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项目经理胜任力模型（最新版）目录1.项目经理胜任力模型的背景和意义2.项目经理胜任力模型的构建方法3.项目经理胜任力模型的应用实践4.项目经理胜任力模型的效果评估5.项目经理胜任力模型的优化建议正文一、项目经理胜任力模型的背景和意义随着市场竞争的日益激烈，建筑业企业为了提升自身竞争力，已逐渐采用项目管理模式来完成各类组织活动。
在这个过程中，项目经理作为项目的核心资源，其能力水平对项目绩效产生了重要影响。
因此，如何构建一个有效的项目经理胜任力模型，以便更好地选拔、培养和考核项目经理，已成为建筑业企业关注的焦点。
二、项目经理胜任力模型的构建方法1.确定项目经理的核心职责：项目经理的核心职责包括项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等。
在构建胜任力模型时，应充分考虑这些职责，以确保模型的有效性。
2.梳理项目经理所需的能力素质：项目经理需要具备多方面的能力素质，如沟通协调、团队管理、决策力、创新能力等。
在构建胜任力模型时，应根据项目经理的实际工作需求，梳理出这些能力素质。
3.建立胜任力指标：根据项目经理的核心职责和所需的能力素质，可以建立一套胜任力指标，以便更好地衡量项目经理的综合能力。
4.设定胜任力等级：为了更好地评价项目经理的能力水平，可以设定不同的胜任力等级，如优秀、良好、一般等。
三、项目经理胜任力模型的应用实践项目经理胜任力模型构建完成后，可以应用于以下几个方面：1.岗位分析：通过胜任力模型，企业可以更清晰地了解项目经理岗位的职责和要求，从而进行更有针对性的招聘和选拔。
2.人员选拔：企业可以根据胜任力模型，对候选人进行评估，选拔出最适合项目经理岗位的人才。
3.培训和发展：胜任力模型可以帮助企业确定项目经理的培训需求，制定更有针对性的培训计划，以提升项目经理的综合能力。
4.职业生涯规划：胜任力模型可以帮助企业为项目经理制定职业生涯规划，以便项目经理更好地规划自己的职业发展。
四、项目经理胜任力模型的效果评估为了确保胜任力模型的有效性，企业应定期对项目经理胜任力模型进行效果评估，根据评估结果对模型进行优化和完善。
项目经理胜任力模型随着项目在各领域的不断普及，项目经理这一角色日益重要。
项目经理胜任力模型作为一种评估和培养项目经理能力的工具，受到了广泛关注。
本文将从项目经理胜任力模型的概述、核心要素、实践应用和提升建议等方面进行详细阐述。
一、项目经理胜任力模型概述项目经理胜任力模型是一个多层次、多维度的模型，旨在揭示项目经理在项目管理过程中所需的能力和技能。
这一模型可以帮助项目经理更好地理解自己的职责和能力要求，从而提升项目管理水平。
二、项目经理胜任力模型的核心要素1.领导力：项目经理需要具备领导团队、激发团队成员积极性的能力。
2.沟通协调能力：项目经理需具备与项目相关各方进行有效沟通、协调资源的能力。
3.项目管理知识：项目经理应掌握项目管理的基本理论和方法，包括项目生命周期、项目风险管理等。
4.战略规划能力：项目经理要具备对项目目标、范围、预算、进度等方面的战略规划能力。
5.创新能力：项目经理应具备在项目过程中发现问题、解决问题的创新能力。
6.团队协作能力：项目经理要善于与团队成员合作，共同推进项目进展。
7.谈判能力：项目经理需具备与利益相关者协商、谈判的能力。
8.适应能力：项目经理要在不断变化的项目环境中保持冷静，迅速调整项目策略。
三、项目经理胜任力模型的实践应用1.自我评估：项目经理可以依据胜任力模型进行自我评估，找出自身不足，有针对性地进行提升。
2.培训与发展：企业可以根据项目经理胜任力模型，制定相应的培训课程和人才培养计划，提升项目经理的综合能力。
3.选拔与评价：企业可以运用项目经理胜任力模型作为选拔和评价项目经理的依据，确保项目管理的有效性。
四、提升项目经理胜任力的建议1.持续学习：项目经理应不断学习新知识、新技能，提升自身综合素质。
2.积累经验：项目经理要在实际项目中积累经验，不断提高项目管理的实战能力。
3.加强团队合作：项目经理要注重团队建设，培养团队成员之间的默契与信任。
4.注重沟通与协调：项目经理要善于与各方沟通，确保项目目标的顺利实现。
项目经理胜任素质模型
项目经理胜任素质模型是一种评估项目经理能力和素质的模型，通常用于招聘、评估和培训项目经理。
项目经理胜任素质模型通常包括以下几个方面：
1. 专业知识与技能：项目经理需要具备相关项目管理知识和技能，包括项目计划、风险管理、沟通协调等方面的能力。
2. 领导力与管理能力：项目经理需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的工作动力，带领团队完成项目目标。
3. 人际沟通与合作能力：项目经理需要能够有效地与不同角色的利益相关者进行沟通和合作，协调团队成员之间的关系，并处理项目中的冲突。
4. 解决问题与决策能力：项目经理需要能够快速识别和解决问题，并能够做出明智的决策，以确保项目的顺利进行。
5. 组织与规划能力：项目经理需要具备良好的组织和规划能力，能够有效地安排资源、制定项目计划，并能够管理项目进度和质量。
6. 进取心与学习能力：项目经理需要具备积极的进取心和不断学习的能力，能够不断更新项目管理知识和技能，适应不断变化的项目环境。
通过对项目经理胜任素质模型进行评估，可以了解项目经理在不同方面的能力水平，进而为招聘、评估和培训项目经理提供参考和指导。
项目经理职业生涯和胜任能力模型应用本文介绍了职业生涯管理和胜任能力模型的应用，分析了与项目经理职业生涯对于的胜任能力模型，并结合在IBM公司和惠普公司的项目经理职业生涯管理，建立了中国IT系统集成和服务行业的项目经理胜任能力模型，说明了该模型在中国IT企业的应用过程。
