项目经理的通用胜任特征模型

10大类通用岗位的胜任力模型及指标库-回复我很了解，下面是一篇关于"10大类通用岗位的胜任力模型及指标库"的文章：10大类通用岗位的胜任力模型及指标库胜任力是指一个人在特定岗位上表现出来的能力和素质。

为了更好地评估和培养员工的胜任力，许多组织和企业开发了胜任力模型和指标库，并加以应用。

在这篇文章中，我们将介绍10大类通用岗位的胜任力模型及指标库，帮助我们更好地了解这些岗位所需的能力和素质。

一、管理岗位管理岗位是许多组织中不可或缺的角色，所需的胜任力模型通常包括领导能力、团队管理、决策能力、沟通能力、问题解决能力和目标达成能力等。

其中，领导能力是一个管理者必备的核心能力，能够激励和影响他人，为团队提供指导和支持。

二、销售岗位销售岗位需要员工具备良好的人际交往能力、沟通能力和销售技巧。

他们必须具有积极的态度、挑战性、耐心和自信心。

在胜任力模型及指标库中，销售能力通常被视为最为重要的指标之一，例如目标达成、客户关系管理、市场分析和销售技巧等。

三、市场营销岗位市场营销岗位需要员工具备市场分析、市场营销策略制定、市场推广和品牌管理等能力。

在胜任力模型及指标库中，对员工的市场洞察力、营销沟通能力和市场实施能力等进行评估。

四、财务岗位财务岗位需要员工具备财务分析、财务管理和风险控制等能力。

他们必须具有严密的逻辑思维和良好的数字分析能力。

在胜任力模型及指标库中，财务能力通常包括财务分析、成本控制、投资决策和财务报告等指标。

五、人力资源岗位人力资源岗位需要员工具备人际沟通、招聘、员工培训和绩效管理等能力。

他们必须具有敏锐的人际洞察力、培训设计和执行能力。

在胜任力模型及指标库中，人力资源能力通常包括招聘能力、绩效管理、雇佣关系和员工发展等指标。

六、信息技术岗位信息技术岗位需要员工具备编程、系统分析和网络管理等能力。

他们必须具有良好的逻辑思维和技术技能。

在胜任力模型及指标库中，信息技术能力通常包括编程能力、系统设计、故障诊断和项目管理等指标。

胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策谨慎、周全、不冲动决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响琐碎11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求三、技术人员1、人际沟通觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人愿意与人合作完成任务2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于质检员4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策理智、不易受干扰9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行做事速度快，长于行动原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点做事踏实敏感，易受无关因素影响自信11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求四、销售人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流愿意主动说服和引导他人觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人2、问题处理善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于开拓者4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励8、决策判断根据细节与经验做决定决策有魄力，迅速在没有人指导的情况下做决策决策时关注全局和整体，客观分析关注问题的发展和可能性，灵感对决策起重要作用9、计划组织为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求五、市场营销类指从事市场分析、策划、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工1、知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案要求：①知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力②专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展③知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案，能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣2、协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方面克服工作过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动，保质保量完成任务要求：①组织协调能力：能按计划有预见性的组织人、财、物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致②沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不同的沟通形式，及时、正确、客观地传达信息3、激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。

项目经理胜任素质模型
项目经理胜任素质模型是一种评估项目经理能力和素质的模型，通常用于招聘、评估和培训项目经理。

项目经理胜任素质模型通常包括以下几个方面：
1. 专业知识与技能：项目经理需要具备相关项目管理知识和技能，包括项目计划、风险管理、沟通协调等方面的能力。

2. 领导力与管理能力：项目经理需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的工作动力，带领团队完成项目目标。

3. 人际沟通与合作能力：项目经理需要能够有效地与不同角色的利益相关者进行沟通和合作，协调团队成员之间的关系，并处理项目中的冲突。

4. 解决问题与决策能力：项目经理需要能够快速识别和解决问题，并能够做出明智的决策，以确保项目的顺利进行。

5. 组织与规划能力：项目经理需要具备良好的组织和规划能力，能够有效地安排资源、制定项目计划，并能够管理项目进度和质量。

6. 进取心与学习能力：项目经理需要具备积极的进取心和不断学习的能力，能够不断更新项目管理知识和技能，适应不断变化的项目环境。

通过对项目经理胜任素质模型进行评估，可以了解项目经理在不同方面的能力水平，进而为招聘、评估和培训项目经理提供参考和指导。

项目经理职业生涯和胜任能力模型应用本文介绍了职业生涯管理和胜任能力模型的应用，分析了与项目经理职业生涯对于的胜任能力模型，并结合在IBM公司和惠普公司的项目经理职业生涯管理，建立了中国IT系统集成和服务行业的项目经理胜任能力模型，说明了该模型在中国IT企业的应用过程。

