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美的被指渠道模式刻意模仿格力最终形似神非 2012年02月16日13:51 《经理人》微博独家企划诊断美的透视渠道变革背后的深层困局曾几何时，美的集团在中国家电市场攻城略地，将整个家电江湖搅得血雨腥风，营业额高歌猛进，似乎不把海尔从头把交椅拉下誓不罢休。
如今，大裁员的背后折射出其经营管理的困顿。
这背后，是营销驱动的粗放式扩张，以至于渠道模式翻来覆去的变更与动荡……策划/本刊编辑部执行/苏龙飞黎冲森变形的渠道美的刻意模仿格力，但最终形似神非■文/ 苏龙飞“由于大裁员，现在整个美的都是人心惶惶，担心干了今天没明天。
留下来的工资降低，年终奖也没着落。
刚才看到一同事在电脑里折腾他的简历。
我也用公司的复印机一口气复印了30份简历，要开始寻找下家了。
再见了，Midea！”一位美的集团的内部员工在微博中记录着自己的职业日记。
2011～2012年的岁末年初，美的大裁员成为了整个家电行业唯一的焦点。
过往几年间，美的集团在中国家电市场一路攻城掠地，将整个家电江湖搅得血雨腥风，而美的集团的营业额也是一路高歌猛进：300亿、500亿、800亿、1100亿。
在外界还在猜想已是千亿帝国的美的何时能超越步履缓慢的海尔，坐上家电业头把交椅时，却爆发这么一个多少令人有些惊诧的消息。
伴随而来的是一连串疑问：其他家电企业未见大动静，缘何美的大幅裁员？裁员又为何集中在营销系统？这背后折射出何种经营困局？形势：行业刺激政策退出过去几年美的集团一路飙涨的光鲜背后，是来自于政府的连续巨额财政补贴。
以其旗下上市公司美的电器(12.98,-0.10,-0.76%)为例，2008年获得的财政补贴还仅仅是5600万元，2009年猛增至2.51亿元，2010年更是飙升至25亿元(如图一)。
美的电器历年所获财政补贴。
(图片来源：经理人杂志)美的电器所获的巨额财政补贴，极速拉高了其净利润。
以2010年为例，其40亿的净利润中有高达25亿元是来自于政府的财政补贴。
渠道变革代理商何去何从该当下决断作者：暂无来源：《现代家电》 2021年第9期连晓卫H总进入家电代理行业，是从代理M品牌生活电器开始，自2003年公司创立至今已有18年之久。
这期间，有很多品牌都曾找过H总合作，但H总认为，M品牌不论是合作政策、市场秩序，还是给经销商的利润空间，都足以让公司生存发展，对代理商的管理也很人性化。
因此，18年来一直全心全意在当地市场拓展M品牌的市场，公司发展最高峰时的月进货额达到近1000万元，一年的进货额突破亿元。
那些年，H总频频站到领奖台上，连续多年获得M品牌生活电器优秀代理商荣誉，公司也发展成为全省规模最大的小家电代理商。
专一品牌代理商陷入经营困境近年来，新业态、新模式、新势力迅速崛起，行业格局、商业模式、行业规则发生巨大变化，变革成为了行业的常态。
任何变革都不可能一帆风顺，会经历不断地试错、不断的累积，直至发现最合适的那条路径，而这期间肯定会消耗成本，包括资金、时间、精力等等，这些成本也是变革必须付出的代价。
曾经，H总也是历经M品牌数次变革中不断重塑自我，公司不断发展壮大。
但在2020年M品牌直营终端，强化代理商在推广、促销、培训、活动等方面的零售服务职能，推动代理商转型为运营服务商的变革，却让H总“发懵”。
H总感觉多年积累的家底正在随着变革不断流失，而看不到希望也让她对与M品牌未来的合作更加迷茫。
