项目经理的胜任特征的模型

项目经理胜任力模型随着项目在各领域的不断普及，项目经理这一角色日益重要。

项目经理胜任力模型作为一种评估和培养项目经理能力的工具，受到了广泛关注。

本文将从项目经理胜任力模型的概述、核心要素、实践应用和提升建议等方面进行详细阐述。

一、项目经理胜任力模型概述项目经理胜任力模型是一个多层次、多维度的模型，旨在揭示项目经理在项目管理过程中所需的能力和技能。

这一模型可以帮助项目经理更好地理解自己的职责和能力要求，从而提升项目管理水平。

二、项目经理胜任力模型的核心要素1.领导力：项目经理需要具备领导团队、激发团队成员积极性的能力。

2.沟通协调能力：项目经理需具备与项目相关各方进行有效沟通、协调资源的能力。

3.项目管理知识：项目经理应掌握项目管理的基本理论和方法，包括项目生命周期、项目风险管理等。

4.战略规划能力：项目经理要具备对项目目标、范围、预算、进度等方面的战略规划能力。

5.创新能力：项目经理应具备在项目过程中发现问题、解决问题的创新能力。

6.团队协作能力：项目经理要善于与团队成员合作，共同推进项目进展。

7.谈判能力：项目经理需具备与利益相关者协商、谈判的能力。

8.适应能力：项目经理要在不断变化的项目环境中保持冷静，迅速调整项目策略。

三、项目经理胜任力模型的实践应用1.自我评估：项目经理可以依据胜任力模型进行自我评估，找出自身不足，有针对性地进行提升。

2.培训与发展：企业可以根据项目经理胜任力模型，制定相应的培训课程和人才培养计划，提升项目经理的综合能力。

3.选拔与评价：企业可以运用项目经理胜任力模型作为选拔和评价项目经理的依据，确保项目管理的有效性。

四、提升项目经理胜任力的建议1.持续学习：项目经理应不断学习新知识、新技能，提升自身综合素质。

2.积累经验：项目经理要在实际项目中积累经验，不断提高项目管理的实战能力。

3.加强团队合作：项目经理要注重团队建设，培养团队成员之间的默契与信任。

4.注重沟通与协调：项目经理要善于与各方沟通，确保项目目标的顺利实现。

项目经理胜任力模型摘要：I.引言- 介绍项目经理胜任力模型的重要性II.项目经理胜任力模型的基本概念- 定义项目经理胜任力模型- 解释项目经理胜任力模型的重要性III.项目经理胜任力模型的关键要素- 分析项目经理胜任力模型的关键要素- 解释每个要素的重要性IV.项目经理胜任力模型的应用- 说明项目经理胜任力模型的应用场景- 展示如何使用项目经理胜任力模型来提升项目经理的能力V.总结- 回顾项目经理胜任力模型的重要性和应用- 提出未来研究方向和挑战正文：I.引言项目经理胜任力模型是一个重要的概念，它对于提高项目经理的绩效和成功完成项目至关重要。

项目经理需要具备多种技能和知识，才能有效地领导和管理项目。

为了帮助项目经理提升能力，研究者们提出了项目经理胜任力模型，以帮助项目经理更好地完成工作。

II.项目经理胜任力模型的基本概念项目经理胜任力模型是一个衡量项目经理能力的框架。

它识别了项目经理在完成项目过程中所需的关键技能和知识，并提供了评估和提升项目经理能力的工具。

项目经理胜任力模型可以帮助项目经理了解自己的优势和弱点，以便他们制定个人发展计划并提升自己的能力。

III.项目经理胜任力模型的关键要素项目经理胜任力模型包括多个关键要素，这些要素描述了项目经理在完成项目时所需的关键技能和知识。

这些要素通常包括：- 项目管理与控制技能- 领导力与团队合作- 沟通能力- 决策能力- 专业知识每个要素都对项目经理的成功至关重要，因此项目经理需要在这些方面提升自己的能力。

IV.项目经理胜任力模型的应用项目经理胜任力模型可以应用于各种场景，包括：- 招聘和选拔：招聘方可以使用项目经理胜任力模型来评估应聘者是否具备项目经理所需的技能和知识。