1. 项目经理的职业生涯与能力模型1.1. 什么是职业生涯管理？职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。

所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯•霍尔（DouglasT.Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。

职业生涯则是根据对每个职业的长期从业人员的工作经历中包括的活动和行为的概括。

职业生涯管理就是通过研究,归纳分析不同职业的活动和行为，为从事该职业的人员提供清晰的发展方向和成长路径，加速技术人才的成长。

职业生涯管理有两个层面：•一是个人行为，即员工个人自发的自我职业生涯管理。

关注自我发展的员工，根据自己理想选择职业，并分析该职业生涯的活动和行为，规划自己在该职业的发展计划。

•二是组织行为，即企业主导的职业生涯管理。

企业建立职业生涯管理体系，帮助员工落实员工职业生涯发展计划。

企业的职业生涯管理体系的目标是达到企业人力资源需求与员工职业生涯发展需求之间的平衡，并创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

1.2. 为什么出现职业生涯管理？职业生涯管理的兴起，从上个世纪80年代开始。

因为激烈市场竞争的企业发展环境的动荡，企业管理者开始鼓励员工“管理自己的职业”，并逐步淡化几十年来主导的“终身”雇佣模式。

例如一直奉行“不裁员”的IBM公司在上个世纪80年代末和90年代初，也进行了大规模的裁员。

2000年互联网泡沫的破例，公司裁员现象更为普遍。

企业为了灵活有效应对市场的起伏，开始采用诸如缩减编制(downsizing)和调整至恰当编制(rightsizing)的安全灵活资源战略，因此员工所期望的“稳定的雇佣关系”已经失去了根基。

企业管理人员的通用胜任特征素质模型1.职业道德素质：管理人员应具备良好的职业道德，包括正直诚实、责任感、诚信守信、勤奋努力等。

他们应当能够以身作则，带领下属遵守公司的伦理准则和行为规范。

2.沟通与协调能力：管理人员需要具备良好的沟通与协调能力，能够清晰地传达他们的意图和要求，并有效地与各个部门和团队进行协调合作，以达到公司的目标。

3.团队领导与激励：管理人员需要具备团队领导与激励的能力，能够合理地安排工作任务和分配资源，激励下属发挥其潜力，提高团队的效率和绩效。

4.决策与问题解决：管理人员需要具备清晰的思维和理性的决策能力，能够快速准确地分析问题，并采取适当的措施解决问题，确保业务运营的顺利进行。

5.创新与变革能力：管理人员需要有创新思维和积极拥抱变革的能力，能够不断地推动企业的发展和变革，为企业带来长期的竞争优势。

6.学习与自我提升：管理人员需要具备良好的学习与自我提升的习惯，能够不断吸收新知识和技能，与时俱进，在不断学习中提高自己的素质和能力。

7.组织与计划能力：管理人员需要具备良好的组织和计划能力，能够合理地安排工作进度和资源分配，制定清晰的目标和计划，并有效地推动执行。

8.市场与战略思维：管理人员需要具备市场和战略思维，能够把握市场动态和竞争环境，制定有效的市场推广和销售策略，为企业的发展制定长期规划。

9.领导与管理能力：管理人员需要具备良好的领导和管理能力，能够激发团队的凝聚力和协作能力，并有效地指导和管理下属，实现团队的目标。

10.自我驱动与承压能力:管理人员需要具备自我驱动和承压能力，能够在面对各种挑战和压力时保持积极乐观的态度，持续地追求卓越。

以上是一个通用的企业管理人员胜任特征素质模型，具体的胜任特征和关键能力还需要根据不同的企业和行业进行细化和拓展。

企业可以根据该模型进行管理人员的选拔、发展和评估，以确保管理人员具备全面的素质和能力，能够有效地推动企业的发展。

项目经理胜任力模型研究与构建作者：陈颖穆京丽史明慧来源：《项目管理评论》2017年第05期自20世纪40年代以来，项目管理已经渗透到人类生活的方方面面，为社会财富的积累和文明的进步做出了巨大贡献。

在此过程中，项目管理本身也取得了很大发展，同时，社会的进步对项目管理技术提出了更高的要求。

项目经理胜任力模型研究就是近年发展起来的一个项目管理与人力资源相关领域的交叉课题，也是一个在管理实践活动中具有重要现实意义的研究课题。

胜任力模型研究的前沿胜任力（Competency）的概念是美国著名心理学家麦利兰于1973年提出的：“能将某一工作中的表现优异者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次的特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

