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《台塑的管理》读后感读完《台塑的管理》一书后，我对台塑集团的六大管理机能和管控结构，有了一定的了解，感受较深。
台塑的成功，不得不佩服王永庆先生的经营神功，然而，台塑作为一个系统，其内部各单元是相互联系、相互作用的若干要素构成的有特定功能的统一整体，它的成功的背后蕴藏着管理哲学和系统经营的管理思想。
创立于1954年的台塑集团，在创始人王永庆的带领下，从世界最小规模的PVC粉生产厂起家，逐步成为在全球石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位，包括：世界最大的PVC 粉生产厂商之一、世界最大的塑料加工厂、乙烯年产能全球十大生产厂商之一等等，产业横跨炼油、石化、塑料、纺织、纤维、电子、能源、运输、机械、生物科技等领域，现已成为我国台湾地区最大的民营企业。
台塑集团之所以如此成功，关键就在于管理，“管理制度化、制度表单化、表单电脑化。
”这短短一句话浓缩了台塑的管理精髓。
台塑下属120多个子公司，分散在全球各地，如何管理好这120多家公司，台塑的经验是利用信息化手段来实现管理落地。
和所有企业一样，台塑在信息化的初级阶段也面临着什么公司上什么系统，信息化系统的重点是什么以及如何和业务需求结合的种种问题。
后来台塑集团将各子公司的信息化统一纳入集团总管理处管理，使得集团120多个子公司的管理与信息化建设得以进行一个总体的规划，台塑的管理理念得以迅速在各个子公司传播开来。
台塑集团从1966年开始建立完整的管理制度，从1967年开始将管理制度导入计算机作业，台塑迄今拥有四十余年的企业信息化推动与实践的经验，在制造业中堪称推动企业信息化管理的先驱，同时也是实施信息化管理最为彻底者。
信息化对台塑集团日常管理起到了增效的作用。
即便是单纯的一个出差单方面的作业就可以和很多的作业关系串联起来，这就是信息化的效应。
通过信息化手段，台塑把集团各公司财务、采购等共同性事务做得更好了，各公司只要齐心协力负责生产和销售，开拓市场变得更加得心应手。
中外管理思想的对比分析和其他文化形态一样，人类的管理思想也有两种主要类型：一种是渊源于古希腊文化传统的西方管理思想，它在近代资本主义的条件下演变为具有一定科学形态的管理理论，从２０世纪初泰勒开始已发展成为科学化的理论体系，对现代人类的经济社会发展产生了重大影响。
另一种是渊源于华夏文化传统的中国管理思想，它具有极为丰富的内容和东方文化特色，井曾产生出光辉灿烂的古代物质文明和精神文明。
由于社会历史条件的限制，中国管理思想在近代没有能够与产业革命及资本主义企业经营相结合，以至今天一般人认为科学管理的观念和方法都来自西方。
80年代以来，由于日本及“亚洲四小龙”经济的飞速发展，使人们的眼光重新从西方转向东方，开始研究中国古代管理思想在当代社会中的重大意义。
日本著名管理学家伊藤肇认为：“日本实业家能够各据一方，使战败后的日本经济迅速复兴，中国经典的影响力，功应居首。
许多学者研究后发现，中国传统管理思想的长处往往正是西方管理中所欠缺的地方。
美国著名管理学家威廉·大内在考察了日本管理的成功之处后，认为对于这种源于中国的管理，“我们一旦理解了它，就能够将它与我们自己的组织形式进行对比，并了解我们的环境内还欠缺什么东西”。
因此，重新认识中国的传统管理思想，进行中西两大类型管理思想的对比研究，正成为当今管理科学发展中的一个“热点”。
一．相同点：1．孟子主张的“性善论”和西方现代行为科学的“Y理论”具有共同之处：1）二者都承认人性假设是管理活动的必要前提。
麦格雷戈指出，在管理活动的背后都必定有某些人性本质的假定。
孟子提出“不忍人之政”，承认人之善性乃国家管理活动的出发点。
2）二者都肯定了人性本质上是善良、美好的。
3）二者都把管理工作寄希望于人们的精神追求。
麦格雷戈强调管理中最有意义的是自我实现的满足。
