

PM：09：00~11：10=2h20minPPT介绍｜09：10~10：001.为什么项目的QPPO要分为ABC等级？是根据项目的重要的程度？2.在你的项目过程中选择的子过程是什么？3.这个图是来自项目的实例？还是样例？请举例4.这个超过规格限发生了什么？请解释5.执行根因分析的数据的数据点来源是什么？那个点是什么？6.系统测试每个点代表什么意思？7.你是什么工具进行绘制这个图？8.你的项目当中做了几次CAR？9.什么时候估算？项目如何进行估算？10.工作量如何估算？生产率11.如何进行成本计算？12.在项目开始的时候制定了哪些计划？13.那你项目进行了哪些培训？14.项目的培训讲师是谁？外部2位，大学教授15.谁评审了计划的？16.从运维到转移如何计划的？培训-部署-支持17.如何监控你的项目？工作点、要求如果项目风险、问题共同解决方法18.在你们的项目中，有对项目过程裁剪？19.在你们项目结束时，会做些什么？项目结项报告、项目结算报告。

CMMI-EPG访谈问答资料----EPG----1、总体方针1)组织必须建立执行方针，所有项目、人员必须遵循方针2)行动前必须先做计划3)行动前确保资源到位4)行动前明确角色和职责5)确保执行人员具备相应的知识和技能6)必须对活动的产出物进行管理7)行动前必须识别哪些干系人参与8)必须及时收集实际执行数据，比较计划与实际数据，纠正偏差9)QA工程师必须审计活动的执行和产出物10)高层管理人员必须评审过程的活动和结果的状态，并解决重大问题11)过程裁剪的结果必须文档化12)所有项目、人员有义务提过程改进建议2、过程改进OPF的方针1)过程改进要基于组织的商业目标2)管理者必须展示对过程改进的肯定和支持，并为其提供资源3)组织要定期基于CMMI模型进行评估，以确定组织的强项、弱项以及改进的机会4)组织内所有员工有义务提出过程改进建议；EPG要评价过程改进建议，制定计划并实施改进5)EPG要确保组织过程资产库、组织标准过程在项目内使用，加强执行力6)EPG要收集过程改进相关的经验教训，并要充实组织过程资产库3、过程定义OPD的方针1)组织要基于CMMI模型建立一套符合组织自身特色的标准过程体系（包括过程、规程和指南、模板），并不断进行维护；2)组织要建立组织过程资产库，收集经验教训和度量数据，以备将来的项目使用；随着项目的进行，要不断充实过程资产库；4、EPG组的职责、EPG组长的职责，职责文档化在哪里？EPG的任务和职责包括：1)制定过程改进的战略计划和战术计划2)策划、跟踪、推动和协调组织的软件过程改进活动3)定期评估、诊断新的软件过程体系在整个公司的使用情况4)协调促进各工作组5)收集业界最佳实践的资料和著作6)积累组织的过程财富，如规程、模板、检查清单、工作样品，并在组织范围内共享7)选择、评审工作组创建的新过程、规程、方法、工具和模板8)组织过程改进工作的内部评审并形成内审报告9)针对内审中所发现的问题有权责成相关人员提出改进措施并跟踪验证10)监督新软件过程体系的实施，并收集反馈意见11)每月定期，必要时则由事件驱动地向MSC呈报过程改进进展报告12)对软件项目和项目组提供过程咨询和支持13)向公司内所有员工提供过程改进方面的相关培训EPG组长职责包括：1)获取MSC的支持2)规划并组织定期的EPG会议，确定会议议程3)领导和推动公司软件过程改进以及认证工作4)领导和指导EPG进行过程改进工作5)协调EPG和MSC以及项目组之间的工作6)推动建立公司过程财富库，帮助公司管理者及其项目团队实现过程改进7)领导EPG执行内部过程审核，并根据情况在公司内部组织软件过程改进培训8)跟踪、监控和报告改进活动的状态，并每月定期向MSC汇报进展情况文档在《EPG章程》5、组织过程改进的流程6、EPG的汇报对象是谁，汇报方式是什么？汇报对象是高层经理，通过月报、总结报告等进行汇报7、组织标准过程多久更新和发布一次？根据年初制定的EPG工作计划实施改进活动，改进后会及时将新版本进行发布。

CMMI基础知识一、CMMI简介CMMI(Capability Maturity Model Integration,能力成熟度模型集成）是用于产品开发（或服务）的过程改进成熟度模型。

