台塑管理经验材料

台塑公司管理模式和管理经验介绍文化理念——从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善"，再到和下游客户“共存共荣"、“回报社会、永续经营”。

推进—-“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”.随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。

作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革,另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。

在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。

为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。

其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导,以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。

在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习.现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况创立于 1954 年的台塑集团，从世界最小规模的 PVC 粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位. 2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元，占台湾 GDP 的 11。

8％，是台湾最大的民营企业。

在了解了台塑集团的基本情况，让我们一起再看看，经营之神-王永庆先生的传奇一生。

1916 年 1 月出生于台湾省台北市；15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店；1954 年筹资创办台塑公司,1957 年建成投产；靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王；（下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等 9 家公司，在美国还经营着几家大公司;部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元，年营业额达 30 亿美元，占台湾国民生产毛额的 5.5%,在民间企业中首屈一指。

今年夏天，我们一行15人踏上宝岛台湾，开始了一次中央企业与台塑对标之旅。

一周时间相对于台塑40多年的管理历程是短暂的，我们的了解更是有限，但近距离与台塑人交流相对于大量二手材料，传导是直接的，感受更真切、生动，尤其是台塑精于管理之道且不流于形式，给了我们深刻的启发，不仅让我坚定了对标的信心，而且进一步认识到对标的意义。

与台塑对标，不在于学习其外在形式，而在于真正把握其管理的精髓。

管理是使命的坚守台塑管理变革始于1968年。

40多年来，创始人王永庆先生坚持不懈地推动管理变革，才成就了今天特色鲜明、管理水平世界一流的台塑。

台塑用心务实、追求至善的发展历程揭示出一个真理：出资人对于企业的持续经营以及价值增长的追求是管理创新和变革的原动力。

最初我以为，王永庆的执著与企业的所有制性质有关，经营自己的企业一定比受托代理经营更上心。

但随着深入了解，我发现并非如此，台塑的持续经营和发展壮大已经不单纯关系一个家族，而是关系公共投资人、债权人、员工及其家属等利益相关者，更关系一方经济的发展。

王永庆管理企业的核心价值观之一就是：做任何事情都要“共赢”,对自己有利，同时对别人也有利，“处理好与利益相关群体的关系”。

其实无论是何种性质的企业，当发展到一定规模时，企业持续经营所承载的社会责任已远远超出了最初的逐利要求。

可以说，王永庆先生对于台塑管理的贡献，某种程度上是出于对经济与社会使命的坚守。

什么是企业的使命？使命就是公司存在的目的和理由，是公司的价值取向和事业定位，它指明了公司对经济和社会应做出什么贡献。

德鲁克赋予管理的经典定义是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理”。

德鲁克和王永庆两位管理大师跨越时空,从理论与实践两个维度阐释和印证了管理和使命的辩证关系。

然而，坚守企业的历史使命需要一种有效的体制机制作保障。

在与台塑资把握台塑管理精髓文＝张克慧深管理人员的交流中发现，他们对于王永庆去世后台塑是否仍然具有持续管理变革的动力深表担忧。

台塑管理心得体会台塑管理心得体会我们有一些启发后，有这样的时机，要好好记录下来，这样就可以通过不断总结，丰富我们的思想。

怎样写好心得体会呢？以下是小编为大家整理的台塑管理心得体会，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

台塑在55年的发展历程中，逐步培育形成了自己独特的企业文化，其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。

台塑的企业文化是将制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等融为一体。

着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒，在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展，永不满足，目标追求“止于至善”。

台塑的创始人王永庆认为“改善获利比增产获利大得多”，任何一个企业都可以简化为“赢利的实体”，而赢利有两种途径：开源和节流。

开源牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等诸多因素，企业控制难度较大。

节流就是降低成本，这方面一定要做到有比较优势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。

如：为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，王永庆几十年如一日，坚持召开午餐汇报会，听取下属各企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法。

午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且提高了企业制度执行效果。

通过本次学习，了解到台塑有以下几方面优点值得我们管理借鉴：轨道式的管理控制、全面信息化管理、运行有序的生产经营管理、统一精细财务管理等管理理念、管理思路和管理方法。

在这些有效地管理程序中结合我在分厂的'实际工作作如下的心得总结。

台塑的轨道管理理念是设定集中管理，下辖多个权限分层管理机制，按照流程规定执行，所颁布的各种制度都有标注可依，这就代表着在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。

