海尔零库存案例

国产企业降本增效的经典案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着中国经济的不断发展，国产企业在国际市场上的竞争力也日益增强。

为了提高企业的竞争力，降低成本、提高效率成为了国内企业发展的重要课题之一。

本文将以一些国产企业成功降本增效的经典案例为例，探讨它们是如何通过创新和改进来实现成本的降低和效益的提升的。

一、海尔集团海尔集团作为中国民营企业的佼佼者，一直以来都是中国企业降本增效的典范。

在海尔的管理中，总裁张瑞敏提出并实践了“零库存”、“零库存管理”思想，通过对生产计划、物流和库存管理等方面的优化，最大限度地节约了成本和提高了效率。

海尔在降本增效方面的成功经验，成为了众多中国企业学习和效仿的榜样。

二、华为技术有限公司作为中国通信设备行业的领军企业，华为在不断创新和改进中实现了成本的降低和效益的提升。

华为提倡自主研发，不断优化产品结构和生产流程，提高产品质量和生产效率，降低了生产成本，同时提升了市场竞争力。

华为的成功经验也为其他中国科技企业提供了宝贵的借鉴。

三、腾讯科技有限公司作为中国互联网巨头之一，腾讯在降本增效方面也有着显著的成绩。

腾讯不断通过技术创新和管理优化，提高公司的运营效率和管理水平，节约了大量的成本，提高了企业的竞争力。

腾讯的成功案例证明，通过不断的创新和改进，中国企业可以实现成本的降低和效益的提升。

四、美的集团作为中国家电行业的领头羊，美的集团在降本增效方面也做出了一系列成功的实践。

美的集团以节能环保为核心理念，通过技术创新和生产流程优化，不断提高产品的能效比和生产效率，降低了产品的生产成本。

美的集团的成功经验也为中国制造业的发展提供了有益的启示。

国产企业在降本增效方面取得了显著的成绩，这些成功的案例为其他中国企业提供了宝贵的借鉴和启示。

在未来的发展中，国产企业应不断推进技术创新、管理优化，以降低成本、提高效益，进一步提升企业的竞争力和发展能力。

【本文总字数：528】第二篇示例：国产企业降本增效是一个关乎企业生存和发展的重要课题。

最新海尔供应链管理案例分析最新海尔供应链管理案例分析供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，而现代供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。

下面是店铺为大家分享最新海尔供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。

海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。

海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。

它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。

为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。

海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。

海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。

因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。

海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。

对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。

海尔企业的供应链管理案例分析(doc 7页)供应链管理的神兵利器及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。

从表面上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供应链管理是珠联璧合的一对。

如果运用得当，及时制会成为供应链管理中的倚天剑，带你的供应链管理进入“倚天一出，谁与争锋”的境界。

它山之石，可以攻玉及时制与供应链管理在哲理层有很多相似的地方。

所以它的很多地方是供应链管理可以借鉴的。

正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供应链管理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。

好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。

对照1：及时制的基本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。

换句话说，企业只在必要的时间。

按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。

而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流成本，满足用户需求的多样化。

所成本降低以及运作效率的提高是很有启发的。

像Dell这样的公司正是在供应链管理中使用了及时制的思想打造成了世界一流的物流网络，而海尔也正是基于及时制思想成就了它特有的物流优势，我们会稍后介绍。

对照4：全员参与以及不断追求尽善尽美质量的哲理。

任何先进的管理方法实践的成效都依赖于企业中的人坚持不懈发挥作用，做到持续改进。

及时制主张企业对工作进行合理化改进，由企业一线员工提出解决问题的办法，上级领导提出目标及处理问题的原则，并提供信息和培训，而且对员工授予必要权限，使得各级员工可以在各自权限范围内处理工作中存在的问题，不断改进工作方法，不断追求更搞的质量工作目标，用永不自满的精神对待产品的质量工作，在竞争中保持优势。

案例分析：从海尔集团看风险管控2009-05-13 16:05:05来源：CIO时代【导读】：海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。

海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。

美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。

而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。

世界著名的消费市场研究机构EuromonITor International(欧睿国际)最新发布的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。

在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机(尤其是在国内制造业危机)的寒冬之下的一抹盎然春意。

海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。

我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。

企业里的风险可以通过一些手法进行有效规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。

以海尔的具体风险管理措施来看：战略层风险管理集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大。

职场小故事质量管理的领导作用例子：青岛冰箱1985年12月，在青岛冰箱总厂一个仓库里，当张瑞敏抡起铁锤，砸向质量不合格冰箱的那一瞬间，他肯定没有想到，二十四年后，他手中的铁锤，会成为中国国家博物馆的馆藏文物。