孟子则主张“先立乎其大者，则小者不能夺也”。
所谓“大者”指心灵，“小者”指耳目口腹等器官。
2，荀子的“性恶论”与西方行为科学的“X理论”亦具有相同的地方，它们都要求管理者严格要求被管理者，把他们都当作是只会工作的“机械人”。
学习台塑管理经验的之我见“制度化、标准化、流程化、表单化、精细化、子成本分析”等等，这是奥宇钢铁2013年的管理热词；这是郭三祥总经理年初极力推行学习台塑管理经验的核心思路，并在各厂部、各管控环节得以顺利推进实施。
时下集团公司再次掀起学习台塑经验的热潮。
5月31日～6月1日，集团总部组织全体中高层及各部门管理技术人员举行学习台塑管理培训，这必将有效促进和提升集团公司的管理水平，进而为集团的生产经营创效和科学发展起到积极作用。
学习台塑管理经验，单从成本管理角度简述一下心得。
台塑非常重视成本管理，其特点：一是推行目标成本管理，每年设定能耗，物料以及人工成本的降低目标，并与绩效挂钩考核；二是开展单元成本分析，及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，并不断统计分析找出原因，制定有效管控措施；三是实行专项成本管理，定期分析成本异常，设定专项管理措施。
作为一个生产厂来讲，各类原材料的消耗，设备维护使用，原料配比结构，生产工艺操作，技术指标的改善，员工技术操作水平的提升，员工成本意识、责任意识的好坏，各项制度的科学化、合理化、执行力的好差，均会不同程度地直接或间接影响到企业的生产经营成本。
为此，我们只有加强成本分析与管理，把制度建设、管理流程、生产组织、信息化、员工培训、绩效考核等紧密结合，融为一体，从每一道工序、每个细节入手，着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底，持之以恒，不断提高员工的责任心和执行力，使员工全面了解公司的各项规章制度，各自的岗位职责和工作流程，培养员工的“切身感”，量化各项技术指标和工作指标，建立公平、公正的全员考核和激励机制。
教育员工严格遵守操作流程，精心维护设备，节约使用各类原材料，杜绝安全、生产、质量及设备事故的发生，杜绝各类跑冒滴漏等浪费现象，鼓励员工提合理化建议和不断开展小改小革；管理技术人员要从优化原料配比、优化工艺制度、探索使用新材料新工艺新技术新设备方面不断寻找新的降本增效增长点，把精细化管理真正落到实处。
现代企业规范化管理中国企业与外国企业的对比分析【本讲重点】中国企业与外国企业的差距【名言】管理就像洗澡．你首先洗干净自己，然后进行思考．但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。
——安托万·里布，法国ＢＳＮ公司首脑画面1：中国的企业——下午一点钟，总经理还没有吃午饭。
——他正在接今天的第36个电话。
—一位营销员在请示他，某款的ＰＣ机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。
——有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。
——老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”——忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。
——按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。
——财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？——营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。
有几个营销员要出差，请老板签字。
——财务总监进来。
因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。