其实，早在2017年，H总已经意识到“风险”来临，感觉生意做得越来越“窝火”。
一是M品牌线上价格太低，二是市场管控不到位。
在家电行业中，窜货也是行业多年存在的一个“顽疾”，除少数经销商恶意窜货之外，大多数窜货都是为了完成厂家制定的任务。
毕竟代理商的规模大，拿到的返利就更多。
H总虽然在省内已经是最大的代理商，但受限于所在省份的经济实力，规模自然无法与发达区域的省份相比。
以前M品牌有区域保护，外省的货不能轻易“串”到他省。
但现在，一些大代理商不“串货”可能就完不成任务，为了拿到更多的返利，就开始往H总的区域低价“串货”，而且“串”过来的还是畅销产品，对市场的影响不可谓不大。
经销商必读：中国未来渠道发展的三大趋势2015-03-02黄润霖快消品行业资讯快消品行业资讯kuaixiaopin888分享快消品行业信息，推广创新营销模式，构筑行业交流平台渠道创新和渠道设计一样，既需要打破常规，才能诞生最有创意的设想，又因为破坏性建设的边界很难把握，反而容易陷入漫无边际地天马行空。
就像现有的办公环境，领导和职员的办公区域泾渭分明，这在一定程度上会因为这种无形的等级边界扼杀职员的创造性，但是如果任由这种不定向的打扰肆意蔓延，领导的很多其他工作也就无法开展。
渠道创新的制度设计涉及到公司的文化和传承，我们这里就不做过多的探讨，讲渠道创新，我们都会从目前渠道发展的背景说起，也正是因为我们提到的渠道创新的三个背景，迫使我们不得不面对和正视渠道创新的三个趋势。
趋势一：去“中间化”还是“再中间化”？很多企业在听到渠道创新时，第一反应是对现有渠道进行物理调整，这样的结果多是对原有一块蛋糕的再分配，而其中最常见的手法就是撤掉中间商改为公司直营来提高经营利润。
这一个看似直接且简单的做法，在最短的时间内确实能提高公司的盈利收入，但是他忽略了经销商为什么能够在这个市场存在的根本原因a、经销商和下线客户的关系，道理上就是一个已经建好的高速公路，站点和站点之间的结算流程和信任程度相对稳定，有些桌子下面的事情，是厂家没有办法承诺和做到的。
姑且称之为“区域交易关系趋向稳定”。
b、经销商在当地浸淫多年建立起来的关系网，工商、税务、质检等关系的疏通和打理，很多品牌其实都是在搭便车，自己从头再来既需要时间，也需要成本。
这也叫“搭便车边际成本递减”。
c、经销商做能赚钱不代表厂家做就能赚钱，其中一个很重要的原因就是区域总经理很难有“所有者”的心态和眼光去看待经营过程中的每件事，尤其是对成本的看法，最终导致的结果是能赚钱的东西也变得赔钱。
我们称之为“老板心态的魔力”。
有一个很好的实例是，2011年初，国内某大型日电集团进行组织改制，将以产品事业部为单位的所有小电产品销售打包整合在一个平台，内部称为中国营销总部，负责所有小电产品的国内销售，同步在全国各地取消经销制，转为在各地设立合资公司模式（由其职业经理人和经销商合资组建地方性的贸易公司），所有经销商原则上不参与日常经营管理，转为投资性质的公司参股，成为名义上的企业法人（即担任董事长和董事），但对总经理的任免没有决定权。