”胜任力常划分为门槛类胜任力、区辨类胜任力。

胜任特征模型（Competency Model）是指担任某一角色所需要具备的胜任特征的总和。

自从“胜任特征”的概念被提出，便得到学术界的广泛认可，在国外企业人力资源管理中广泛应用。

早期的研究者试图构建通用的管理人员胜任力模型，其中最典型的是L.M.斯宾塞和S.M.斯宾塞提出的“管理人员通用胜任力模型”，该模型包含影响力、成就欲、团队协作、团队领导、概念性思维、权限意识、公关、技术专长等胜任特征。

但很快，通用胜任模型的科学性和实用性受到了学者们的挑战。

雅各布斯通过对英国的500个组织进行调研，发现不同的管理职位对于胜任力的要求并不相同，从而在实证上否定了通用胜任力模型的合理性。

学者们进一步指出，胜任力模型的开发只有针对具体的组织类型和具体的工作职位，才能提升其实用价值。

项目经理属于管理人员中的一部分，但又不能完全等同于一般管理人员。

项目经理的职位具有“职权差距”的特点，项目的“临时性”以及项目本身的复杂性和不确定性，都对项目经理的工作提出了很大的挑战。

项目经理胜任素质模型综述作者：李传李娟宛燕段丽娜来源：《人力资源管理》2011年第12期摘要：项目经理作为项目管理的关键性人员，除应具备基本的素质技能外，还应具有项目管理方面特有的技术、人际关系和概念技能等。

本文阐释了胜任素质和项目经理等的内涵，并对国内外有关胜任素质模型及项目经理胜任素质模型的研究进行综述。

关键词：项目经理胜任素质模型自1973年McClelland 在其具有里程碑的文章《测量胜任力而非智力》提出胜任素质概念以来，胜任素质的理论研究和应用随即风靡许多西方国家，很多世界著名公司，如A&T、IBM 等都建立了适合自己的胜任素质体系。

而20世纪90年代以来，对胜任素质的研究处于“百家争鸣、百花齐放”状态。

同时随着经济社会的发展，项目对企业发展的重要性也日益突出，正如项目管理大师Rodney Turner 所言，“进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能管理。

”因而，在这种项目导向型的社会里，项目和项目管理将成为新的趋势和潮流，与此同时，也催生出了一族新型的重要经理人员——项目经理。

若想成为一名成功的项目经理，就需具备相应的能力素质，也即胜任素质。

一、胜任素质及项目经理相关概念1.胜任素质综述及内涵界定1973年，McClelland在《美国心理学家》(American Psychologist)杂志上发表了《测量胜任力而非智力》(Testing for Competence Rather Than for‘Intelligence’)。

他在文章中论述，素质是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征，即通过不同方式所表现出来的知识、技能、能力、特质或动机。

随后在1994年，McClelland对胜任素质定义进行更详细描述：“胜任素质可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能，也即可以被准确测量或计算的某些个体特征，这些特征能够明确区别出优秀绩效者与一般绩效者，或者说能够明确区别出高效率的绩效者和低效率的绩效者。

2 文献综述2.1胜任力及胜任力模型2.1.1胜任力概念及其构成要素1973年，“心理学家”杂志上美国知名心理学家麦克利兰（McClelland）第一次提出胜任力这个后来广为流传的概念，在文章中，他提出了有效测量胜任力的6大原则，奠定了胜任力研究的基础。

麦克利兰认为，传统的IQ测试、能力测试、和学术测试对于少数族裔、女性与社会底层人民并不公平，同时他认为这些方法拥有较为严重的预测偏差在在预测个人未来工作成绩、职业生涯成就和生活中的其他事项上，准确性并不高。

所以麦克利兰提出胜任力这一个概念结构，通过检测胜任力的方式来弥补上述方法的缺点。

麦克利兰为了找到哪些促进个人成功和提高组织绩效的根本原因，从最基础的资料开始研究，直接发掘出能真正影响个人绩效和个人行为的特征。

在这篇文章中，他给出胜任力的定义：胜任力是一种可以可靠地衡量并且不容易被经验模仿的知识，技能，动机或品质类型，并且它与人们的职业生涯表现或者生活中其他重要结果直接相关。