1. 项目经理的职业生涯与能力模型1.1. 什么是职业生涯管理？职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。
所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯•霍尔（DouglasT.Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。
职业生涯则是根据对每个职业的长期从业人员的工作经历中包括的活动和行为的概括。
职业生涯管理就是通过研究,归纳分析不同职业的活动和行为，为从事该职业的人员提供清晰的发展方向和成长路径，加速技术人才的成长。
职业生涯管理有两个层面：•一是个人行为，即员工个人自发的自我职业生涯管理。
关注自我发展的员工，根据自己理想选择职业，并分析该职业生涯的活动和行为，规划自己在该职业的发展计划。
•二是组织行为，即企业主导的职业生涯管理。
企业建立职业生涯管理体系，帮助员工落实员工职业生涯发展计划。
企业的职业生涯管理体系的目标是达到企业人力资源需求与员工职业生涯发展需求之间的平衡，并创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
1.2. 为什么出现职业生涯管理？职业生涯管理的兴起，从上个世纪80年代开始。
因为激烈市场竞争的企业发展环境的动荡，企业管理者开始鼓励员工“管理自己的职业”，并逐步淡化几十年来主导的“终身”雇佣模式。
例如一直奉行“不裁员”的IBM公司在上个世纪80年代末和90年代初，也进行了大规模的裁员。
2000年互联网泡沫的破例，公司裁员现象更为普遍。
企业为了灵活有效应对市场的起伏，开始采用诸如缩减编制(downsizing)和调整至恰当编制(rightsizing)的安全灵活资源战略，因此员工所期望的“稳定的雇佣关系”已经失去了根基。
项目经理胜任力模型
项目经理的胜任力模型可以包括以下几个方面：
1. 项目管理知识和技能：项目经理应具备深入的项目管理知识和技能，包括计划、组织、监控和控制项目进度、成本、质量、范围等方面的能力。
他们应了解各种项目管理方法学和工具，以及相应的最佳实践。
2. 沟通和协调能力：项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够与不同部门、团队成员和利益相关方进行有效的沟通和合作。
他们应能够明确传达项目目标和要求，并确保各方理解和遵守。
3. 领导力：项目经理应具备良好的领导能力，能够激励和激发团队成员的积极性和创造力。
他们应能够建立良好的团队动力和合作氛围，并能够有效地处理冲突和解决问题。
4. 解决问题能力：项目经理需要具备良好的问题解决能力，能够快速识别和分析问题，并采取适当的措施进行解决。
他们应能够制定和执行应急计划，并及时调整项目目标和计划以应对变化和风险。
5. 具备业务思维和决策能力：项目经理需要具备业务思维和决策能力，能够理解和分析项目的商业目标和需求，并能够作出符合实际情况和利益最大化的决策。
他们应能够根据项目目标和相关因素做出明智的决策，并能够有效地执行和监督决策的实施。
6. 自我管理和学习能力：项目经理需要具备良好的自我管理和学习能力，能够有效地管理时间、资源和压力，并不断学习和更新项目管理知识和技能。
他们应能够自我激励和提高，不断提升自己的专业水平和业绩。
项目经理胜任力模型与激励机制引言在项目管理领域，项目经理的角色越来越重要。
而项目经理的胜任力和激励机制也成为影响项目成功的重要因素之一。
本文将介绍项目经理的胜任力模型和激励机制的基本概念，以及如何对项目经理进行评估和激励的方法。
项目经理胜任力模型项目经理胜任力模型是用来描述项目经理的核心素质、能力和技能的框架体系，也是评估项目经理在不同阶段的能力水平的标准。
项目经理胜任力模型的构成项目经理胜任力模型由五个维度组成：1.技术专业能力：指项目经理所需要的技术领域的专业知识和技能，包括项目管理、行业特定的技术知识以及项目所需的软件和工具。
2.发展管理技能：指项目经理的管理能力和领导能力，包括沟通、领导力和人际关系技能等。
3.全局意识：指项目经理的理解和运用全局业务和策略，包括战略思考和商业意识。
4.团队合作能力：指项目经理在处理组织内外部成员之间的关系方面的能力，包括协作、沟通和解决冲突能力。
5.影响力：指项目经理对项目和组织的影响力和贡献，包括加强贡献和建立合作关系方面的能力。
项目经理的能力评估方法对于构建项目经理胜任力模型，需要进行能力评估。
评估项目经理的能力可以从以下几个方面入手：1.个人能力自评：通过自我评估的方式，项目经理可以发现自身在技术、管理和领导等方面的优缺点，确立和定向自己的职业规划。
2.同事和下属的反馈：询问项目经理的同事和下属关于项目经理的工作能力和贡献，这种反馈是项目经理在评估自己能力时必不可少的途径之一。
3.评估工具：使用一些评估工具，如360度评估、行为面试和绩效考核等，来评估项目经理的能力水平。
项目经理激励机制项目经理激励机制是基于项目经理表现和激励设计，以实现激励目的的组合过程。
本节将介绍项目经理激励机制的基本概念以及如何实施有效的激励机制。
项目经理激励机制的类型1.绩效激励：基于结果，在完成项目的过程中给予奖励，例如奖金或其他激励，对于团队成员也是有效的。
2.职业发展激励：提供职业发展机会，例如培训、交流计划和升职晋升等。
项目经理胜任力模型研究与构建作者：陈颖穆京丽史明慧来源：《项目管理评论》2017年第05期自20世纪40年代以来，项目管理已经渗透到人类生活的方方面面，为社会财富的积累和文明的进步做出了巨大贡献。
在此过程中，项目管理本身也取得了很大发展，同时，社会的进步对项目管理技术提出了更高的要求。
项目经理胜任力模型研究就是近年发展起来的一个项目管理与人力资源相关领域的交叉课题，也是一个在管理实践活动中具有重要现实意义的研究课题。