学习《台塑集团的管理经验》心得体会
危机改变命运
———学习《台塑集团的管理经验》中国有古诗云:"山重水复疑无路柳暗花明又一村。

"而西方也有一句谚语："当上帝关上一扇门时就会打开另一扇窗。

"其实没有人愿意遭遇危机但是危机常常不期而至。

危机中包含着危险也包含着机遇只不过我们常常忽略机遇而已。

最近通过学习台塑集团管理经验我深刻的认识到了在危机中获得机遇的重要性。

小时候我也曾经学习过一个故事故事里面说曾经有一个人在高山之巅的鹰巢里抓到了一只幼鹰他把幼鹰带回家养在鸡笼里。

这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。

它以为自己是一只鸡。

这只鹰渐渐长大羽翼丰满了主人想把它训练成猎鹰可是由于终日和鸡混在一起它已经变得和鸡完全一样根本没有飞的愿望了。

主人试了各种办法都毫无效果最后把它带到山顶上一把将它扔了出去。

这只鹰像块石头似的直掉下去慌乱之中它拼命地扑打翅膀就这样它终于飞了起来！这些都告诉我们危机不等于失败只要我们抛开畏惧心理不沉沦鼓起战胜困难的勇气机遇就在眼前。

大学毕业的时候我的指导老师曾经说过一句让我印象深刻的话他说”若把绊脚石变成垫脚石你就是生活的强者。

通过近期公司组织的这次学习我们不仅要学习他们的理念更要试着去实践去改变工作上不合理的地方共同创造公司的未来。

浅谈台塑经营管理成功经验作者：郭阮鹰来源：《企业文化·下旬刊》2013年第11期摘要：本文通过分析台塑集团管理方式方法，总结出七条成功管理经验。

关键词：企业；经营管理；经验引言：台塑集团是世界最大石化企业之一，2013世界500强排名379位，经营范围包括炼油、石化原料、半导体、汽车等。

台塑经过艰苦实践将传统家族主义与现代管理理念、方法完美结合在一起，成为当代台湾式管理典范，创办者王永庆被誉为“经营之神”。

1、企业文化及核心价值观建设台塑积极推进以“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”等经营理念为核心的企业文化，形成台塑人独具特色的“一切都追求合理化”的核心价值观与务实的行事风格。

针对企业经营中的各环节都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以“止于至善”作为最终努力目标。

构成推动企业不断提升经营绩效及竞争力的原动力，达到“永续经营”的目的，同时基于“取之于社会，用之于社会”之宗旨，持续“奉献社会”。

2、分散于集中结合的管控模式通过集中与分散管理并存、轨道式管理和异常管理相结合的管控模式将台塑近百家关联企业有机地凝聚在一起，形成一种合力，既有能抵御风险的规模性，又有能适应多变市场的灵活性。

总管理处代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，提高了公共事务管理的统一性与有效性；另一方面，全面推行“责任中心”制度，下属各事业部作为责任主体独立经营，既提高了经营积极性，又保持了经营灵活性。

推行以制度与流程为核心的轨道式管控。

制度有标准、有可控制的流程，等于在管理中设置了轨道，偏离轨道就不能运行，必须及时修复完善。

实行对于“出轨”问题的“异常管理”，堵塞管理漏洞。

对生产经营过程中出现的异常问题，都要提出改善措施，立案后进入计算机管理，直到改善完成后才结案。

3、管理高效的幕僚体系。

通过建立幕僚体系（总管理处为代表）与行政体系相分离的管控架构，将集中管理与业务扩散和谐地结合在一起，有效实现了综合管理与专业化管理的有机结合。

台塑成功之道——台塑管理模式台塑之所以能夠成功，關鍵在於台塑集團的締造者，在台灣被稱為"經營之神"的王永慶在台塑持之以恆地推行一套攻無不克，戰無不勝，極其完善的"台塑管理模式"。

什麼是"台塑管理模式"？王永慶比喻說，以一棵樹為例，樹的上面有樹幹枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根。

樹的生長是靠細根吸收養分，經中根、大根而到整棵樹，才能長得枝葉茂盛。

而人們注意的，往往只是茂盛的枝葉而忽略了看不見的根部，使事務的管理趨於合理化。

台塑管理模式的最大特色就是"只求根本，不問結果"的求本精神。

台塑集團管理機制的發展過程大致是這樣的：在1967年以前，當時集團主要是以台塑、南亞、新茂木業三家核心子公司為發展重心，集團主要由領導人王永慶來主導監督與協調，並無正式的集團管理制度與組織。

到了1968年，此時集團規模擴大，子公司間業務關係漸趨複雜，需要建立較正式的協商與管理制度，台塑成立集團總管理處來對子公司進行監督、控制並提供專業服務。

1970年，由於台化建廠規模龐大，組織及產品複雜，管理又未能走上軌道，造成連年虧損。

但是這一切，外界並不了解。

王永慶讓其弟弟王永在前往台化進行整頓。

王永在經調查發現：台化生產化纖毛毯所用的是縲縈棉，生產縲縈棉的原料是來自山區林場的枝梢殘材。

從原料到成品，分別成立十幾個工廠。

每個工廠負責一道工序，廠與廠之間銜接緊密，連續性強。

本來，這種生產方式非常符合大生產的需求，但是，由於各廠都沒有獨立計算成本，對於上一道工序的產品，不論成本高與低，質量好與壞，統統照單全收，於是成本層層累積轉移，造成了公司虧損累累。