2009年4月，中国国家博物馆对外宣布，张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱时用过的铁锤，被中国国家博物馆收藏为国家文物，文物编号为：国博收藏092号。

博物馆的相关人员表示，这把砸毁不合格冰箱的“海尔铁锤”虽然不会说话，但是它活生生地反映了在那个时代中国企业、中国企业家抓产品质量的历史，为后来的企业、行业树立起一个典范，所以，它是一个划时代的文物。

“13条军规”1984年，34岁的张瑞敏被派到青岛市电冰箱总厂担任厂长。

虽然叫“电冰箱总厂”，但当时它不过是一个只有800多人的街道小厂，而且已经累计亏损了147万元。

147万在今天看来不算什么，但在当时却是一个天文数字。

青岛市电冰箱总厂向来以难于管理而著称，此前短短一年时间里，先后有三位厂长因工厂生产的电冰箱质量不好，卖不出去，认为这个厂子没有发展前途，而主动申请调动。

这才有了张瑞敏临危受命。

刚开始，张瑞敏积极下车间，与工人们一起生产劳动。

很快他就发现，工厂缺乏有效的管理，员工也缺乏质量意识。

虽然也颁布了一些管理制度，但很少有人认真执行。

厂里的一些男工甚至懒得去厕所，就在车间外的墙角处小解。

对此，张瑞敏很快就颁布了13条管理规定，其中就包括禁止随地大小便。

这13条规定的制定，拉开了青岛市电冰箱总厂现代化管理的序幕。

当时，国内同业纷纷从国外引进家电产品的生产技术和设备，青岛电冰箱总厂也不甘落后。

据当时任青岛市电冰箱总厂副厂长的杨绵绵回忆，张瑞敏到北京去申请引进项目的时候，坐火车没买到坐票，他就带着马扎上火车。

在北京时，张瑞敏经常在马路边买点花生米之类的零食充饥。

1984年年底，项目跑下来了，张瑞敏去了一趟制造业大国——西德。

张瑞敏在德国成功与德国利勃海尔公司签约，引进电冰箱的生产技术和设备。

采购管理案例：海尔JIT采购策略采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点.目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。

在这里，我们介绍一个最典型的案例--海尔公司的物流系统,希望给大家以启示.一、三个JIT同步流程海尔的三个JIT包括以下三个内容：1．JIT采购。

何时需要就何时采购,采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。

这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到.2．JIT生产。

JIT生产也是生产订单，不生产库存。

顾客下了订单以后，开始生产。

答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。

完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

3．JIT配送.三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视,把它提升到战略高度，也很舍得投资,去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞.流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

海尔怎么做JIT采购？1．全球统一采购。

海尔产品所需的材料有1。

5万个品种，这1。

5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济,而且要寻找全球范围的最低价格.所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购,采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

2．招标竞价。

海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价,要把采购价格下降5％.每年下降100亿的5％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力.3．网络优化供应商。

网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。

网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。

---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要：随着近几年来我国制造业高速发展，特别是家电制造业，已经是全球家电制造的主力军。

如今，在长期的品牌和价格竞争之后，家电行业从原本的暴利行业成为了微利行业，日益加快的产品更新速度和顾客要求的提高使家电制造商不得不寻求一些改变来节省制造成本，然而在制造成本环节方面所能提供的成本降低已经非常狭小。