——老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。
画面2：外国公司：——ＣＥＯ首席执行官正在前往新加坡的专机上。
——正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。
——ＣＦＯ财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。
ＣＯＯ企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。
——CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。
——公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。
——公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。
【自检】你对上面两种情形有什么感想？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________“第三次创业”开始加入ＷＴＯ意味着中国企业和世界的企业站在同一起跑线上，遵循同样的游戏规则。
中外企业经营管理比较一、简介在全球化的背景下，中外企业在经营管理方面存在着许多共同点和差异。
本文将从组织结构、管理风格、市场定位、人力资源管理等方面进行比较分析。
二、组织结构1. 中企组织结构中国的企业组织结构一般较为集中化，决策权往往由上级领导层掌控。
中小型企业通常采取传统的层级制管理结构，而大型企业可能采用分权制度。
### 2. 外企组织结构相对而言，外国企业更倾向于扁平化的组织结构，尤其是西方企业。
决策权更多地下放到各部门或团队，鼓励员工参与决策。
三、管理风格1. 中企管理风格中国企业的管理风格普遍偏重于命令式管理，关注执行力和纪律性。
管理者通常具有较高的权威，员工普遍遵从领导的决策。
### 2. 外企管理风格相比之下，外国企业更注重团队合作和员工的参与感。
管理者更倾向于倾听员工的建议，通过讨论达成共识。
四、市场定位1. 中企市场定位中国企业在市场定位上更倾向于本土化，许多企业会以中国特色和文化为基础，在本地市场建立优势地位。
### 2. 外企市场定位外国企业则更注重全球市场，力图在不同国家和地区寻找商机，打造国际化品牌形象。
五、人力资源管理1. 中企人力资源管理中国企业在人力资源管理上多注重员工的稳定性和忠诚度，通常采取较为传统的薪酬激励方式。
### 2. 外企人力资源管理外国企业更倾向于注重员工的发展和激励，采取更灵活的薪酬福利制度，鼓励员工自我提升。
六、结论综上所述，中外企业在经营管理方面存在着诸多不同之处，这些差异体现了各自的文化和价值观。
理解并尊重差异，可以帮助企业更好地适应全球化的竞争环境，取得更好的发展。
台塑成功之道——台塑管理模式台塑之所以能夠成功，關鍵在於台塑集團的締造者，在台灣被稱為"經營之神"的王永慶在台塑持之以恆地推行一套攻無不克，戰無不勝，極其完善的"台塑管理模式"。
什麼是"台塑管理模式"？王永慶比喻說，以一棵樹為例，樹的上面有樹幹枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根。
樹的生長是靠細根吸收養分，經中根、大根而到整棵樹，才能長得枝葉茂盛。
而人們注意的，往往只是茂盛的枝葉而忽略了看不見的根部，使事務的管理趨於合理化。
台塑管理模式的最大特色就是"只求根本，不問結果"的求本精神。
台塑集團管理機制的發展過程大致是這樣的：在1967年以前，當時集團主要是以台塑、南亞、新茂木業三家核心子公司為發展重心，集團主要由領導人王永慶來主導監督與協調，並無正式的集團管理制度與組織。