目前胜任力在国际上仍然没有一个明确的、受到大家公认的定义，但是主流学者都比较同意1993年可斯宾塞（Spencer）对胜任力的定义。

通过对各种胜任力定义的总结概括，胜任力定义一般包括三个重要的方面，：1.胜任力可测量、可验证。

2.胜任力可以明显区别出工作绩效优秀和工作绩效一般的员工，甚至预测一个员工在某个特定岗位的工作绩效。

它与工作绩效有明显的因果关系。

3.与特定岗位联系，具有动态性。

不是简单的认为工作技能、知识与个人特征都被看做胜任力，只有同时具备上三个特征才能被界定为胜任力。

2.1.2胜任力的构成通过大量阅读关于胜任力和胜任力模型的相关文献，以麦克利兰、斯宾塞等学者的胜任力理论为基础，结合实际情况，笔者选取了7个方面作为构成胜任力的基本要素。

包括：技能、价值观、知识、动机、自我形象、个性和社会角色。

1.技能是指理解和使用特定专业知识和专业知识的能力，以达到对特定领域所需的技术和知识的理解和理解水平。

项目经理的通用胜任特征模型成就和行动族成就导向AO成就导向主要是把工作做好或设定标准挑战自我追求卓越要素绩效标准积极的运作达成项目目标 聚焦于任务和利益相关人制定的卓越标准努力将工作做好达到利益相关人制定的目标提前控制项目风险设定高绩效标准自觉地为团队树立角色榜样用积极的方法影响所有的项目利益相关人推动项目团队和他们运营效力的提高在计划和提交项目时提供新的解决方案采取以前项目未采用过的行动改善项目团队绩效重视次序品质与精确(CO)重视次序反映出降低环境不确定性的潜在动机要素绩效标准以有次序的准确的方法管理项目 与其他人一起工作澄清项目范围职责期望任务和资料要求依据质量时间和成本基准管理项目的进行检查以确保资料的准确确保被正确的处理主动性(INT)主动性的重点在于采取行动主动的意义在于在没有人要求的情况下超乎工作预期和原有需要的层级的努力这些付出可以改善并提高项目结果以及避免问题的发生或创造一些新的机会要素绩效标准在需要的时候主动积极 在事情不顺利的情况下不轻易放弃坚持自己的行动对问题直接采取行动面对当前的问题采取积极的行动利用机会并致力于当前的问题在缺乏标准需要研究和希望问题自己解决的危机的情况下快速果断地采取行动在项目运行中承担责任 在没有监督的情况下独立地工作并完成任务发动计划并执行新的项目寻找新的机会寻找机会为客户或自己的组织增加价值当相关机会出现时及时把握 巩固机会或向组织转移机会信息搜集 (INFO)由于人们强烈的好奇心及渴望因为想知道更多的人事物或特殊问题而主动进行信息的搜集而不仅仅接受眼前现成的内容要素绩效标准确保用于管理项目的信息是完整的和准确的当其他人可能忽略时亲自探询置疑与问题最接近的情况借助探察了解到一种情况或一个问题的根源访问并与其他人接触得到他们的观点看法背景信息和经验常常通过个人网络在有限的时间内通过有计划的努力得到需要的资料和反馈回顾以前的项目文件并加以借鉴帮助和服务族客户服务导向CSO客户服务导向意指有帮助或服务他人满足他人需求的渴望全力将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上要素绩效标准在项目中代表客户 根据客户的质询要求和抱怨采取行动对于相互的期望与客户保持清晰的沟通监控客户满意向客户提供有帮助的信息并给予友好的令人满意的服务更好的做事做出具体的努力为客户增加价值并采取一些方法为客户更好地做事为客户满意承担责任在职责转移之前尽可能多的为客户提供服务保持致力于客户的需要得到满足积极主动地为客户提供卓越的服务 主动地解决客户关心的问题提前采取积极的行动确保客户的需要得到满足人际理解 (IU)人际理解意味着想要了解他人这种想要了解他人的能力可以清楚的倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法感觉和考虑要素绩效标准通过语言或非语言的想法感觉和考虑理解全体项目利益相关人 理解来自项目利益相关人的情绪和明确的沟通内容理解潜在的问题和某人行为的原因或长期的感觉行为和考虑客观地评价某人特别的长处和弱点倾听并回答别人 把握别人感觉和所表达意思的线索运用这一理解解释过去的行为并预见未来的行为积极地倾听冲击和影响族冲击和影响IMP冲击与影响表现出劝诱说服影响或感动他人的意图以赢得他们对说话人的支持或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望要素绩效标准采取适当的行动影响他人 采取多重步骤的行动去说服包括对材料的精心准备或在一次陈述或讨论中提出两个或更多的观点改编陈述以更好地适应环境或陈述和会议的场景运用专家或第三方影响并说服别人支持他的行动或对其他利益相关人的行动施加特殊的影响影响贯穿项目和组织 树立行为榜样影响工作小组或项目团队在项目建议书中运用资料和/或自信心积极地影响关键项目利益相关人理解并影响项目团队成员 花时间了解每一位项目团队成员的绩效动机根据每位成员的价值系统进行绩效奖励组织认知OA组织认知指个人了解在自己的组织或其他组织顾客供应商等当中权力关系的能力这包括辩明谁是真正的决策者以及哪些人能够影响他们要素绩效标准理解组织 理解一个正式或非正式组织的架构和层级包括命令链关键成员和决策人运用这种理解去达到项目的目的和目标理解组织的气候和文化认识到组织无言的约束在特定的时间和特定的位置什么是可能的和不可能的理解项目理解与项目相关的所有问题项目团队和项目利益相关人组织关系建立RB关系建立是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人建立或维持友善温暖的关系或联系网络要素绩效标准与项目利益相关人建立并维持适当的关系 