- 培训和发展：项目经理可以使用胜任力模型来确定自己需要提升的技能和知识，并制定个人发展计划。

- 绩效评估：项目经理胜任力模型可以作为评估项目经理绩效的依据，帮助项目经理了解自己的表现并制定改进计划。

项目经理胜任素质模型
项目经理胜任素质模型是一种评估项目经理能力和素质的模型，通常用于招聘、评估和培训项目经理。

项目经理胜任素质模型通常包括以下几个方面：
1. 专业知识与技能：项目经理需要具备相关项目管理知识和技能，包括项目计划、风险管理、沟通协调等方面的能力。

2. 领导力与管理能力：项目经理需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的工作动力，带领团队完成项目目标。

3. 人际沟通与合作能力：项目经理需要能够有效地与不同角色的利益相关者进行沟通和合作，协调团队成员之间的关系，并处理项目中的冲突。

4. 解决问题与决策能力：项目经理需要能够快速识别和解决问题，并能够做出明智的决策，以确保项目的顺利进行。

5. 组织与规划能力：项目经理需要具备良好的组织和规划能力，能够有效地安排资源、制定项目计划，并能够管理项目进度和质量。

6. 进取心与学习能力：项目经理需要具备积极的进取心和不断学习的能力，能够不断更新项目管理知识和技能，适应不断变化的项目环境。

通过对项目经理胜任素质模型进行评估，可以了解项目经理在不同方面的能力水平，进而为招聘、评估和培训项目经理提供参考和指导。

2 文献综述2.1胜任力及胜任力模型2.1.1胜任力概念及其构成要素1973年，“心理学家”杂志上美国知名心理学家麦克利兰（McClelland）第一次提出胜任力这个后来广为流传的概念，在文章中，他提出了有效测量胜任力的6大原则，奠定了胜任力研究的基础。

麦克利兰认为，传统的IQ测试、能力测试、和学术测试对于少数族裔、女性与社会底层人民并不公平，同时他认为这些方法拥有较为严重的预测偏差在在预测个人未来工作成绩、职业生涯成就和生活中的其他事项上，准确性并不高。

所以麦克利兰提出胜任力这一个概念结构，通过检测胜任力的方式来弥补上述方法的缺点。

麦克利兰为了找到哪些促进个人成功和提高组织绩效的根本原因，从最基础的资料开始研究，直接发掘出能真正影响个人绩效和个人行为的特征。

在这篇文章中，他给出胜任力的定义：胜任力是一种可以可靠地衡量并且不容易被经验模仿的知识，技能，动机或品质类型，并且它与人们的职业生涯表现或者生活中其他重要结果直接相关。

目前胜任力在国际上仍然没有一个明确的、受到大家公认的定义，但是主流学者都比较同意1993年可斯宾塞（Spencer）对胜任力的定义。

通过对各种胜任力定义的总结概括，胜任力定义一般包括三个重要的方面，：1.胜任力可测量、可验证。

2.胜任力可以明显区别出工作绩效优秀和工作绩效一般的员工，甚至预测一个员工在某个特定岗位的工作绩效。

它与工作绩效有明显的因果关系。

3.与特定岗位联系，具有动态性。

不是简单的认为工作技能、知识与个人特征都被看做胜任力，只有同时具备上三个特征才能被界定为胜任力。

2.1.2胜任力的构成通过大量阅读关于胜任力和胜任力模型的相关文献，以麦克利兰、斯宾塞等学者的胜任力理论为基础，结合实际情况，笔者选取了7个方面作为构成胜任力的基本要素。