到了1968年，此時集團規模擴大，子公司間業務關係漸趨複雜，需要建立較正式的協商與管理制度，台塑成立集團總管理處來對子公司進行監督、控制並提供專業服務。
1970年，由於台化建廠規模龐大，組織及產品複雜，管理又未能走上軌道，造成連年虧損。
但是這一切，外界並不了解。
王永慶讓其弟弟王永在前往台化進行整頓。
王永在經調查發現：台化生產化纖毛毯所用的是縲縈棉，生產縲縈棉的原料是來自山區林場的枝梢殘材。
從原料到成品，分別成立十幾個工廠。
每個工廠負責一道工序，廠與廠之間銜接緊密，連續性強。
本來，這種生產方式非常符合大生產的需求，但是，由於各廠都沒有獨立計算成本，對於上一道工序的產品，不論成本高與低，質量好與壞，統統照單全收，於是成本層層累積轉移，造成了公司虧損累累。
沒有人對此事負責，沒有人知道應該負什麼責任，也沒有依據可以追究誰負什麼責任，導致這種結局的根源在於沒有健全的管理制度。
王永在了解情況時，各廠主管都堅持自己單位是賺錢的，氣得王永在衝著那些主管說："大家都說賺錢，事實上公司在虧錢，難道錢是我拿去了？"王永在急得不知從何下手。
一、管控模式台塑集团：项目通常由整个台塑集团的管理体系负责，依靠自身关系企业的专业技术力量进行项目设计、预算编制、工程项目全过程管理，如不具备设计能力，方才进行外委设计。
项目日常的执行管控依据体系进行分工，采购管理由采购体系负责采购和招标，物资管理由资材体系进行管控，工程由工务体系进行管控，项目现场的管理部门为各自体系的末端触角，各自直接对台塑总部的相关职能部门负责。
国华公司：项目公司为独立法人，项目通常为总经理负责制，建立项目自身的全套的工程、计划、物资的管理体系进行整体管控协调，实行“小业主、大咨询”管理模式，充分利用社会技术资源，进行项目设计、工程监理、概算编制及审核、技术监督、调试管理等等。
国华公司总部职能部门只负责监督管控项目公司的管理行为以及相关审批，不参与项目日常事务。
主要差异分析：二、管理制度台塑集团：总管理处的总经理室工程管理组是负责全企业各项工程管理作业制度修订的核心部门，并在制度与电脑作业颁布实施后，负责推动执行以及不断检核完善。
台塑集团工程管理制度的目标是为了能在最短工期内完成品质符合要求的工程，并有效掌握建造成本，不断追求作业合理化，建立完整的工程管理制度和电脑作业，作为全体工程人员共同遵循的依据。
(一)管理制度根据台塑企业制度的分级，管理制度可分为规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明，工程管理的纲领性制度为《台塑关系企业工程管理规则》，规定了工程从启动到过程的各相关作业的原则，附作业相关管理流程表表44项，以及工程编号原则、工程核决权限、工料分析工资管理费率基准等附则，是全企业工程管理作业的通用指导纲领文件。
(二)技术规范及基准台塑制定了一套工程品质管理技术规范，分为营建、机械、电仪、共同四部分，作为全企业统一的工程质量管控依据。
图九工程品质管理规范编制了企业自己的预算基准，分为机械工程、电仪工程、营建工程三大类，其中对工时、材料单价、材料裕量等均制定了相应的基准数据以及调整、校正系数，是进行工程工料分析，编制工程预算的主要依据。
将电机材料、建筑材料、仪器材料、管件、管接头、螺栓、金属五金、阀门、保温材料等九类常用材料列为工程规划化材料，经过全企业对材料应用情况分析和检讨，确定材料应用规格，确定为全企业选料的基准，做到材料规格标准化管控。
例如保温材料的规格标准化。
图十保温材料规格标准化国华公司：《基建管控体系》文件为全企业基建管控的纲领性制度，等同于台塑的管理规则，本部项目管理部负责进行基建管控体系的维护，实际操作层面的管理制度由各项目公司结合自身特点进行编制，不需要由总部进行审定，没有统一的版本。
技术规范主要遵循行业统一的规范、标准，各项目公司在实施管理的过程中也相应制定细化的规范和标准，缺乏提升到公司层面的总结和提炼。
主要差异分析：三、 管理机构及职能（一）组织构架台塑集团：集团总管理处与工程直接相关的部门包括：营建部、采购部、发包中心、总经理室。