家电制造企业应该要将目光投向隐性成本——库存成本。

而自从日本丰田公司所提出的“零库存”管理在2008年金融危机发挥的出色成效，许多家电制造商比如海尔，美的，格里都在探寻适合自己的“零库存”管理模式。

因此，“零库存”管理是当下制造企业所追求的理想库存管理模式。

本文根据供应链和零库存管理的理论，结合中国家电行业库存管理的现状，以海尔公司为例，阐述了实现零库存管理的方法以及企业实现零库存管理的优势，并提出了相关建议。

关键词：零库存；库存管理；供应链；ERP； JITZero inventory management research for home appliances industry in Qingdao Haier, for example Abstract:With rapid development in recent years, China's manufacturing industry, especially in home appliance manufacturing industry, has been the main force of global home appliance manufacturing. Now, in the long-term brand and price competition, the home appliance industry of the profits from the original industry has become a small profit industry, quickening product update speed and the improvement of customer requirements to make home appliance manufacturers have to seek some changes to save the manufacturing cost, however, in the aspect of manufacturing cost link can provide cost reduction is very narrow. Electrical home appliances manufacturing enterprises should be to look to the recessive cost, inventory cost. Since the Japanese Toyota company proposed "zero inventory" management play excellent results in the 2008 financial crisis, many home appliance manufacturers such as Haier, Midea, Gerry have been seeking for suitable for their own "zero inventory" management mode. Therefore, "zero inventory" management is the present manufacturing enterprise pursues the ideal inventory management. In this paper, according to the theory of supply chain and zero inventory management, inventory management present situation, the Chinese electrical appliances industry in the case of Haier company, expounds the method of zero inventory management and the advantage of the enterprises implement zero inventory management, and related Suggestions are put forward.Keywords:zero stock; inventory management; the supply chain; ERP; JIT1 绪论1.1 论文研究的背景与意义存货是企业需要的资产，是企业可以正常谋划运营的保障，但也是企业流动资产中流动性最差的资产，库存太多会占用企业大量的本钱，这关系到了企业的资金占用程度，资金运作效力以至于生存和发展，所以存货管理是企业管理中不能忽略的一个重要环节。

一汽大众的“零库存”一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。

从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。

一、实现“零库存”的方法1、进货的“零库存”处理流程下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。

只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。

在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。

一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。

几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。

据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。

刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。

第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。

第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。

过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。

不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。

零库存与其案例分析随着商品经济的不断发展,物品的品种呈现多样化、个性化,企业为了顺应市场的变化,尽可能的生产多样化的产品。

此时,物流已成为第三方利润的来源了，库存是物流供应链上的一个重要环节，所以库存管理成为企业中急需解决的一个问题。

库存管理不善却会为企业带来严重的经营问题，所以我们有必要来认识零库存.1.零库存的含义零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。

所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。

2.零库存的起源“零库存”的起源可以追溯到二十世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施准时制生产的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。

此后，“零库存”不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。

3. 零库存的优缺优点：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等缺点：非现货交易，管理成本高4. 零库存的实施方法零库存实现的方式有许多，就目前企业实行的“零库存”管理，可以归纳为6类：4.1 无库存储备无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。

有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。

关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。

下面是有关“海尔”一些案例分析。

一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。

海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。

古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。

两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。

物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。

而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。

二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。

在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。

集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。

仓储管理经典例【案例一】海尔集团的仓储物流策昭和大多数企业一样，海尔集团过去也认为库存在功能上仅仅相当于一个储存货物的场地，但在后来的发展过程中，海尔重新定位了仓储管理的地位，确立了新的仓储战略目标，主要体现在库存作业的现代化和库存管理方法的创新上。

首先，是库存作业的现代化创新。

1999年，海尔在青岛海尔信息国建立了一座立体仓库。

次年，海尔在青岛海尔开发区エ业园建造了国际化全自动物流中心。

而后，海尔在开发区工业国全部实行了国际化全自动仓储管理，借助大型计算机数据库的管理最大限度地降低了物流成本。

其次，是库存管理方法的创新，这主要体现在两方面。

第一，ERP(企业资源规划)。

海尔在整个物流供应链过程中实施了ERP。

海尔在实施过程中采取了分步进行的方法: 第一步，应用于库存管理;第二步，应用于车间的生产计划管理;最后，逐步应用于供应链的全过程管理。

通过实施ERP，采购计划的制订、采购过程的控制和跟踪、物流的存取和配送实现信息化管理，大大减少了重复简单的劳动，提高了工作效率和工作质量。

第二，JT(Just in tim，及时生产模式)。

海尔率先提出了三个JT的管理，即JT采购、JT原材料配送、JIT成品分披物流。

通过它们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的、以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价服务。

第三，3PL( third- part logistics，即第三方物流)。

青岛海尔物流一3PL部致力于打造中国最大、最专业的代理销售、代理采购、物流服务企业。

我们再来看海尔的标准化物流。

海尔推崇一种制度零库存:海尔将各道生产工序标准化，每道エ序的产能精确计算。

エ程部门、维修部门、质检部门等全力配合做好预防安全、质量、故障等隐患，每一道工序的产品全部流入下一道工序。

而这套链式运作体系，需要很成熟的管理体系，包括严格的规章制度、优秀的企业文化、全体职员的良好职业道德等。

海尔成功秘诀之一——零库存管理——从存货周转率看库存管理在市场全球化的激烈竞争中，家电产品生命周期的过渡，世界家电制造中心的转移，使得中国的家电产业高速发展、充分市场化，成就了中国成为全球家电制造基地的不可替代的地位，以及像海尔这样优秀的国际化企业集团。