胜任力模型研究的前沿胜任力（Competency）的概念是美国著名心理学家麦利兰于1973年提出的：“能将某一工作中的表现优异者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次的特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
”胜任力常划分为门槛类胜任力、区辨类胜任力。
胜任特征模型（Competency Model）是指担任某一角色所需要具备的胜任特征的总和。
自从“胜任特征”的概念被提出，便得到学术界的广泛认可，在国外企业人力资源管理中广泛应用。
早期的研究者试图构建通用的管理人员胜任力模型，其中最典型的是L.M.斯宾塞和S.M.斯宾塞提出的“管理人员通用胜任力模型”，该模型包含影响力、成就欲、团队协作、团队领导、概念性思维、权限意识、公关、技术专长等胜任特征。
但很快，通用胜任模型的科学性和实用性受到了学者们的挑战。
雅各布斯通过对英国的500个组织进行调研，发现不同的管理职位对于胜任力的要求并不相同，从而在实证上否定了通用胜任力模型的合理性。
学者们进一步指出，胜任力模型的开发只有针对具体的组织类型和具体的工作职位，才能提升其实用价值。
项目经理属于管理人员中的一部分，但又不能完全等同于一般管理人员。
项目经理的职位具有“职权差距”的特点，项目的“临时性”以及项目本身的复杂性和不确定性，都对项目经理的工作提出了很大的挑战。
物业项目经理胜任素质模型
一、专业知识
1.学历：大专
2.专业：物业管理专业
3.年龄：30岁～40岁
4.工作经验：商业地产物业工作经验5年以上，有高级商业地
产物业项目经理经验者优先
5.证书：工程师职称，物业经理资格证书
二、能力
1.房地产及建筑工程知识（笔试）
2.经济与法律知识（笔试）
3.人力资源管理知识（笔试）
4.物业项目管理知识（笔试）
5.沟通协调能力
6.时间统筹能力
7.思维分析能力
8.战略素质
9.服务意识
三、价值观
1.性格特质（MBTI性格测试）
2.价值观取向
3.敬业精神
提问
1.请介绍你自己。
2.说说你的家庭。
在你的成长过程中对你影响最大的是哪个人？为
什么？
3.你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎
样应对这些问题？
4.请讲一次这样的经历：在采取了你的管理措施下使一个物业项目
收益实现了扭亏为赢。
你是怎样做的？
5.外墙防水的质保年限是多长？你认为是什么原因造成飘窗外墙漏
水的吗？房屋维修基金可以申请用于外墙防水维修吗？
6.平日工作，你是否制定工作计划表？你的工作计划表中包括哪些
内容？
7.公司一贯不主张员工加班。
但是实际上，为了赶工期或者工作性
质造成经常在下班时间还需处理公务事情。
你怎么看？
8.你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？
9.为什么你希望来我公司工作？
10.你希望的薪资是多少？。
项目经理胜任素质模型综述作者：李传李娟宛燕段丽娜来源：《人力资源管理》2011年第12期摘要：项目经理作为项目管理的关键性人员，除应具备基本的素质技能外，还应具有项目管理方面特有的技术、人际关系和概念技能等。
本文阐释了胜任素质和项目经理等的内涵，并对国内外有关胜任素质模型及项目经理胜任素质模型的研究进行综述。
关键词：项目经理胜任素质模型自1973年McClelland 在其具有里程碑的文章《测量胜任力而非智力》提出胜任素质概念以来，胜任素质的理论研究和应用随即风靡许多西方国家，很多世界著名公司，如A&T、IBM 等都建立了适合自己的胜任素质体系。
而20世纪90年代以来，对胜任素质的研究处于“百家争鸣、百花齐放”状态。
同时随着经济社会的发展，项目对企业发展的重要性也日益突出，正如项目管理大师Rodney Turner 所言，“进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能管理。
”因而，在这种项目导向型的社会里，项目和项目管理将成为新的趋势和潮流，与此同时，也催生出了一族新型的重要经理人员——项目经理。
若想成为一名成功的项目经理，就需具备相应的能力素质，也即胜任素质。
一、胜任素质及项目经理相关概念1.胜任素质综述及内涵界定1973年，McClelland在《美国心理学家》(American Psychologist)杂志上发表了《测量胜任力而非智力》(Testing for Competence Rather Than for‘Intelligence’)。
他在文章中论述，素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征，即通过不同方式所表现出来的知识、技能、能力、特质或动机。
随后在1994年，McClelland对胜任素质定义进行更详细描述：“胜任素质可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能，也即可以被准确测量或计算的某些个体特征，这些特征能够明确区别出优秀绩效者与一般绩效者，或者说能够明确区别出高效率的绩效者和低效率的绩效者。
2 文献综述2.1胜任力及胜任力模型2.1.1胜任力概念及其构成要素1973年，“心理学家”杂志上美国知名心理学家麦克利兰（McClelland）第一次提出胜任力这个后来广为流传的概念，在文章中，他提出了有效测量胜任力的6大原则，奠定了胜任力研究的基础。
麦克利兰认为，传统的IQ测试、能力测试、和学术测试对于少数族裔、女性与社会底层人民并不公平，同时他认为这些方法拥有较为严重的预测偏差在在预测个人未来工作成绩、职业生涯成就和生活中的其他事项上，准确性并不高。
所以麦克利兰提出胜任力这一个概念结构，通过检测胜任力的方式来弥补上述方法的缺点。
麦克利兰为了找到哪些促进个人成功和提高组织绩效的根本原因，从最基础的资料开始研究，直接发掘出能真正影响个人绩效和个人行为的特征。