CMMI的最佳实践覆盖了产品构思、交付和维护的整个生命周期.CMMI源自于CMM。

1984年美国国防部为了降低采购风险，委托卡耐基—梅隆大学软件工程研究院（SEI）制定了软件过程改进、评估模型，也称为SEI SW-CMM。

该模型于1991年正式推出,迅速得到广大软件企业及其顾客的认可.经过不断研究,相继推出了其他领域的CMM模型，比如：（1) SE—CMM (System Engineering CMM): 系统工程CMM（2) SA-CMM (Software Acquisition CMM)：软件采购CMM（3）IPT—CMM （Integrated Product Team CMM）: 集成产品群组CMM (4) P—CMM (People CMM）: 人力资源能力成熟度模型之后将各种CMM模型进行整合，形成了CMMI.2002年CMMI1。

1版本正式发布,并立即被广泛采用，2006年8月，面向开发的CMMI(CMMI—DEV 1。

2）版本正式发布。

目前正在使用的就是这个版本。

下面讲的CMMI是指CMMI-DEV1。

2，针对软件方面的。

通过上面的介绍，可以清楚地知道CMMI这几个字母的含义，CM：能力成熟度。

不同的成熟度对应不同的等级，一共有五个等级;M ：模型。

CMMI提供一个标准的模型，企业的软件能力成熟度是否达到对应的级别，要和这个模型进行比较。

I ：集成. 将各个不同领域的CMM进行抽象整合.也就是说CMMI不仅适合于软件领域，同样适合于其他领域.二、CMMI的五个等级CMMI的阶段式表示法将成熟度划分为5个等级。

除了初始级以外，每个成熟度等级都有若干个过程域,如下表所示。

由于成熟度等级是循序渐进的，如果想达到某个成熟度等级，例如CMMI 3级，除了满足CMMI 3级本身11过程域之外，还要满足CMMI 2级的7个过程域，依此类推.表1 成熟度等级和过程域的关系表➢一级：初始级该级别不需要评估，任何一个软件企业至少都可以讲是CMMI1。

参加实行 CMMI5 的经验总结文/ 质安部一、心得感觉一年前，我开始了我的CMMI5旅途。

顺境、窘境，崎岖的、平展的，到处碰钉子的死胡同、豁然爽朗的桃花源，我们一路走来，风雨事后终见彩虹。

刚才接触CMMI时，对基本术语的理解还很含混，感觉就像进入另一个工作领域。

什么是 PA，什么是 CAR，什么是 PPB和 PPM，什么是Minitab 、水晶球和蒙特卡洛， CMM与 CMMI 有什么差别，要经过 CMMI5要哪些方面的工作，我们还有哪些方面需要改良，采集了一堆看似凌乱、不规则的数据，怎样应用到项目中，并给项目带来本质性的功效，所有这些问题都要得以解决，在整个 CMMI5实行过程中，我们从众多半据下手，剖析并发掘它们之间的关系，联合有关培训，在咨询顾问的指导下，我从略知一二到理解掌握了CMMI5的基础知识，并开始慢慢地理清思路。

其实学习 CMMI5是个举一反三的过程，而在工作中，CMMI5的思想又是贯穿交融的，过程改良的思想在工作中、生活中各个方面皆可运用。

我们将实用的数据抽离，并成立了基线和模型，在频频的实验中获得考证，用数听说话，指导项目实行。

为了实现CMMI5，我们深入地参加到 CMMI5试点项目中，本质运用基线和模型、数据和模板，在实践中不停完美表格模板和系统文件，规范项目实行工作和管理体制，并做好企业过程改良，组织有关培训，在企业自上而着落到实处。

用实例证明我们的实力，成功地说服了主任评估师，最后华美地完成 CMMI5认证目标！宝剑锋从磨砺出，梅花香自严寒来。

历尽千辛，最后尝到甜头，此次的成功能够说是我职业旅途中的一座里程碑。

前面还有很长的路要走，连续的过程改良还在连续，我也会保持CMMI5工作的干劲，坚定地走下去！二、基线成立基线成立的前提是企业的项目管理过程趋于稳固，项目过程数据趋于可控。