维持正式的工作关系扩大与非正式的或与工作偶然相关的者的联系在组织内部和外部正确的层面建立并维持关系 维持一个关系网络可以通过工作小组和项目团队的所有层面加以扩展通过网络快速操控获得向前推进项目的支持管理族团队合作TW团队合作指与他人通力合作成为团队一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争要素绩效标准在项目中建立团队定位 在项目内部直接积极地表达别人的期望用积极的词语和团队成员讲话运用引人入胜的说服表达对别人才智的尊敬真诚地评价别人对团队的投入和专长并愿意向他们学习特别是下属对于绩优者给予公开赞扬在项目团队中积极的鼓励并授权让他们感觉到自己对整个项目的成功强有力的真实的贡献不回避或试图避免冲突而是通过将冲突公开并推动冲突的化解来解决在一个团队中塑造核心风险承担人将那些对项目经理有直接汇报关系的成员组建为一个团队采取团队建设行动采取更多的行动在特定或非特定的时间在全体团队成员中培养协作精神培养他人DEV培养他人是冲击与影响的特殊能力目的是教导或协助一个或几个人的发展这一能力的精髓在于培养他人的企图和效果而并非存在于角色之中要素绩效标准在个人发展被鼓励的地方建立项目文化 对于他们的能力和潜质表达出积极的期望即使在困难的情况下相信别人愿意并能够学习提供详细的说明或/和工作示范告知怎样工作或提出特别有帮助的建议为了发展目标及时地提供积极的综合的反馈给出行动的原因和基础理论或其它支持例如策划一个系统周密的培训向团队成员提供专业指导使项目成员有效的建立这种项目文化运用向项目经理直接汇报的关系开发项目团队成员团队领导TL团队领导指担任团队或其他群体领导者角色的意图含有想要领导他人的意思要素绩效标准说明项目领导 通过对一个即将发生什么的决定传达个人的影响力确保项目组得到全部必要的信息正当运用权力通过个人努力公正地对待所有项目成员通过运用复杂的策略提高士气并改善生产力提升团队效力关心项目团队面对更大的组织和团体保护他们以及它的声誉确保项目团队实际的需要得到满足领导项目团队 运用向项目经理直接汇报的关系直接领导项目团队成员在项目周期之外投入额外的时间和努力领导项目团队命令果断与职位权力的运用DIR命令表达出个人促使他人依照其希望行事的企图命令的行为带有告诉人们做什么的主题或语调要素绩效标准在需要的时候果断 果断地讲话对无理的要求坚决说不或限制其他人的行为要求高绩效坚决执行绩效或质量标准坚决服从程序和政策管理整个项目运用向项目经理直接汇报的关系使团队成员承担责任认知族分析式思考AT分析式思考是通过将情况细分成较小的部分或是一步步地探究情况含义的能力要素绩效标准在一个适当的层面上理解所有与项目相关的问题运用基础的分析技术例如将问题分解成简单的任务或行动清单分析问题和情况中部分之间的关系或做出简单的因果联系和辩论决策按照重要程度为工作任务排出优先次序做出适当的计划或分析将复杂的问题或过程系统地分解为单元要素运用一些技术将复杂问题分解并找出一个解决方案或得到因果关系链推动解决与项目相关的所有问题提供一个框架以便将问题的解决方案和项目团队的所有想法包括进去概念式思考CT概念式思考是指通过由拼凑片断和着眼大局来了解一个情况或问题要素绩效标准用全局的眼光审视项目观察偏差趋势资料之间的相互关系或观察现实情况与未来情况之间的关键不同应用复杂的概念或应用过去的偏差趋势不同情况之间的关系等方法适当的运用或修改复杂的概念或方法 在一个单独的概念或清晰的陈述中整合想法问题和观点将复杂的问题简单化个人效能族自我控制SCT自我控制是指人在遭受诱惑阻力敌意压力时保持冷静抑制负面情绪及行动的能力要素绩效标准保持自我控制 冷静地做出反应感到强烈的情绪如气愤极端的挫折但控制这些情绪并冷静的继续讨论或进行其他过程运用压力管理技术控制反应预防激动并处理正在承受的压力有效的管理压力自信心SCF自信心是指一个人相信自己具备完成某项任务的能力包含他在处理困难的环境下决心或产生想法积极处理挫败时所表达的信心要素绩效标准创造一个自信的环境 与别人和他们的能力相比较认为自己是胜任的在自己的判断陈述中认为自己是动因原动力催化剂或创始人积极的接受失败 承担责任承认失败和缺点例如一个特定的非全局性的我判断错了形势从自身的错误中学习分析自我绩效理解失败并改进未来绩效弹性FLX弹性是指一个人在不同环境下与不同个人或团体工作时表现出的适应与绩效的能力弹性可以让人了解珍惜不同或对立的看法在情况有所变动时可以依照情况需求来应变做事的方式并在组织或工作要求上有所改变或容易接受改变要素绩效标准做出变化以满足项目需求 根据各自不同的情形弹性地运用规则或程序采取行动去完成组织更大的目标对形势和别人的反应采取策略改变自身行为以适应形势发展根据要求的速度变化必要的时候快速做出变化组织承诺OC组织承诺指一个人有能力与意愿将个人的行为调整到与组织的需求重要决定和目标一致并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求要素绩效标准对项目表示承诺 理解并积极支持项目以及组织的使命和目标将自己的行动和组织目标结合起来并优先满足组织的需要理解通过协作达到组织更大目标的需要在推动项目前进的必要的时候做出牺牲。