在这篇文章中，他给出胜任力的定义：胜任力是一种可以可靠地衡量并且不容易被经验模仿的知识，技能，动机或品质类型，并且它与人们的职业生涯表现或者生活中其他重要结果直接相关。
目前胜任力在国际上仍然没有一个明确的、受到大家公认的定义，但是主流学者都比较同意1993年可斯宾塞（Spencer）对胜任力的定义。
通过对各种胜任力定义的总结概括，胜任力定义一般包括三个重要的方面，：1.胜任力可测量、可验证。
2.胜任力可以明显区别出工作绩效优秀和工作绩效一般的员工，甚至预测一个员工在某个特定岗位的工作绩效。
它与工作绩效有明显的因果关系。
3.与特定岗位联系，具有动态性。
不是简单的认为工作技能、知识与个人特征都被看做胜任力，只有同时具备上三个特征才能被界定为胜任力。
2.1.2胜任力的构成通过大量阅读关于胜任力和胜任力模型的相关文献，以麦克利兰、斯宾塞等学者的胜任力理论为基础，结合实际情况，笔者选取了7个方面作为构成胜任力的基本要素。
包括：技能、价值观、知识、动机、自我形象、个性和社会角色。
1.技能是指理解和使用特定专业知识和专业知识的能力，以达到对特定领域所需的技术和知识的理解和理解水平。
项目经理胜任素质模型构建及应用的开题报告一、选题背景及意义随着项目管理理念的逐步普及，越来越多的企业开始重视项目经理的胜任能力。
然而，如何评估和提升项目经理的胜任能力仍然是一个较为复杂的问题。
当前，虽然已经有一些项目经理胜任素质模型被提出，但是这些模型大多数都是只涉及到极少数的素质，并没有形成一个具体完整的框架。
因此，本文旨在构建一个更加全面的项目经理胜任素质模型，并进一步探讨如何应用该模型对项目经理进行评估和提升。
二、研究内容和方法1. 研究内容本文将从以下几个方面来研究项目经理胜任素质模型：(1) 项目经理的角色和任务(2) 项目经理的胜任素质及其分类(3) 项目经理胜任素质模型的构建(4) 项目经理胜任素质模型的实际应用(5) 项目经理胜任素质模型的评估和提升方法2. 研究方法本文将采用如下研究方法：(1) 文献调研法：通过查询相关书籍、期刊、论文、网站等文献资料，了解当前项目经理胜任素质模型的研究现状和存在的问题。
(2) 问卷调查法：通过设计问卷调查的方式，对具有一定项目管理经验的人员进行调查，了解他们对项目经理胜任素质的认知和评价约束。
(3) 专家访谈法：通过对具有项目管理经验和知识的专家进行问卷调查和面谈，了解他们在项目经理胜任素质领域的主观认知和经验，从中提炼出相关的数据和信息，并进行分析、整合和归纳。
三、预期结果本文预期将构建出一个更加全面的项目经理胜任素质模型，并探讨如何应用该模型对项目经理进行评估和提升的方法。
同时，本文也希望能够通过调研和研究，了解当前项目经理胜任素质模型的在实际应用中存在的问题和不足之处，并对相关领域的研究提供一定的参考。
四、论文结构及时间安排1. 论文结构(1) 引言(2) 文献综述(3) 项目经理的角色和任务(4) 项目经理的胜任素质及其分类(5) 项目经理胜任素质模型的构建(6) 项目经理胜任素质模型的实际应用(7) 项目经理胜任素质模型的评估和提升方法(8) 结论2. 时间安排（1）第一周：确定研究选题及开题报告撰写（2）第二周：文献综述初步（3）第三周：分析项目经理的角色和任务（4）第四周：分析项目经理的胜任素质及其分类（5）第五周：设计项目经理胜任素质模型构建（6）第六周：实际应用介绍和案例分析（7）第七周：项目经理胜任素质模型的评估和提升方法（8）第八周：结论撰写与论文修改（9）第九周：最终论文整合和修改以上为本文的主要研究内容和时间安排，具体实施过程中，将继续完善和优化研究计划。
项目经理的通用胜任特征模型成就和行动族成就导向AO成就导向主要是把工作做好或设定标准挑战自我追求卓越要素绩效标准积极的运作达成项目目标 聚焦于任务和利益相关人制定的卓越标准努力将工作做好达到利益相关人制定的目标提前控制项目风险设定高绩效标准自觉地为团队树立角色榜样用积极的方法影响所有的项目利益相关人推动项目团队和他们运营效力的提高在计划和提交项目时提供新的解决方案采取以前项目未采用过的行动改善项目团队绩效重视次序品质与精确(CO)重视次序反映出降低环境不确定性的潜在动机要素绩效标准以有次序的准确的方法管理项目 与其他人一起工作澄清项目范围职责期望任务和资料要求依据质量时间和成本基准管理项目的进行检查以确保资料的准确确保被正确的处理主动性(INT)主动性的重点在于采取行动主动的意义在于在没有人要求的情况下超乎工作预期和原有需要的层级的努力这些付出可以改善并提高项目结果以及避免问题的发生或创造一些新的机会要素绩效标准在需要的时候主动积极 在事情不顺利的情况下不轻易放弃坚持自己的行动对问题直接采取行动面对当前的问题采取积极的行动利用机会并致力于当前的问题在缺乏标准需要研究和希望问题自己解决的危机的情况下快速果断地采取行动在项目运行中承担责任 在没有监督的情况下独立地工作并完成任务发动计划并执行新的项目寻找新的机会寻找机会为客户或自己的组织增加价值当相关机会出现时及时把握 巩固机会或向组织转移机会信息搜集 (INFO)由于人们强烈的好奇心及渴望因为想知道更多的人事物或特殊问题而主动进行信息的搜集而不仅仅接受眼前现成的内容要素绩效标准确保用于管理项目的信息是完整的和准确的当其他人可能忽略时亲自探询置疑与问题最接近的情况借助探察了解到一种情况或一个问题的根源访问并与其他人接触得到他们的观点看法背景信息和经验常常通过个人网络在有限的时间内通过有计划的努力得到需要的资料和反馈回顾以前的项目文件并加以借鉴帮助和服务族客户服务导向CSO客户服务导向意指有帮助或服务他人满足他人需求的渴望全力将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上要素绩效标准在项目中代表客户 