总经理室内工程直接关系的管理组包括：工程管理组、工程营建审核组、工程机电审核组、资材管理组、资材审核组。
（详见图一）图一 总管理处组织结构图各关系企业（主要是四大核心企业：台湾塑胶工业、台湾化学纤维、南亚塑胶工业、台塑石化）内设工务部，工务部通常下设经理室、工程组、机械组、仪电组、营建组、改善组等职能组，以强化各专业分工职能，各組除了组务的编制外，再根据工程业务不同设置厂处，细化职能。
各关系企业通常根据受集团委托的任务组建项目工务管理部门即项目工事处，例如孟津项目由台化集团工务部派出人员成立洛阳华阳工事处负责现场工程管控。
（图二台化集团工务部组织结构图）图二台化集团工务部组织结构图成立项目后，项目现场设置工事处负责工程管控，设置资材课负责材料、设备出入库管控，两部门分别对应各自上级管理部门负责。
（图三工事处常规组成结构图）图三工事处常规组成结构图国华公司：总部与工程直接相关部门有战略发展部、项目管理部、国际项目部，项目管理部内设置设计专业、工程专业、技经专业、物资专业。
图四国华公司总部基建管理组织结构各项目初期设置项目筹建处负责项目前期跑办，成立公司后正式设置工程部、计划部、物资部负责工程项目管控，并签约配置设计审查、工程监理、设计监理、技术监督、设备监造、执行概算编制等外部机构协助管控。
图五国华项目公司基建管理组织结构（二）管理职能台塑集团：1、总管理处总经理室各部门：总经理室为专业幕僚，是全企业标准、制度制定唯一权力机构，其中工程管理组负责的主要工程管理作业职能包括工程进度管制、规划设计管理、工程造价预估、工程发包管理、工程备料管制、工程付款管制、施工品质管理及实际成本分析等等，首要职能为进度管制。
除了工程管理组外，另设有工程营建审核组与工程机电审核组，负责审核工程规划设计、工程造价预估、工程决包、工程异常变更、工程付款及工程实际成本分析等案件的合理性，并统一维护全企业的工程用料、工时基准及工资、材料基准单价，使相关工程作业均能保持正常运作。
资材管理组负责全企业资材作业管理以及各资材部門和采购部門的督导。
主要职能包括：资材类规章制度（请购、采购、关务、仓储）的编制、修订及推动执行；.资材管理作业改善及创新专案的推动；资材管理作业的稽核；有关资材管理呈核案件的审核；资材类人员培训教育。
各厂区均设立一个资材部门，统一负责该厂区之材料收发及保管工作，对应资材管理组负责。
2、总管理处公共幕僚部门营建部为台塑集团主要的土木工程、建筑工程施工规划、设计、管理部门，大概而言，各类厂房、医院、校舍、办公大楼、工业区以及港区等的建设和扩建，主要由营建部统筹办理规划、设计和监造，营建部可以说是一个非常专业的具备EPC总包能力的土木、建筑工程公司。
虽然各关系企业工务部也设置营建组，但无法与之匹敌，例如孟津项目虽然是由台化集团工务部承建，但是大部分土建工程仍然是委托给营建部负责管控。
（图六营建部管理组织结构）发包中心主要负责全企业的工程项目统一发包、招标。
采购部主要负责全企业的统一的资材采购，采购部底下就有五个二级单位，分别为：催交组、扩建项目组、医疗设备组、一般材料组、机械设备组、电仪设备组、化学材料组。
图六营建部管理组织结构3、各关系企业工务部各关系企业工务部不仅是本公司专业工程建设的主要管理部门，同时也可以为关系企业提供工程项目管理服务，各关系企业的工务部根据自身公司需要设置编制，不仅仅是工程基建部门。
例如台化集团的工务部主要业务有两大项：（一）充分供应本公司各事业部以及新港厂区的台塑、南亚及必成公司，所有各项蒸汽、电力及工业用水的需求。
（二）配合本公司各項扩建改善方案工程、及本部各項发电公用设施，进行机械、电仪工程的规划、设计、预算及监造。
因此根据工作业务的需求共分成绩效组、发电组、工事组、机设組、电设組、专案组、品检组、设备组等八组，各组除了组务的编制外，再根据工程业务以及厂区的不同，再分别设置不同的厂处，整个工务部人员将近千人。