基线反应了企业的过程性能能力。

我们是用Minitab工具以控制图的方式做出基线的，需要注意的是：控制图中的异样点不可以任意删除，需进行根原由剖析；表现差别较大的项目不可以放在一同，应分类做出基线；项目经理在拟订项目目标时，应参照组织级基线，联合项目特征确立本项目的目标；MiniTab 的 I-MR 图对数据的查验规则以下：1) 1 个点距离中心线大于 3 个标准差2)连续 9 个点在中心线同一侧3)连续 6 个点，所有递加或递减4)连续 14 个点，上下交织5) 2 个点中有 1 个点，距离中心线（同侧）大于 2 个标准差6) 4 个点中有 3 个点，距离中心线（同侧）大于 2 个标准差7) 连续 15 个点，距离中心线（任一侧） 1 个标准差之内8) 连续 8 个点，距离中心线（任一侧）大于 1 个标准差三、模型成立模型成立的八步骤：( 一 )获得组织目标1)获得商业目标：联合早年的市场投入、同行竞争力剖析得出当年的商业目标。

管理人员培训需求访谈大纲（部门领导类）（精选5篇）第一篇：管理人员培训需求访谈大纲(部门领导类)管理人员培训需求访谈大纲（管理类）访谈对象：部门：访谈日期：访谈大纲：1、为了更好地了解部门的培训需求，您能先介绍一下部门的工作职责吗？2、目前部门内有哪些培训？采取什么方式进行？效果如何？3、目前部门已有的这些培训，您认为HR部门有哪些地方可以帮上忙？4、11年部门的业务重点是哪些？您认为达成11年本部门业绩目标和期望，本部门员工需要具备哪些关键能力，表现出什么工作行为？5、本部门绩效优异的员工，您认为他们具备哪些特质？是什么使他们绩效优异？可否举例说明。

6、您认为本部门员工的关键能力表现，哪些地方与您期望的不一致，比如绩效水平、工作配合度等？7、部门员工能力表现不能满足您的期望的原因是什么？比如，技能上的不足，还是态度原因？8、上述问题您认为哪些可以通过培训来解决？9、部门是否存在您认为有管理难度的员工，主要表现是什么？是什么原因导致？可否举例说明。

10、部门内部员工的工作态度是否积极，团队配合是否默契？11、您认为部门内哪些人员需要通过培训来提升？12、结合您部门的工作内容，您认为举办哪些培训能帮助部门实现业绩期望？请写出三个您认为最紧迫的培训重点？13、您本人在09年希望参加哪些培训？如果只能选择三个，您会优先选择哪三个？□ 员工激励与辅导□ 项目管理□ 高效会议□ 非人力资源经理的人力资源管理□ 沟通技巧□ 绩效考核与评估□ 领导艺术与风范□ 非财务经理的财务管理□ 严冬下的生机□ 问题分析与解决□ 提升团队执行力□ 决策管理□ 危机管理□ 提升领导力□ 目标管理□ 授权管理□ 其他，请说明：14、对于日常工作中常用到的通用技能，您认为下列哪些培训对部门员工提高效率有较大帮助？□ Office办公软件，如Excel、Powerpoint使用技巧；□ 公司财务流程方面的培训；□ 销售内控方面的培训；□ 流程审计培训；□ 沟通技巧培训；□ 商务礼仪培训。

cmmi5级咨询辅导内容
CMMI5级的咨询辅导内容主要包括以下几个方面：
1. CMMI高级别的概念：深入理解CMMI的框架和核心理念，以及
CMMI5级在整个模型中的位置和作用。

2. 统计学思想：学习并掌握统计学的基础知识和理念，了解其在CMMI5级评估中的应用。

3. OPP组织过程性能：理解并掌握组织过程性能的概念、评估方法以及改
进策略。

4. QPM组织性能管理：学习并掌握组织性能管理的概念、评估方法以及改进策略。

5. CAR根因分析：理解并掌握根因分析的方法和工具，了解其在组织改进
中的应用。

6. OPM组织性能管理：深入理解和掌握组织性能管理的理念、方法和工具，以及其在组织改进中的应用。

7. Minitab的使用：学习并掌握Minitab软件的基础知识和使用方法，了
解其在统计分析中的应用。

8. CrystalBall的使用：学习并掌握CrystalBall软件的基础知识和使用方法，了解其在预测和决策分析中的应用。

此外，在正式评估阶段，需要进行文档审阅（文审），查阅过程、项目书面文档，所有参评的文档都需要书面打印，然后装订成册，供评估师审查。

同时，评估师还会进行面谈及讨论，以便更全面地了解组织的软件过程和实践情况。

以上内容仅供参考，建议咨询专业人士获取准确信息。