沒有人對此事負責，沒有人知道應該負什麼責任，也沒有依據可以追究誰負什麼責任，導致這種結局的根源在於沒有健全的管理制度。

王永在了解情況時，各廠主管都堅持自己單位是賺錢的，氣得王永在衝著那些主管說："大家都說賺錢，事實上公司在虧錢，難道錢是我拿去了？"王永在急得不知從何下手。

福建省潘洛铁矿有限责任公司广播室，下面播送宣传科广播稿，题目是：向台塑学习精细化管理。

向台塑学习精细化管理公司开展学习台塑的活动，台塑的经验和管理方法非常值得借鉴、学习和推广。

面对全球经济增长乏力，钢铁行业产能过剩，下游需求严重萎缩，钢价、矿价一路下跌的不利形势，我们更有必要学习台塑，从管理上、成本控制上等多方面下功夫，苦练内功，积蓄内部力量不断提升企业竞争力。

2012年11月，省冶金(控股)公司将林作鉴总经理赴台塑学习撰写的《学习台塑，提高企业精细化管理水平》一文下发至各权属企业，并要求结合企业实际，认真组织学习。

台塑是台湾一家具有近60年发展历史、入选世界著名品牌的企业，其精细化管理模式已成为台塑集团的核心竞争力。

台塑创始人王永庆先生常说：“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，如果没有这十几年来不断追求管理合法化，现在的事业部都要亏本。

”事实正如王永庆先生所言，台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼，事无巨细，一律从末节细微着手，寻找病源，对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴的合理化”，使人的作用得到充分发挥和提高，在点点滴滴中求得发展。

台塑集团从一个PVC工厂，经过五十多年的发展，如今成为以炼油化工为主，拥有百余家关系企业，具有产业全球领导地位的跨国公司，创造了产业奇迹。

台塑之所以能发展到今天的规模，从它自身的管理方面，有许多非常成功的经验，比如朴素务实的企业文化，轨道式的管理控制，严格有效的制度管理，量化考评为主的人事管理，统一精细的财务管理，责任落实到位的安环卫管理等等，诸多方面做得非常精细和到位。

精细化管理是台塑管理的一大特色。

对比我们的企业的管理现状，我们的管理工作还不够细致，还有很多问题亟需解决和改善。

学习的目的在于吸收，在于与实践相融合，最终转化为强劲的生产力，增强企业的综合实力。

台塑的诸多管理经验都非常值得我们借鉴和推广。

“追根究底，止于至善”是王永庆的管理理念，在这种理念引领之下，他带领台塑成就了行业奇迹。

台塑鱼骨理论治国杨永妙从一个小米商，到建构国际级的石化王国，再把企业集团版图扩展到医疗生化及高科技产业，50年来，台塑集团董事长王永庆赤手打造了一个资产总额达新台币1 4887万亿元、获利稳定的企业集团。

近两三年来，连高科技代工产业也面临微利的挑战，但台塑集团却逆势呈现跳跃式成长、获利也屡创新高。

“六轻效应”带动台塑集团向上攀升；长期关注国内企业集团发展的中华征信所总编辑刘任就直言，“近几年来台塑集团的成长，来自台塑麦寮的六轻”。

麦寮，这个原生在台西地图上几乎被人遗忘的一片沼泽地，如今成为南台湾的石化重镇。

面积约2000多公顷，相当于10座大安森林公园的六轻工业区，2002年的产值直逼新竹科学园区，达到6300亿元，对GDP约有1％的贡献。

白天的麦寮，高耸的烟囱和现代化的厂房，是亚洲最大的石化王国。

入夜后，一座座镶着灯火的厂房，摇身变成了好莱坞科幻电影的场景，让参访者啧啧称奇。

很难想像，双脚着地之处，10年前是一片沙洲和海。

“荷兰人用600年创造60万公顷土地，台塑只有6年，就创造了2000多公顷的土地。

”台塑麦寮管理部经理吴欣哲骄傲地说。

24小时不停工的麦寮火力电厂，目前发电超过500万千瓦，几乎是未来核四电厂270万千瓦的两倍，但“麦寮电厂的七套设备总投资，还不到核四预算的一半。

”台塑集团总管理处副总经理杨兆麟说。

六轻的人力也很精简，“中油用了1 6万人，六轻工业区里只有8600人，”吴欣哲也说一连串奇迹的背后，正是王永庆“点点滴滴追求合理化”的成果。

六轻工业城是台塑精神的缩影，也是50年来王永庆经营理念和管理绩效的实现。

从挫败中体悟出台塑管理王永庆专注产业发展的策略和管理制度，一走就是50年。

但很少有人知道，这是50年前，王永庆从挫败中体悟出的经营之道。

1957年前夕，41岁的王永庆投入塑化产业正式量产，一天生产4吨PVC（聚氯乙烯）塑胶粉，却面临连续9个月产品卖不出去的困窘。

好强的王永庆勇于追根究柢进行检讨，最后发现问题出在产量太少，不但成本太高，且无法赢得客户的信任，于是他大胆投资，把产能扩大为每天400吨，才拿下了第一张订单。