工务部既具备设计、预算编制、工程监造等工程项目能力，同时还具备公共资源生产厂（例如发电厂、制水厂等）的生产运营管理能力。
粗略统计各关系企业工务部与总管理处营建部人员共计3000余人，可以说是一只专业化的、具备设计能力的、分工细致的、固定的工程项目管理队伍。
4、项目工事处各项目均设置工事处，负责项目现场执行，工事处直接对其上级单位工务部负责，不隶属于项目公司，为临时组建编制，人员主要由工务部的工程组派出，并根据需要雇佣业主工程师。
工事处是现场工程项目直接管理的部门，负责工程的安全、质量、进度、投资、合同执行、工程结算等协调管控，工事处监工根据监工办事细则开展日常工作。
由于台塑管理信息化程度极高，所以据此将监工分为专业监工、事务监工两类。
图七 监工作业分工原则 为了规范实操层面的作业行为，提高作业效率，制订了《监工办事细则》，将日常工作的全部内容的作业方法均进行了详细的说明，每一项工作如何做，依据哪一个作业办法，对应什么样的表单，相当于日常工作的操作手册，既有极强的实用性。
图八 监工办事细则国华公司：1、 总部各相关部门 总部与工程建设关系密切的部门根据职能可分为项目前期主要管理部门和项目执行主要管理部门。
项目前期主要管理部门为战略发展部，主要负责公司整体发展战略的规划、项目前期的相关管理工作；项目执行的主要管理部门为项目管理部，从项目前期施工准备、项目的整体执行（设计、安全、质量、进度、调试）、项目的采购招标、项目结算等全过程监督管理。
项目管理部根据工程项目的相关专业进行分工，主要分为工程、设计、技经、物资等专业，分专业对项目公司的日常管理进行监督、服务，总部职能部门没有直接项目执行的职能。
2、项目公司各相关部门项目核准后，通常组建项目公司，为独立法人代表，对董事会负责，在授权下对于工程基建管理具备有权限的独立执行能力，负责项目的前期手续具体事宜、项目设计委托、设备招标采购、工程招标采购、工程进度款支付、工程结算等等项目执行作业。
各项目公司基建主要管理部门工程部、计划部、物资部，各部门均为管理协调部门，执行公司基建管控体系。
工程部负责日常工程安全、质量、进度、设计、调试等协调管控，物资部负责组织物资设备采购、物资储存发放、设备物资合同管理等，计划部负责项目整体资金投资计划管控、工程服务类招标、工程类合同管理、进度计划编制、工程结算等；除三大部门外，主要依靠签约专业单位协助项目执行，如工程设计签约专业设计单位、工程日常监工签约监理公司、工程及物资采购签约专业招标代理机构、现场物资管理签约物资代保管单位等等。
（三）项目执行流程台塑集团：新建或者扩建工程项目通常由各关系企业提出，并编制相关的评估报告上报集团总管理处审核，最终由最高决策层（七人小组）批准。
而后委托相关关系企业进行项目实施，通常由各关系企业工务部负责，工务部的设计部门（机械、电仪）根据企业相关标准、规范开始进行设计（不具备设计能力的项目则外委设计），预算部门根据企业预算基准进行工料分析编制预算，完成后则报送总管理处工程审核组、工程机电审核组、工程营建审核组进行审核确认整体方案、投资总额。
受委托进行项目执行的关系企业工务部根据相关分包原则将整体项目分包，交由总管理处发包中心统一发包招标，工务部负责对承包商进行评估，发包中心根据相关评估意见决包。
设备、材料通常由业主负责采购，采购由工务部请购部门申请采购，统一由总管理处采购部进行采购，材料、设备到现场后，由现场资材课负责管理，资材课对总管理处资材管理组、资材审核组负责。
工务部派出人员组建项目工事处，前期派出营建人员进行前期、土建相关工作，安装人员根据进度陆续进场。
图九工程作业流程简图国华公司：项目的评估通常由公司战略发展部进行评估，由公司管理决策层核决是否启动前期工作，如启动项目，则组建前期筹建处进行项目前期各项工作，主要分为初可研、可研、初步设计三大阶段，通常委托专业设计院进行设计并编制估算、概算，公司相关职能部门负责组织审核，通常委托专业机构评审（例如规划院）。