在很多企业中，项目经理并不是一个具有行政权力的管理者，而是一个短期内在项目内具有有限权力的项目的推动者和执行者。

由于工作定位的要求，企业和项目本身要求项目经理具备过硬的项目管理知识，较高的意识与素质，较强的软技能以及出色的硬技能表现，这些综合起来就是项目经理的胜任力（PMQ）。

项目经理胜任力（PMQ）的四个维度：◆项目管理知识：项目经理必须对PMBOK中的九大知识领域有足够的了解和认识，并能深刻理解以五个项目过程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程，懂得各种项目管理工具的使用。

◆项目管理绩效（硬技能）：在掌握项目管理知识的基础上，项目经理必须能将知识转化为实践，通过系统地运用项目管理的理念和方法，全面改善项目绩效。

◆软技能：所谓“软技能”，是相对“硬技能”而言的。

我们把项目经理所需要的技能分为两类，方法、手段比较明确、可变因素少、工作结果比较可控的一类我们称为“硬技能”，而在方法手段方面无公式可遵循、可变因素多、作用对象大多为人的另一类称为“软技能”。

项目经理常用的软技能主要包括：人际沟通技能、团队管理能力、问题解决技能、会议技能、谈判技能。

软技能的技巧、策略及涉及的基本素质非常多，这也软技能不易掌握的原因之一，常用的主要包括：拉近距离、同理心、双赢策略、热情、感染力、幽默、提出挑战、折衷、求同存异、灵活、变通、利益交换。

◆意识与素质：为了成功地进行项目管理，项目经理还必须具备一定的人格特质，这将对其在管理过程中的表现和态度产生重要的影响。

在这四个方面，项目管理者都必须具有相当的胜任度才能保障一个项目的成功，因此，了解自身项目管理水平，发现薄弱环节，全面提高项目管理能力，同时找到项目经理胜任力标杆，明确职业发展路径，对项目管理者来说，是一个十分重要的问题。

可是，做项目时经常会遇到这样那样的问题，到底是什么方面的能力不够呢？自身的强项和弱点在哪儿？怎么提高呢？要想在项目经理这个岗位走得更远，又该如何规划呢？很显然，在没有一个判定标准的情况下，这些问题的答案都很难找到。