根据客户的质询要求和抱怨采取行动对于相互的期望与客户保持清晰的沟通监控客户满意向客户提供有帮助的信息并给予友好的令人满意的服务更好的做事做出具体的努力为客户增加价值并采取一些方法为客户更好地做事为客户满意承担责任在职责转移之前尽可能多的为客户提供服务保持致力于客户的需要得到满足积极主动地为客户提供卓越的服务 主动地解决客户关心的问题提前采取积极的行动确保客户的需要得到满足人际理解 (IU)人际理解意味着想要了解他人这种想要了解他人的能力可以清楚的倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法感觉和考虑要素绩效标准通过语言或非语言的想法感觉和考虑理解全体项目利益相关人 理解来自项目利益相关人的情绪和明确的沟通内容理解潜在的问题和某人行为的原因或长期的感觉行为和考虑客观地评价某人特别的长处和弱点倾听并回答别人 把握别人感觉和所表达意思的线索运用这一理解解释过去的行为并预见未来的行为积极地倾听冲击和影响族冲击和影响IMP冲击与影响表现出劝诱说服影响或感动他人的意图以赢得他们对说话人的支持或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望要素绩效标准采取适当的行动影响他人 采取多重步骤的行动去说服包括对材料的精心准备或在一次陈述或讨论中提出两个或更多的观点改编陈述以更好地适应环境或陈述和会议的场景运用专家或第三方影响并说服别人支持他的行动或对其他利益相关人的行动施加特殊的影响影响贯穿项目和组织 树立行为榜样影响工作小组或项目团队在项目建议书中运用资料和/或自信心积极地影响关键项目利益相关人理解并影响项目团队成员 花时间了解每一位项目团队成员的绩效动机根据每位成员的价值系统进行绩效奖励组织认知OA组织认知指个人了解在自己的组织或其他组织顾客供应商等当中权力关系的能力这包括辩明谁是真正的决策者以及哪些人能够影响他们要素绩效标准理解组织 理解一个正式或非正式组织的架构和层级包括命令链关键成员和决策人运用这种理解去达到项目的目的和目标理解组织的气候和文化认识到组织无言的约束在特定的时间和特定的位置什么是可能的和不可能的理解项目理解与项目相关的所有问题项目团队和项目利益相关人组织关系建立RB关系建立是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人建立或维持友善温暖的关系或联系网络要素绩效标准与项目利益相关人建立并维持适当的关系 维持正式的工作关系扩大与非正式的或与工作偶然相关的者的联系在组织内部和外部正确的层面建立并维持关系 维持一个关系网络可以通过工作小组和项目团队的所有层面加以扩展通过网络快速操控获得向前推进项目的支持管理族团队合作TW团队合作指与他人通力合作成为团队一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争要素绩效标准在项目中建立团队定位 在项目内部直接积极地表达别人的期望用积极的词语和团队成员讲话运用引人入胜的说服表达对别人才智的尊敬真诚地评价别人对团队的投入和专长并愿意向他们学习特别是下属对于绩优者给予公开赞扬在项目团队中积极的鼓励并授权让他们感觉到自己对整个项目的成功强有力的真实的贡献不回避或试图避免冲突而是通过将冲突公开并推动冲突的化解来解决在一个团队中塑造核心风险承担人将那些对项目经理有直接汇报关系的成员组建为一个团队采取团队建设行动采取更多的行动在特定或非特定的时间在全体团队成员中培养协作精神培养他人DEV培养他人是冲击与影响的特殊能力目的是教导或协助一个或几个人的发展这一能力的精髓在于培养他人的企图和效果而并非存在于角色之中要素绩效标准在个人发展被鼓励的地方建立项目文化 对于他们的能力和潜质表达出积极的期望即使在困难的情况下相信别人愿意并能够学习提供详细的说明或/和工作示范告知怎样工作或提出特别有帮助的建议为了发展目标及时地提供积极的综合的反馈给出行动的原因和基础理论或其它支持例如策划一个系统周密的培训向团队成员提供专业指导使项目成员有效的建立这种项目文化运用向项目经理直接汇报的关系开发项目团队成员团队领导TL团队领导指担任团队或其他群体领导者角色的意图含有想要领导他人的意思要素绩效标准说明项目领导 通过对一个即将发生什么的决定传达个人的影响力确保项目组得到全部必要的信息正当运用权力通过个人努力公正地对待所有项目成员通过运用复杂的策略提高士气并改善生产力提升团队效力关心项目团队面对更大的组织和团体保护他们以及它的声誉确保项目团队实际的需要得到满足领导项目团队 运用向项目经理直接汇报的关系直接领导项目团队成员在项目周期之外投入额外的时间和努力领导项目团队命令果断与职位权力的运用DIR命令表达出个人促使他人依照其希望行事的企图命令的行为带有告诉人们做什么的主题或语调要素绩效标准在需要的时候果断 果断地讲话对无理的要求坚决说不或限制其他人的行为要求高绩效坚决执行绩效或质量标准坚决服从程序和政策管理整个项目运用向项目经理直接汇报的关系使团队成员承担责任认知族分析式思考AT分析式思考是通过将情况细分成较小的部分或是一步步地探究情况含义的能力要素绩效标准在一个适当的层面上理解所有与项目相关的问题运用基础的分析技术例如将问题分解成简单的任务或行动清单分析问题和情况中部分之间的关系或做出简单的因果联系和辩论决策按照重要程度为工作任务排出优先次序做出适当的计划或分析将复杂的问题或过程系统地分解为单元要素运用一些技术将复杂问题分解并找出一个解决方案或得到因果关系链推动解决与项目相关的所有问题提供一个框架以便将问题的解决方案和项目团队的所有想法包括进去概念式思考CT概念式思考是指通过由拼凑片断和着眼大局来了解一个情况或问题要素绩效标准用全局的眼光审视项目观察偏差趋势资料之间的相互关系或观察现实情况与未来情况之间的关键不同应用复杂的概念或应用过去的偏差趋势不同情况之间的关系等方法适当的运用或修改复杂的概念或方法 