包括：技能、价值观、知识、动机、自我形象、个性和社会角色。

1.技能是指理解和使用特定专业知识和专业知识的能力，以达到对特定领域所需的技术和知识的理解和理解水平。

胜任能力模型胜任能力模型是用来评估一个人在特定职位上是否具备胜任力的工具。

它包括一系列的胜任力要素，这些要素可以衡量个人在特定职位上的工作表现。

胜任能力模型具有很多优点，它可以帮助企业招聘和选拔合适的员工，提高员工的绩效和工作满意度，促进员工的职业发展和组织的发展。

下面将详细介绍胜任能力模型及其应用。

胜任能力模型由多个胜任力要素组成，每个要素都代表着在特定职位上必要的技能、知识、经验和能力。

这些要素可以分为两类：核心胜任力要素和职位特定胜任力要素。

核心胜任力要素是在任何职位上都需要的基本能力，它们包括沟通能力、问题解决能力、团队合作能力、领导能力、创新能力和自我管理能力等。

这些要素可以衡量一个人在工作中是否能够有效地与他人沟通、解决问题、合作工作、发展自己和他人的能力。

职位特定胜任力要素是针对特定职位开发的能力要素，它们与具体职位相关，包括专业知识、专业技能、相关经验和职业素养等。

这些要素可以衡量一个人在特定职位上是否具备必要的专业知识和技能，并且能够在特定领域中做出有效的决策和解决问题。

胜任能力模型的应用范围广泛，可以在招聘、选拔、评估和发展等方面使用。

在招聘和选拔方面，企业可以根据胜任能力模型制定招聘标准，明确招聘人员需要具备的能力和素质。

通过这种方式，企业可以避免招聘到不适合的员工，提高招聘的准确性和效率。

在评估方面，胜任能力模型可以帮助企业评估员工的工作表现，包括对员工的工作情况进行定性和定量评估。

通过评估，企业可以识别员工的优势和改进的方面，并根据评估结果制定相应的发展计划和培训方案，提高员工的绩效和工作满意度。

在发展方面，胜任能力模型可以帮助员工了解自己在特定职位上的优势和不足，并制定个人发展计划和目标。

通过发展计划和培训，员工可以不断提升自己在特定职位上的能力和素质，实现职业发展目标。

胜任能力模型的优点在于它可以帮助企业和个人更有效地匹配人员和职位，提高工作表现和工作满意度。

它可以帮助企业避免招聘到不适合的员工，提高员工在特定职位上的胜任力。

项目经理的通用胜任特征模型成就和行动族成就导向AO成就导向主要是把工作做好或设定标准挑战自我追求卓越要素绩效标准积极的运作达成项目目标 聚焦于任务和利益相关人制定的卓越标准努力将工作做好达到利益相关人制定的目标提前控制项目风险设定高绩效标准自觉地为团队树立角色榜样用积极的方法影响所有的项目利益相关人推动项目团队和他们运营效力的提高在计划和提交项目时提供新的解决方案采取以前项目未采用过的行动改善项目团队绩效重视次序品质与精确(CO)重视次序反映出降低环境不确定性的潜在动机要素绩效标准以有次序的准确的方法管理项目 与其他人一起工作澄清项目范围职责期望任务和资料要求依据质量时间和成本基准管理项目的进行检查以确保资料的准确确保被正确的处理主动性(INT)主动性的重点在于采取行动主动的意义在于在没有人要求的情况下超乎工作预期和原有需要的层级的努力这些付出可以改善并提高项目结果以及避免问题的发生或创造一些新的机会要素绩效标准在需要的时候主动积极 在事情不顺利的情况下不轻易放弃坚持自己的行动对问题直接采取行动面对当前的问题采取积极的行动利用机会并致力于当前的问题在缺乏标准需要研究和希望问题自己解决的危机的情况下快速果断地采取行动在项目运行中承担责任 在没有监督的情况下独立地工作并完成任务发动计划并执行新的项目寻找新的机会寻找机会为客户或自己的组织增加价值当相关机会出现时及时把握 巩固机会或向组织转移机会信息搜集 (INFO)由于人们强烈的好奇心及渴望因为想知道更多的人事物或特殊问题而主动进行信息的搜集而不仅仅接受眼前现成的内容要素绩效标准确保用于管理项目的信息是完整的和准确的当其他人可能忽略时亲自探询置疑与问题最接近的情况借助探察了解到一种情况或一个问题的根源访问并与其他人接触得到他们的观点看法背景信息和经验常常通过个人网络在有限的时间内通过有计划的努力得到需要的资料和反馈回顾以前的项目文件并加以借鉴帮助和服务族客户服务导向CSO客户服务导向意指有帮助或服务他人满足他人需求的渴望全力将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上要素绩效标准在项目中代表客户 根据客户的质询要求和抱怨采取行动对于相互的期望与客户保持清晰的沟通监控客户满意向客户提供有帮助的信息并给予友好的令人满意的服务更好的做事做出具体的努力为客户增加价值并采取一些方法为客户更好地做事为客户满意承担责任在职责转移之前尽可能多的为客户提供服务保持致力于客户的需要得到满足积极主动地为客户提供卓越的服务 主动地解决客户关心的问题提前采取积极的行动确保客户的需要得到满足人际理解 (IU)人际理解意味着想要了解他人这种想要了解他人的能力可以清楚的倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法感觉和考虑要素绩效标准通过语言或非语言的想法感觉和考虑理解全体项目利益相关人 理解来自项目利益相关人的情绪和明确的沟通内容理解潜在的问题和某人行为的原因或长期的感觉行为和考虑客观地评价某人特别的长处和弱点倾听并回答别人 把握别人感觉和所表达意思的线索运用这一理解解释过去的行为并预见未来的行为积极地倾听冲击和影响族冲击和影响IMP冲击与影响表现出劝诱说服影响或感动他人的意图以赢得他们对说话人的支持或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望要素绩效标准采取适当的行动影响他人 采取多重步骤的行动去说服包括对材料的精心准备或在一次陈述或讨论中提出两个或更多的观点改编陈述以更好地适应环境或陈述和会议的场景运用专家或第三方影响并说服别人支持他的行动或对其他利益相关人的行动施加特殊的影响影响贯穿项目和组织 