作为最成功地走向国际化的海尔，全球范围的存货周转已是其控制经营成本的重大课题。

存货周转率，是反映一个企业存货周转速度的指标，也是衡量企业在采购、生产、销售各环节管理状况的综合性指标。

海尔的库存管理理念与方法出类拔萃，值得关注。

公司简介海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

2005年8月30日，《华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。

其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

案例海尔：现代物流创造的奇迹海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。

到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。

”张瑞敏认为：“一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。

为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。

现代企业运作的驱动力是什么?就是一个：定单。

如果没有定单，现代企业就不可能运作。

也就是说，它不可能有物可流。

要实现这个定单，就意味着靠定单去采购,为定单去制造，为定单去销售.如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。

如果没有物流，就不可能有定单的采购；如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存,干出来的产品等于天天增加库存。

最后,没有定单的销售,说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价,削价处理。

”1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。

企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起,就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。

由于物流技术和计算机管理的支持,海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。

这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。

目前,海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种,需要采购的物料品种达15万种.由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天;所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达.总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次(1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次）,呆滞物资降低73。

海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。

海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。

1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。

OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。

这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。

1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。

这是海尔市场链的支持流程。

海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。

SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。

SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。

其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。

把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。

海尔的零库存案例分析一、背景说明2008年爆发的全球金融危机，将竞争已十分激烈的家电市场带进了一个更严寒的环境。

为此，海尔集团推出了“零库存下的即需即供”的商业模式。

该模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，使企业适应了市场快速变化的需求。

空调断货一位家电业内人士透露，6月以来的大旺季中，海尔空调经常出现阶段性断货，没有货源对销售量影响很大，导致其2009年在连锁渠道内份额下滑较多。

不仅上海是这样，全国其他地方都有断货发生。

但走渠道多元化的格力和美的货源相对充足。

“2009年空调卖得很好，到了最后，就是比谁有存货，谁有货谁就卖的多。

”上述家电业内人士说。

“空调市场的火爆让业界人士都没有预料到。

最初大家都在控制库存，经销商拿的货不多，六七月的火爆行情又导致了货源紧张甚至断货。

”奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂军告诉记者。

据行业相关数据显示，6月份，家用空调内销为465万台，同比增长47%，创历年来6月销量新高。

这其中，海尔空调的市场份额占比仅为8%。

而两大龙头格力、美的份额分别为37.3%、29%，两家公司6月内销同比增长分别达到83%和80%，成为6月份空调内销的最大赢家。

而受断货影响的海尔只比排名第四的志高多出几万台销量。

“海尔空调的溃败最直接的原因就是他们目前推行的…零库存‟。

”上述家电业内人士指出。

海尔方面没有否认断货，海尔集团企业文化中心对外宣传部总监孙鲲鹏强调，“零库存下的即需即供”模式，让海尔相较于其他空调企业，没有高能耗空调库存的负累，轻装上阵。

“零库存”是2009年海尔“去制造化”战略的一个重要方面，为此，海尔进行了“即需即供”的库存改造。

以空调业务为例，原先海尔各地的销售分公司——海尔工贸的仓库已经取消，现在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。

因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。

海尔创造了中国制造业企业的⼀个奇迹，借助全⾯的信息化管理⼿段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极⼤成功，其经验值得借鉴。

海尔集团取得今天的业绩，和实⾏全⾯的信息化管理是分不开的。

借助先进的信息技术，海尔发动了⼀场管理⾰命：以市场链为纽带，以定单信息流为中⼼，带动物流和资⾦流的运动。

通过整合全球供应链资源和⽤户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与⽤户）零距离"的终极⽬标迈进。

以市场链为纽带重构业务流程 海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；⼀年的资⾦运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供⽅（其中世界500强企业44个），营销络53000多个；拥有15个设计中⼼和3000多名海外经理⼈。

如此庞⼤的业务体系，依靠传统的⾦字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必⾏。

总结多年管理经验，海尔探索出⼀套市场链管理模式。

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。

过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，⼈员相互之间的关系也只是上下级或是同事。

如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导⼈。

下⾯的员⼯可能也很着急，但是使不上劲。

海尔不仅让整个企业⾯对市场，⽽且让企业⾥的每⼀个员⼯都去⾯对市场，把市场机制成功地导⼊企业的内部管理，把员⼯相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。

员⼯之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道⼯序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。

结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进⾏了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资⾦流推进本部，实⾏全集团统⼀营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单⽀持流程3R（研发、⼈⼒资源、客户管理）和基础⽀持流程3T（全⾯预算、全⾯设备管理、全⾯质量管理），3R和3T 流程相应成⽴独⽴经营的服务公司。