项目经理的通用胜任特征模型一.成就和行动特质1.1成就导向(AO): 成就导向主要是把工作做好或设定标准挑战自我追求卓越要素行为表现1.1.1积极的运作达成项目目标 聚焦于任务和利益相关人制定的卓越标准努力将工作做好达到利益相关人制定的目标提前控制项目风险设定高绩效标准自觉地为团队树立角色榜样1.1.2用积极的方法影响所有的项目利益相关人 拉动项目团队和他们运营效力的提高采取以前项目未采用过的新的行动改善项目团队绩效1.1.3不断总结经验, 在计划和提交项目时,以及过程中提供新的解决方案1.2重视次序品质与精确(CO): 重视次序反映出降低环境不确定性的潜在动机要素行为表现1.2.1以有次序的准确的方法管理项目 其他人一起工作澄清项目范围职责期望任务和资料要求依据质量时间和成本基准管理项目的进行检查以确保资料的准确, 确保被正确地处理1.2.2寻找新的机会 寻找机会为客户或自己的组织增加价值当相关机会出现时及时把握巩固机会或向组织转移机会1.3信息搜集(INFO): 由于人们强烈的好奇心及渴望因为想知道更多的人事物或特殊问题而主动进行信息的搜集而不仅仅接受眼前现成的内容要素行为表现1.3.1确保用于管理项目的信息是完整的和准确的 当其他人可能忽略时亲自探询置疑与问题最接近的情况借助探察了解到一种情况或一个问题的根源常常通过个人网络访问并与其他人接触得到他们的观点看法背景信息和经验在有限的时间内通过有计划的努力得到需要的资料和反馈回顾以前的项目文件并加以借鉴二.帮助和服务特质2.1客户服务导向CSO : 客户服务导向意指有帮助或服务他人满足他人需求的渴望全力将努力的焦点放在发掘和满足客户的需要上要素行为表现2.1.1在项目中代表客户 根据客户的质询要求和抱怨采取行动对于相互的期望与客户保持清晰的沟通监控客户满意向客户提供有帮助的信息并给予友好的令人满意的服务更好的做事做出具体的努力为客户增加价值并采取一些方法为客户更好地做事为客户满意承担责任在职责转移之前尽可能多的为客户提供服务保持致力于客户的需要得到满足2.1.2积极主动地为客户提供卓越的服务 主动地解决客户关心的问题提前采取积极的行动确保客户的需要得到满足2.2人际理解(IU) : 人际理解意味着想要了解他人, 这种想要了解他人的能力可以清楚的倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法感觉和考虑要素行为表现2.2.1通过语言或非语言的想法感觉和考虑理解全体项目利益相关人 理解来自项目利益相关人的情绪和明确的沟通内容理解潜在的问题和某人行为的原因或长期的感觉行为和考虑客观地评价某人特别的长处和弱点2.2.2倾听并回答别人 把握别人感觉和所表达意思的线索运用这一理解解释过去的行为并预见未来的行为积极地倾听三.冲击和影响特质3.1冲击和影响(IMP): 冲击与影响表现出劝诱说服影响或感动他人的意图以赢得他们对说话人的支持或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望要素行为表现3.1.1采取适当的行动影响他人 采取多重步骤的行动去说服包括对材料的精心准备或在一次陈述或讨论中提出两个或更多的观点改编陈述以更好地适应环境或陈述和会议的场景运用专家或第三方影响并说服别人支持他的行动或对其他利益相关人的行动施加特殊的影响3.1.2影响贯穿项目和组织 树立行为榜样影响工作小组或项目团队在项目建议书中运用资料和/或自信心积极地影响关键项目利益相关人3.1.3理解并影响项目团队成员 花时间了解每一位项目团队成员的绩效动机根据每位成员的价值系统进行绩效奖励3.2组织认知(OA): 组织认知指个人了解在自己的组织或其他组织顾客供应商等当中权力关系的能力这包括辩明谁是真正的决策者以及哪些人能够影响他们要素行为表现3.2.1理解组织 理解一个正式或非正式组织的架构和层级包括命令链关键成员和决策人运用这种理解去达到项目的目的和目标理解组织的气候和文化认识到组织无言的约束在特定的时间和特定的位置什么是可能的和不可能的3.2.2理解项目理解与项目相关的所有问题项目团队和项目利益相关人组织3.3关系建立(RB): 关系建立是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人建立或维持友善温暖的关系或联系网络要素行为表现3.3.1与项目利益相关人建立并维持适当的关系 与项目利益相关人维持正式的工作关系扩大与非正式的或与工作偶然相关者的联系3.3.2在组织内部和外部正确的层面建立并维持关系 维持一个关系网络可以通过工作小组和项目团队的所有层面加以扩展通过网络快速操控获得向前推进项目的支持四.