在一个单独的概念或清晰的陈述中整合想法问题和观点将复杂的问题简单化个人效能族自我控制SCT自我控制是指人在遭受诱惑阻力敌意压力时保持冷静抑制负面情绪及行动的能力要素绩效标准保持自我控制 冷静地做出反应感到强烈的情绪如气愤极端的挫折但控制这些情绪并冷静的继续讨论或进行其他过程运用压力管理技术控制反应预防激动并处理正在承受的压力有效的管理压力自信心SCF自信心是指一个人相信自己具备完成某项任务的能力包含他在处理困难的环境下决心或产生想法积极处理挫败时所表达的信心要素绩效标准创造一个自信的环境 与别人和他们的能力相比较认为自己是胜任的在自己的判断陈述中认为自己是动因原动力催化剂或创始人积极的接受失败 承担责任承认失败和缺点例如一个特定的非全局性的我判断错了形势从自身的错误中学习分析自我绩效理解失败并改进未来绩效弹性FLX弹性是指一个人在不同环境下与不同个人或团体工作时表现出的适应与绩效的能力弹性可以让人了解珍惜不同或对立的看法在情况有所变动时可以依照情况需求来应变做事的方式并在组织或工作要求上有所改变或容易接受改变要素绩效标准做出变化以满足项目需求 根据各自不同的情形弹性地运用规则或程序采取行动去完成组织更大的目标对形势和别人的反应采取策略改变自身行为以适应形势发展根据要求的速度变化必要的时候快速做出变化组织承诺OC组织承诺指一个人有能力与意愿将个人的行为调整到与组织的需求重要决定和目标一致并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求要素绩效标准对项目表示承诺 理解并积极支持项目以及组织的使命和目标将自己的行动和组织目标结合起来并优先满足组织的需要理解通过协作达到组织更大目标的需要在推动项目前进的必要的时候做出牺牲。
项目经理胜任力模型与激励机制摘要随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入，我国工程建设项目管理体制改革也在不断的进行。
以项目管理为中心，实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。
而如何区别优秀的项目经理进而培养优秀的项目经理成为每个企业的重中之重，本文的目的就是建立一个能识别优秀项目经理的模型，并且应用到企业中作为依据，实施一系列的激励措施，从而创造绩效。
文章通过借鉴胜任力的相关研究成果以及项目经理素质数据库，建立了项目经理胜任力模型，模型中涉及项目经理的六项基本素质要素，每项要素又细分为几个小要素，我们通过对每项要素的小要素评估可以得出此要素权重，最后形成一个可以用来评价优秀项目经理的指标。
并以此为基础建立了专门针对于项目经理的激励机制。
关键字：项目经理；胜任力；模型；激励机制ABSTRACTAlong with the establishment of our socialistic market economy system and the policies of reform and opening to the outside world, the reform of the engineering construction project management system continues. To focus on the project management and the implementation of the project manager responsible for construction project management system is the key to success. Thus how to distinguish a good project manager and to train an outstanding one is the top priority of every business. The purpose of this thesis is to build a model that can identify a good project manager and apply it in the company as a basis to implement a series of incentives to improve performance.The article establishes a project manager competency mode by referencing the achievements of the relevant research about competency and the project manager quality database. This model involves six basic elements of a qualified project manager and each element is further divided into several small elements. By assessing each small element of each element, the weight of each element can be drawn and finally an indicator was formed to evaluate a good project manager.Key words: Project manager; Competence; Model; Incentive mechanism目录第1章前言 (1)第2章胜任力模型理论概述 (3)2.1 胜任力的内涵 (3)2.2 胜任力模型以及其构建方法 (3)2.3 胜任力的国内外研究现状 (5)第3章项目经理概述 (6)3.1 项目经理 (6)3.1.1 项目经理的地位和职责 (6)3.1.2 项目经理的需求状况 (6)3.1.3 项目经理的特性 (7)3.2项目经理制度存在的问题及解决办法 (9)3.2.1项目经理制度存在的问题 (9)3.2.2原因以及解决办法 (10)第4章项目经理胜任力模型的构建 (12)4.1 建立项目经理胜任力要素指标数据库 (12)4.2 归类项目经理胜任力要素指标 (15)4.3 构建多级递阶层次结构模型 (16)4.4 确定项目经理胜任力要素指标权重 (17)4.4.1 沟通协调能力各要素权重 (17)4.4.2 其他各要素权重 (19)4.4.3 权重排序 (20)4.5 模型的可靠性和优缺点 (21)第5章基于项目经理胜任力模型的激励机制 (23)5.1 项目经理胜任力与激励问题的内在关系 (23)5.1.1 胜任力要素与激励因素的内在一致性 (23)5.1.2 胜任力分析对项目经理激励的作用 (23)5.2 基于胜任力模型的项目经理激励机制 (24)第6章结论 (29)致谢 (30)参考文献 (31)附录 (33)第1章前言很长时间以来，国内外学者们一直致力于管理者胜任力的研究，但把研究成果应用于工程管理中的项目经理胜任力问题的研究却比较少。
项目经理的胜任特征的模型一、什么是项目？美国项目管理协会（PMI）的定义较有代表性，他们认为：项目是为提供某项独特产品或服务所做的临时性努力。
其中，“独特”是指每一个项目都有明确的起点和终点，不会是一个周而复始、持续运行的过程。
这表明，凡是创造特定产品或服务的活动都应属于项目的范畴。
项目可以是建设一栋建筑物，如北京奥运会游泳馆“水立方”的建设；也可以是一项新产品的研发或一项科学试验的开展，如禽流感疫苗的研制；还可以是某项特定的集会活动，如奥运会的举办。
不同领域的项目在内容上千差万别，都有自己领域所独有的特性。
但从本质上看，项目还是具有某些共同的特征性的。
比如：目的性，临时性，独特的产品、服务或成果，逐步完善。
二、项目经理的工作职责项目经理是项目管理的关键角色，对项目的实施和项目目标的实现负有最大责任。
项目经理在项目中的角色好像是一个交响乐团的指挥，需要协调各团队成员的活动和利益相关方之间的关系，使其成为一个和谐的整体，根据各自承担的责任适完成各自的工作。
具体地讲，项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成，并使利益相关方满意。
因而项目经理须对项目负责、对组织的高层领导负责、对客户及对其他利益相关方负责。
三、项目经理的素质和能力要求项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。
因而对项目经理而言，在素质和能力两个方面有较高的要求。
项目经理应具备的素质1、项目经理所应该具备的素质特征⑴有一定的管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；⑵拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生机；⑶与高层领导有良好的关系；⑷有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各职能部门的人员保持良好的人际关系，这样有助于开展工作并在必要时得到各职能部门的支持；⑸具有创造性思维；⑹具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性。
2、项目经理所应具备的性格特征⑴诚实、正直、热情；⑵遇事沉着、冷静、果断；⑶善于沟通；⑷敏感、反应敏捷；⑸多面手；⑹精力充沛、坚忍不拔；⑺自信、具有进取心；⑻善解人意。
项目经理应具备的能力⑴获得充分资源的能力由于组织的资源是有限的，项目经理要获得充分的资源，首先要有适合的预算。
通常情况下，由于开始时通常对项目过程中的不确定性认识不足、项目发起人的过分乐观，以及组织当前拥有的资源的限制，项目初始的预算经常是不足的。
如果项目支出超出项目本身的预算，项目经理就需要借助关系，依靠其谈判技巧去向上级部门积极争取完成项目所需要的资源。
因此，制定适当的预算，并在需要的时候及时获得所需资源是项目经理所必须具备的能力。
⑵组建团队的能力组织能力在项目的形成及起始阶段非常重要。
因为在这一阶段，项目经理需从组织内部的各个职能部门集合人才组成一个有效的团队。
这不是简单地画一个项目组织结构图的问题，而是需要定义项目组织内部的报告关系，定义各个成员所需要承担的责任、权力关系、信息需求和信息流动关系。
⑶权衡项目目标的能力项目目标往往具有多重性，如项目具有时间目标、成本目标及技术性能（质量）目标，这三者之间存在着制衡的关系，必须权衡三者之间的轻重缓急。
而且在项目寿命周期的不同阶段，项目目标的相对重要性也不同。
另外，项目目标与企业目标及个人目标之间也存在着不一致的情况，需要权衡它们之间的关系。
⑷应付危机及解决冲突的能力项目的唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性，会遇到各种各样的危机，如：资产危机、人员的危机等。
项目经理应该具备对风险和不确定性进行评价的能力，同时通过经验的积累及学习过程提高正确应对危机的能力。
项目的特征之一就是冲突性，在项目管理过程中，项目组员之间、项目组与发起人之间、项目组与职能部门之间以及项目组与顾客之间存在着各种各样的冲突。
冲突的产生会造成混乱，如果不能有效地加以解决或解决时间拉长，就会影响团队成员的凝聚力，最终会影响项目实施的结果。
然而，冲突又是不可避免的，唯一可行方法的就是尝试去解决它。
了解可能引发这些冲突发生的关键因素并有效地加以解决，是项目经理应具备的一项重要能力。
⑸谈判及广泛沟通的能力在整个项目生命周期中存在各种各样的冲突，项目经理的谈判能力就成为顺利解决冲突的关键。
只有具备高超的谈判技巧，项目经理才能获得充分的资源。
项目经理应该是一个良好的沟通者。