市场营销学中,渠道被定义为商品销售路线,是商品的流通路线,即厂家的商品通过一定的社会网络或代理商卖向不同的区域,以达到销售的目的,故又称网络;而啤酒行业的特点决定了渠道就是啤酒厂家的生命线;这是因为啤酒属于笨重的快速消费品,且中、低端产品包装物以塑料箱装为主,包装物的退换给产品物流配送提出了特殊要求;啤酒企业的经销商不但需要充足的资金进行周转,而且还需要承受繁重的体力劳动;因此,业内常说,啤酒老板赚的是搬运工钱;言下之意,啤酒商家挣的是辛苦钱;但随着现代啤酒市场竞争的白热化,啤酒业已进入微利时代;啤酒经销商之间的竞争已不仅仅局限于产品销路和利润差价之间的搏斗,还需在产品配送和包装物回收上下功夫,稍不小心,生意就白干了;因此,渠道对啤酒厂家的重要性不言而喻;A企业是Y地区的区域性地产啤酒企业,自然明白渠道对自己的意义,也深知渠道的好坏直接影响到企业的收益与发展;但A企业作为老式国有小企业,面对激烈的市场竞争,有些力不从心,更多时候,市场运转是靠经销商的能力和力量完成的;在审时度势之后,A企业根据自身特点和企业面临的竞争环境,决定在生产基地200公里范围内,分阶段、分步骤地开展渠道网络改造运动;将产品的分销渠道、储存设施和运输工具等方面的混乱、弱势局面来个大逆转;而渠道变革的工作重点,则集中在渠道分销模式的改造上;渠道改革的根本任务,就是把厂家的产品与消费者紧密联系起来,使自己的产品和服务能够在适当的时间、适当的地点、以适当的形式送给适当的人;在目前敌强我弱的阶段,A企业决定采取跟随型策略;第一步,针对竞品继续完善其强势的品牌代理和区域分销模式;A企业在区域内市场采取渠道扁平、网络下沉的通路模式;其渠道改革的目的就是把渠道网络的力量最大化,为企业的发展争取时间和空间,即采取密集分销的宽渠道策略;密集分销不等同深度分销,也不等同深度营销;而A企业的渠道扁平、网络下沉,作为市场细分及通路变革的一种方式,其核心在于企业对产品销售加强分销面的扩张,让更多销售点出售自己的产品;密集分销保证了A企业产品在一定的区域市场上,依靠经销商的力量,达到最大的铺货率和最有效的销售;A企业在渠道网络改造的当年,也取得销量翻番的业绩;然而,随着时间的推移和竞争态势的变化,A企业渠道扁平的问题也暴露出来;A企业变革渠道的初衷,是希望通过渠道网络的改造,缩短产品到达最终消费者的距离,同时更好地掌控终端;改革前的渠道模式：厂家——总经销——一级经销商——二级分销商——终端场所;改革后的模式,不设置区域总经销,直接把原一、二级分销商中优秀的客户发展成为公司的一级合同客户,由这些新成长起来的厂家合作伙伴,直接把产品送到散落在各地的面对消费者的终端场所中;经过几个月对商家的筛选后,A公司在Y区域内市场建立起了庞大的经销商队伍;追逐利润是商家的天性,他们在疯狂地争夺地盘,抢夺终端资源之时,杀价窜货也就成了家常便饭;由于这些新成长的一级商势力和能力都还需要时间培养,而公司希望得到的重要的终端资源,却一直没有商家涉足;但此时,竞争对手的商家却以其强势老到,仍处于该领域的绝对优势;尽管A企业改造渠道网络后,客户数量增加了,但客户质量却下降了;而A企业依靠人海战术,尽管取得了销量上的猛增,但却面临着渠道内部的同室操戈;A企业的渠道变革进入痛苦的阵痛期;在战略相持阶段,A企业积极调整和完善网络渠道,以迎接新一轮的战斗;第二步,A企业按销售区域划分设置厂家办事处,并采取办事处直接掌控重要终端和区域深度分销相结合的模式;办事处除具备日常管理区域经销商的职能外,还多了一项工作,即直营,直接控制核心终端,依靠公司的力量,将产品送达重要的终端;然而,直营也存在不少弊端：厂家和经销商抢夺客户资源,暗地激化厂商矛盾；办事处直营也面临经营风险,运营过程中出现的呆、坏帐成为企业的包袱；直营成为办事处的负担,影响销售组织的正常工作;尽管有这些问