管理特质4.1团队合作(TW): 团队合作指与他人通力合作成为团队一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争要素行为表现4.1.1在项目中建立团队定位 在项目内部直接积极地表达别人的期望用积极的词语和团队成员讲话运用引人入胜的说服表达对别人才智的尊敬真诚地评价别人对团队的投入和专长并愿意向他们学习特别是下属对于绩优者给予公开赞扬在项目团队中积极的鼓励并授权让他们感觉到自己对整个项目的成功强有力的真实的贡献不回避或试图避免冲突而是通过将冲突公开并推动冲突的化解来解决4.1.2在一个团队中塑造核心风险承担人 将那些对项目经理有直接汇报关系的成员组建为一个团队4.1.3采取团队建设行动 采取更多的行动在特定或非特定的时间在全体团队成员中培养协作精神4.2培养他人(DEV): 培养他人是冲击与影响的特殊能力目的是教导或协助一个或几个人的发展这一能力的精髓在于培养他人的企图和效果而并非存在于角色之中要素行为表现4.2.1在个人发展被鼓励的地方建立项目文化 对于他们的能力和潜质表达出积极的期望即使在困难的情况下相信别人愿意并能够学习提供详细的说明或/和工作示范告知怎样工作或提出特别有帮助的建议为了发展目标及时地提供积极的综合的反馈给出行动的原因和基础理论或其它支持例如策划一个系统周密的培训向团队成员提供专业指导4.2.2使项目成员有效建立这种项目文化 运用向项目经理直接汇报的关系开发项目团队成员4.3团队领导(TL):团队领导指担任团队或其他群体领导者角色的意图含有想要领导他人的意思要素行为表现4.3.1说明项目领导 通过对一个即将发生什么的决定传达个人的影响力确保项目组得到全部必要的信息正当运用权力通过个人努力公正地对待所有项目成员通过运用复杂的策略提高士气并改善生产力提升团队效力关心项目团队面对更大的组织和团体保护他们以及他们的声誉确保项目团队实际的需要得到满足4.3.2领导项目团队 运用向项目经理直接汇报的关系直接领导项目团队成员在项目周期之外投入额外的时间和努力领导项目团队4.4命令果断与职位权力的运用(DIR): 命令表达出个人促使他人依照其希望行事的企图命令的行为带有告诉人们做什么的主题或语调要素行为表现4.4.1在需要的时候果断 果断地讲话对无理的要求坚决说不或限制其他人的行为要求高绩效坚决执行绩效或质量标准坚决服从程序和政策4.4.2管理整个项目运用向项目经理直接汇报的关系使团队成员承担责任五.认知特质5.1分析式思考(AT):分析式思考是通过将情况细分成较小的部分或是一步步地探究情况含义的能力要素行为表现5.1.1在一个适当的层面上理解所有与项目相关的问题 运用基础的分析技术例如将问题分解成简单的任务或行动清单分析问题和情况中部分之间的关系或做出简单的因果联系和辩论决策按照重要程度为工作任务排出优先次序做出适当的计划或分析将复杂的问题或过程系统地分解为单元要素运用一些技术将复杂问题分解并找出一个解决方案或得到因果关系链5.1.2推动解决与项目相关的所有问题提供一个框架以便将问题的解决方案和项目团队的所有想法包括进去5.2概念式思考(CT): 概念式思考是指通过由拼凑片断和着眼大局来了解一个情况或问题要素行为表现5.2.1用全局的眼光审视项目 观察偏差趋势资料之间的相互关系或观察现实情况与未来情况之间的关键不同应用复杂的概念或应用过去的偏差趋势/不同情况之间的关系等方法适当的运用或修改复杂的概念或方法在一个单独的概念或清晰的陈述中整合想法问题和观点,将复杂的问题简单化六.个人效能特质6.1自我控制(SCT): 自我控制是指人在遭受诱惑阻力敌意压力时保持冷静抑制负面情绪及行动的能力要素行为表现6.1.1保持自我控制 冷静地做出反应感到强烈的情绪如气愤极端的挫折但控制这些情绪并冷静的继续讨论或进行其他过程运用压力管理技术控制反应预防激动并处理正在承受的压力有效的管理压力6.2自信心(SCF): 自信心是指一个人相信自己具备完成某项任务的能力包含他在处理困难的环境下决心或产生想法积极处理挫败时所表达的信心要素行为表现6.2.1创造一个自信的环境 与别人和他们的能力相比较认为自己是胜任的在自己的判断陈述中认为自己是动因原动力催化剂或创始人6.2.2积极的接受失败 承担责任承认失败和缺点例如一个特定的非全局性的我判断错了形势从自身的错误中学习分析自我绩效理解失败并改进未来绩效6.2.3对项目表示承诺 理解并积极支持项目以及组织的使命和目标将自己的行动和组织目标结合起来并优先满足组织的需要理解通过协作达到组织更大目标的需要在推动项目前进的必要的时候做出牺牲。