他需要与项目团队成员、承包商、客户以及组织的高层管理人员定期交流沟通，因为只有充分的沟通才能保证项目的顺利进行，及时发现潜在问题并予以更正等。
⑹领导才能及管理技能项目经理权力有限，却不得不面对复杂的组织环境，肩负保证项目成功的责任。
因此，项目经理需要具备很强的领导能力。
具体地说，他要有快速决策的能力，即能够在动态的环境中收集并处理相关信息，制定有效决策的能力。
领导能力还包括指导能力、授权能力和激励能力三个方面。
项目经理在具备领导才能的基础上，还有把握一定的管理技能，如计划、人力资源管理、预算、进度安排及其他控制技术。
⑺技术技能对项目经理的另一个最基本的要求就是他应该懂技术，虽然未必是相关领域的专家。
而且他要了解市场，对项目及企业所处的环境充分理解，这样有助于领导项目团队有效地设计项目技术解决方案并进行技术创新。
综合来看，项目经理的技术能力包括：技术的参与能力，能够运用有关的技术工具，能够理解顾客对项目的技术要求，了解产品（项目）的技术应用价值，了解技术的演变趋势，懂得各项支持技术之间的关系。
⑻把握全局的能力项目经理需要有总经理的眼光，也就是说，他需要有全局的观点、远大的志向及创业精神。
例如，项目经理不但要考虑项目的经济目标，同时还应看到项目的其他目标，如顾客满意度、将来的增长、对相关市场的开拓等。
总之，项目经理应该项目当做一项事业来做。
四、作为在校大学生的启示通过以上对项目经理的了解，可以知道项目操作从策略层面需要考虑“四性”：策略性、系统性、深度性以及实战性；而执行层面需要解决“四力”：理解力、沟通力、执行力与创造力。
项目经理俨然是“四性”与“四力”较为完美的结合者。
作为当代大学生也应该对自己的大学生活有合理适时的职业规划。
以下，是我们团队对大学生活的想法、规划。
大一：⑴抓住机遇——积极参加学校的各个组织，为自己多提供些展现、锻炼自己的平台。
以及多多参加各系的精品活动，比如：职业经理人大赛。
⑵团队意识——积极参与宿舍、班级、团队活动，多多参与一些团队形式的活动，提高自己沟通能力，不断让自己喜欢上团队合作，培养团队合作的意识。
⑶蓄积基础修养——定位自己的职业方向（项目经理），充分利用大一可供支配的课余时间去图书馆，接触些人力资源、经济环境、关于企业运营的书籍或者平时多多关注社会新闻、讨论热点。
让自己大概了解自己国家经济的发展，跟上时代的发展。
并借助暑期实践，初步了解企业的产品生产、资金运营流程。
⑷稳定学业——杜绝挂科现象，为自己提供更多的时间去做自己感兴趣的事。
需要考级的课程要开始积累基础，比如：计算机一、二级，英语四六级。
⑸模仿、学习——在许多方面，自己由于经验不足或者过于单纯的想法，无法做出合理正确的决定时，可以借鉴导师、学长学姐的建议，考虑下如果是他们，他们会怎么去抉择，并且从中汲取经验。
大二：⑴学会总结——在参加各个比赛或者组织各个活动之后，要做好总结，继而反思,提炼自己在执行能力。
除了比赛活动，在平时的生活中也要学会不断总结，丰富自己的经验，不断创新。
⑵获得认可——在学习能力、工作能力上，得到大家的认可，这会是向自己的方向跨进了一大步。
⑶准备国家级考证——作为项目经理要求我们掌握成本的预算、财务效益的评估、财务报表等，所以我们要开始着手准备会计从业资格证的考试。
还有国家英语四级必须通过。
⑷继续锻炼——积极参加各系的精品活动，比如：商务嘉年华、小经济人、院职业生涯规划大赛等。
⑸务实基础、懂得运用——选修经管类的课程；去图书馆阅读些关于财务管理、市场营销、人力能资源、时间管理、组织行为学、风险管理等书籍。
让这些知识能够在蕴含在自己的修养里。
⑹暑期实践——去企业实践，从员工、管理者、顾客等不同角度去看企业在经营中出现的问题，并思考如何解决问题，学会运用所学过的专业知识。
⑺缩小范围——结合大一大二对自己职业定位的认识，将自己的职位进一步缩小。
从原来的项目经理向房地产项目经理进攻。
于此，也改开始积累关于房地产的知识。
⑻关注最新信息——关注房地产的信息，了解整个市场房价的变化趋势，去认识房地产的过去。
大三:⑴善于总结——不断从别人的事中总结经验，从一些企业在处理问题时所采用的解决方案获取经验，便为己用。
⑵抓紧时间考证——大二拿到会计从业资格证，大三争取拿到人力资源国家证。
国家英语六级尝试去争取。
⑶习惯成自然、修养形成——关注社会信息，关注房地产变动，成为自己的习惯，形成内在的修养。
⑷面试模拟——参加学校的模拟面试大赛以及简历制作大赛等。
不断提高自己的自信，抗拒心里压力。
⑸实践、运用——将学到的知识运用的企业问题处理、企业管理中是很重要的，因此在课余实践可以去一些企业去实践，充分利用暑期实践的时间。
⑹进一步靠近目标——将自己的职业定位于一家企业，着手了解该企业的企业文化、规章制度以及该企业的发展经历。
并了解其竞争者的发展状况和未来的发展趋势。
大四：⑴回味大学四年——班级、宿舍、部门活动尽量参与，珍惜彼此间的友谊。
⑵面试、工作——到自己定位好的单位去面试，若幸运通过，则好好抓住这个机会认真工作，认真探索；若没有通过，则继续努力，发现自己的不足并全力改善，再次面试。
⑶毕业论文的完成——结合自己四年的感悟和实践，完成论文。
参考文献：1、《项目组织与人力资源管理》丁荣贵、孙涛主编电子工业出版社2、《项目评估与管理》路君平主编中国人民大学出版社3、浅论项目经理在项目管理中的地位刊名：价值工程年，卷：2011,30（1）4、吹尽狂沙始到金——上海市“十佳”物业服务项目经理风采录刊名：城市开发（物业管理）年，卷：2011（1）5、建筑业项目经理的压力状况调查刊名：重庆大学学报（社会科学版）出刊日期：2005 期号：第5期小组分工记录2012年3月31日晚上小组讨论议题：选定要研究的岗位本次讨论，总结出以下两点：一、选“项目经理”为研究对象二、对“项目经理”的主要工作范畴进行分析、研究最后大家进行分工，分别进行整理总结1、项目经理的工作职责2、项目经理的素质和能力要求3、项目经理的胜任特征模型对在校大学生的启示。