题和不足,但A企业通过办事处和区域深度分销,仍然让企业产品的销量和层次在Y区占据了主导地位;由于办事处直营的身份和性质,需要面临工商税务的查核;而竞争对手也酝酿着分区域分销的变革,并首先提出渠道专销概念,并将三得利啤酒的深度营销模式移植过来;A企业又面临着新的机遇和挑战;在反攻阶段,A企业决定主动出击,引导市场竞争潮流;第三步,逐步运用渠道专销和深度营销;A企业在几年的渠道网络运作过程中,积累了一定的经验,并在同竞争对手的斗争中,也学习到新的本领;于是,A企业顺势提出渠道客户专营,由公司提供人员和促销费用支持,推行管理到二批商和直控终端的深度营销策略;渠道专销,让公司的销量得到保证,渠道网络稳定性得到增强;这种管理二批和直接服务终端的方式,让企业的触角深到了商家的下线,公司对市场的反应也更加灵敏;。
美的厨电全面深化渠道布局作者：邱麦平来源：《现代家电》 2016年第20期国内家电市场的发展过程一直伴随着渠道变革的步伐。
美的厨电营销渠道经过多年发展与布局，已形成了全方位、立体式市场覆盖。
在成熟的一二级市场，与苏宁、国美等大型家电连锁卖场一直保持着良好的合作关系；在广阔的三四级市场，美的厨电以旗舰店、专卖店、传统渠道和新兴渠道为有效补充，渠道网点已实现一、二级市场全覆盖，三、四级市场覆盖率达9 5 % 以上。
同时美的集团品牌优势、产品优势、线下渠道优势及物流布局优势，也为厨电事业部快速拓展电商业务与渠道提供了有力保障。
渠道的广拓与深耕同步美的厨电依托多品类协同优势，深入拓展旗舰店、苏宁、国美、区域性连锁（TOP100）、小区域连锁（VIP200）和乡镇专卖店6大渠道，今年又加了近两百的乡镇连锁，进一步的向乡镇连锁的渠道拓展，实现从乡镇到超一线城市不同层级市场的渠道布局。
近两年，VIP200和乡镇专卖店开发拓展顺利，规模效应逐步显现，其它渠道特别是旗舰店和TOP俱乐部增长幅度超过1 0 % 。
美的是白电全品类覆盖的品牌，对TOP客户非常有吸引力，通过两三年的运作，TOP客户的增长已经高于KA、国美、苏宁。
美的为此还成立了个TOP俱乐部，每年开两次会，给TOP成员定制专供机，联合促销。
一二线城市的K A 卖场等终端近几年市场增长不是很快，美的厨电主要通过这个渠道做品牌形象的展示，体现产品的技术实力，带动其它渠道销售的增长。
三四线城市自2014年开始，在互联网+ 的影响下，市场潜力开始激发了出来。
以前，美的在这个渠道上有些忽视，现在也开始认识到这个渠道的重要性，准备加速这个渠道网点的布局。
美的厨电目前的网点数量是35000家，现在正在紧锣密鼓的进行网点的布局，预计到2017年6月将布局到10万家。
以前，旗舰店的产品以空调为主，冰洗产品都不多，从2014年下半年开始，集团强调在旗舰店渠道发挥美的产品线长的优势，近两年，在旗舰店的持续投入和运作精细化程度上做了很多工作，使得旗舰店的增长较大。
代理商必杀技之渠道运作垂直化作者：邱麦平来源：《现代家电》 2015年第3期邱麦平赵长勇从1 9 9 3 年从事家电代理，作为一个多品牌、多品类的小家电专业代理运营公司，在近两年电商的冲击下，经营仍然稳步增长。
目前在山东拥有济南北海商贸有限公司、山东南海家电有限公司（以下简称南海公司）和济南新美电器销售有限公司。
其中济南北海商贸有限公司主营美的两季产品、热水器、吸尘器、苏泊尔厨具、格兰仕微波炉；山东南海家电有限公司是美的微波炉电器济南、德州、聊城的一级代理商；济南新美电器销售有限公司是美的生活电器系列产品（电磁炉、电饭煲、电压力锅等）的合资销售公司。