树立行为榜样影响工作小组或项目团队在项目建议书中运用资料和/或自信心积极地影响关键项目利益相关人理解并影响项目团队成员 花时间了解每一位项目团队成员的绩效动机根据每位成员的价值系统进行绩效奖励组织认知OA组织认知指个人了解在自己的组织或其他组织顾客供应商等当中权力关系的能力这包括辩明谁是真正的决策者以及哪些人能够影响他们要素绩效标准理解组织 理解一个正式或非正式组织的架构和层级包括命令链关键成员和决策人运用这种理解去达到项目的目的和目标理解组织的气候和文化认识到组织无言的约束在特定的时间和特定的位置什么是可能的和不可能的理解项目理解与项目相关的所有问题项目团队和项目利益相关人组织关系建立RB关系建立是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人建立或维持友善温暖的关系或联系网络要素绩效标准与项目利益相关人建立并维持适当的关系 维持正式的工作关系扩大与非正式的或与工作偶然相关的者的联系在组织内部和外部正确的层面建立并维持关系 维持一个关系网络可以通过工作小组和项目团队的所有层面加以扩展通过网络快速操控获得向前推进项目的支持管理族团队合作TW团队合作指与他人通力合作成为团队一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争要素绩效标准在项目中建立团队定位 在项目内部直接积极地表达别人的期望用积极的词语和团队成员讲话运用引人入胜的说服表达对别人才智的尊敬真诚地评价别人对团队的投入和专长并愿意向他们学习特别是下属对于绩优者给予公开赞扬在项目团队中积极的鼓励并授权让他们感觉到自己对整个项目的成功强有力的真实的贡献不回避或试图避免冲突而是通过将冲突公开并推动冲突的化解来解决在一个团队中塑造核心风险承担人将那些对项目经理有直接汇报关系的成员组建为一个团队采取团队建设行动采取更多的行动在特定或非特定的时间在全体团队成员中培养协作精神培养他人DEV培养他人是冲击与影响的特殊能力目的是教导或协助一个或几个人的发展这一能力的精髓在于培养他人的企图和效果而并非存在于角色之中要素绩效标准在个人发展被鼓励的地方建立项目文化 对于他们的能力和潜质表达出积极的期望即使在困难的情况下相信别人愿意并能够学习提供详细的说明或/和工作示范告知怎样工作或提出特别有帮助的建议为了发展目标及时地提供积极的综合的反馈给出行动的原因和基础理论或其它支持例如策划一个系统周密的培训向团队成员提供专业指导使项目成员有效的建立这种项目文化运用向项目经理直接汇报的关系开发项目团队成员团队领导TL团队领导指担任团队或其他群体领导者角色的意图含有想要领导他人的意思要素绩效标准说明项目领导 通过对一个即将发生什么的决定传达个人的影响力确保项目组得到全部必要的信息正当运用权力通过个人努力公正地对待所有项目成员通过运用复杂的策略提高士气并改善生产力提升团队效力关心项目团队面对更大的组织和团体保护他们以及它的声誉确保项目团队实际的需要得到满足领导项目团队 运用向项目经理直接汇报的关系直接领导项目团队成员在项目周期之外投入额外的时间和努力领导项目团队命令果断与职位权力的运用DIR命令表达出个人促使他人依照其希望行事的企图命令的行为带有告诉人们做什么的主题或语调要素绩效标准在需要的时候果断 果断地讲话对无理的要求坚决说不或限制其他人的行为要求高绩效坚决执行绩效或质量标准坚决服从程序和政策管理整个项目运用向项目经理直接汇报的关系使团队成员承担责任认知族分析式思考AT分析式思考是通过将情况细分成较小的部分或是一步步地探究情况含义的能力要素绩效标准在一个适当的层面上理解所有与项目相关的问题运用基础的分析技术例如将问题分解成简单的任务或行动清单分析问题和情况中部分之间的关系或做出简单的因果联系和辩论决策按照重要程度为工作任务排出优先次序做出适当的计划或分析将复杂的问题或过程系统地分解为单元要素运用一些技术将复杂问题分解并找出一个解决方案或得到因果关系链推动解决与项目相关的所有问题提供一个框架以便将问题的解决方案和项目团队的所有想法包括进去概念式思考CT概念式思考是指通过由拼凑片断和着眼大局来了解一个情况或问题要素绩效标准用全局的眼光审视项目观察偏差趋势资料之间的相互关系或观察现实情况与未来情况之间的关键不同应用复杂的概念或应用过去的偏差趋势不同情况之间的关系等方法适当的运用或修改复杂的概念或方法 在一个单独的概念或清晰的陈述中整合想法问题和观点将复杂的问题简单化个人效能族自我控制SCT自我控制是指人在遭受诱惑阻力敌意压力时保持冷静抑制负面情绪及行动的能力要素绩效标准保持自我控制 冷静地做出反应感到强烈的情绪如气愤极端的挫折但控制这些情绪并冷静的继续讨论或进行其他过程运用压力管理技术控制反应预防激动并处理正在承受的压力有效的管理压力自信心SCF自信心是指一个人相信自己具备完成某项任务的能力包含他在处理困难的环境下决心或产生想法积极处理挫败时所表达的信心要素绩效标准创造一个自信的环境 与别人和他们的能力相比较认为自己是胜任的在自己的判断陈述中认为自己是动因原动力催化剂或创始人积极的接受失败 承担责任承认失败和缺点例如一个特定的非全局性的我判断错了形势从自身的错误中学习分析自我绩效理解失败并改进未来绩效弹性FLX弹性是指一个人在不同环境下与不同个人或团体工作时表现出的适应与绩效的能力弹性可以让人了解珍惜不同或对立的看法在情况有所变动时可以依照情况需求来应变做事的方式并在组织或工作要求上有所改变或容易接受改变要素绩效标准做出变化以满足项目需求 根据各自不同的情形弹性地运用规则或程序采取行动去完成组织更大的目标对形势和别人的反应采取策略改变自身行为以适应形势发展根据要求的速度变化必要的时候快速做出变化组织承诺OC组织承诺指一个人有能力与意愿将个人的行为调整到与组织的需求重要决定和目标一致并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求要素绩效标准对项目表示承诺 理解并积极支持项目以及组织的使命和目标将自己的行动和组织目标结合起来并优先满足组织的需要理解通过协作达到组织更大目标的需要在推动项目前进的必要的时候做出牺牲。