成就：销售稳步增长夯实竞争优势。
虽然赵总公司经营的品牌多，品类多，但各个品牌的产品线是差异化的，且由专人负责运作。
通过多年与一线品牌的合作经验，赵长勇认定了做大品牌的经营理念，在与大品牌的合作中，也提升了公司的整体经营管理水平。
但社会在发展，时代在变革，赵总认为在公司发展过程中，打造出自身的核心竞争力也很重要。
作为代理商，最重要的竞争力优势之一就是深度分销。
近几年来，赵总的公司一直在积极开发三四级市场，并把三四级市场终端化，以提升所代理品牌的市场份额，与厂家合作共同维护区域市场。
与此同时，为了做好配送服务，赵总还拥有自己的物流公司。
其中，赵总旗下的南海公司，做美的单一品牌，且只做微波炉和烟灶产品，烟灶产品还是后引进的品类。
无论产品还是品牌都很单一，区域也只有济南、德州、聊城三个城市，其中济南也仅做微波炉单一产品，德州、聊城才是三个品类都做。
当记者在问到2 0 1 4年取得的成就时，其实心里是在打着鼓的。
但南海公司的殷建民总经理告诉记者，2 0 1 4年南海公司顺利的完成了工厂年度提货任务，并且能够有效分销库存，保证库存结构及库龄合理。
在 2 0 1 4年线上销售对传统渠道，尤其是对3 C、国美、苏宁的冲击很大的情况下，殷总说市区店面销售也下滑了3 0 % ，但公司整体的销售业绩上，微波炉增长了7%。
512018年，家电产业表现出前所未有的革新局面。
从上游制造端来看，定位转型，产品智能以及渠道调整成为很多制造品牌的关键词。
而无论是品牌定位还是产品的研发投放，最终都需要通过渠道落地。
所以，渠道模式的重整成为众多变革中的核心。
对于美的来讲，似乎从来没有停止渠道创新尝试的脚步，在很多次新模式的推广当中，美的毫无疑问的走在了前面。
今年的渠道结构调整，从以中央空调为代表的上下游资源整合开始。
并且，这次整合因为首次尝试与舒适集成平台商舒适100合作，并且可以实现全品类的调动和配合，是又一次创新。
实际上，品牌商与平台商、甚至于专业的舒适家居平台商合作，美的并非第一家。
而在与舒适100的合作品牌中也不仅美的一家，但能够调动全部产品线，并且双方将合作上升到战略和深度合作的高度，对于美的和舒适100、甚至在整个集成家居行业来讲，尚属首例。
■ 白洋互联网+新零售平台 为传统产业赋能100平台商城进行线上销售，并且取得了惊人的成果，打破了原有的线下门店销售的固化思维，打破了销售边界。
这值得我们传统制造企业反思和学习”。
目前，家电渠道的革新背后是日益激烈的竞争，其中之一就是销售渠道的碎片化，多元化的渠道不仅分流了销售，同时也引起了各品牌的反思。
2017年，美的提出全屋定制战略。
对于中央空调来讲，最典型的销售渠道是工程市场。
在传统渠道的范畴中，工程市场是零售终端卖场的前置，虽然这是由产品性质所决定，但随着渠道的多元并不断前移，包括中央空调在内的所有安装类产品都已经前置到用户足不出户就可以在线完成购买。
在意识到这一点之后，美的中央空调迅速调整战略，将前装市场的开发和推进作为布局2018年市场的主基调。
而开发线上销售通路，则是其前装市场的重要一步。
邵洪杰强调，美的中央空调品牌专卖店现在面临着转型节点，虽然品牌和产品已经高度成熟，但对于专借助互联网基因布局前装市场美的中央空调副总经理、国内营销公司总经理邵洪杰对与舒适100的合作一直在强调“学习和借鉴”。