文档项目经理的胜任特征的模型一、什么是项目？美国项目管理协会（PMI）的定义较有代表性，他们认为：项目是为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。

其中，“独特”是指每一个项目都有明确的起点和终点，不会是一个周而复始、持续运行的过程。

这表明，凡是创造特定产品或服务的活动都应属于项目的畴。

项目可以是建设一栋建筑物，如奥运会游泳馆“水立方”的建设；也可以是一项新产品的研发或一项科学试验的开展，如禽流感疫苗的研制；还可以是某项特定的集会活动，如奥运会的举办。

不同领域的项目在容上千差万别，都有自己领域所独有的特性。

但从本质上看，项目还是具有某些共同的特征性的。

比如：目的性，临时性，独特的产品、服务或成果，逐步完善。

二、项目经理的工作职责项目经理是项目管理的关键角色，对项目的实施和项目目标的实现负有最大责任。

项目经理在项目中的角色好像是一个交响乐团的指挥，需要协调各团队成员的活动和利益相关方之间的关系，使其成为一个和谐的整体，根据各自承担的责任适完成各自的工作。

具体地讲，项目经理应确保项目全部工作在预算围按时优质地完成，并使利益相关方满意。

因而项目经理须对项目负责、对组织的高层领导负责、对客户及对其他利益相关方负责。

三、项目经理的素质和能力要求项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。

因而对项目经理而言，在素质和能力两个方面有较高的要求。

项目经理应具备的素质1、项目经理所应该具备的素质特征⑴有一定的管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；⑵拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生机；⑶与高层领导有良好的关系；⑷有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各职能部门的人员保持良好的人际关系，这样有助于开展工作并在必要时得到各职能部门的支持；⑸具有创造性思维；⑹具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性。