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项目成本管理1 总则成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。
所有开发项目的成本管理必须明确目标成本，并进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。
为保证对实际发生成本的有效监控，所有与项目开发相关的工程成本和非工程成本中的工程类成本必须经成本控制部门审核，非工程成本必须经财务部门审核。
项目开发运作过程中，项目公司应安排成本控制部门人员持续参与各阶段工作，统计分析项目成本变化，调整成本细项，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目成本的有效控制。
2 目标成本确定目标成本的编制必须按《目标成本确定》的规定进行，在不同阶段形成相应的目标成本，并完成规定的报批程序，包括：1) 可研目标成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研目标成本，在《项目经营控制决策文件》中明确。
原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应小于可研目标成本。
2) 计划目标成本：项目经营策划书初稿阶段，依据集团经营决策委员会批准的可研目标成本、深化的规划方案和建筑设计思想以及进一步的市场调研结果等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本，形成计划目标成本，由集团成本控制部组织审核。
如计划目标成本超出可研目标成本，报集团经营决策委员会批准。
计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。
3) 目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段，依据可研目标成本或计划目标成本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件，集团所属项目公司修编可研目标成本或计划目标成本，形成目标控制成本，由集团成本控制部组织审核。
如目标控制成本超出可研目标成本或计划目标成本，报集团经营决策委员会批准。
4) 预目标成本：项目经营策划书正式稿阶段，项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化目标控制成本中工程成本部分，确定目标成本中工程成本部分，形成预目标成本；如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程成本部分，并形成预目标成本，由集团成本控制部组织审核。
万达面向内部的：新项目目标成本测算培训三、万达编制目标成本的依据（边界条件）：四、目标成本的编制：1、目标成本表的模板规划经济技术指标表销售计划表成本计划表投资计划表3、建造标准：泛光照明：有塔楼项目：A版35元/平方米；B版20－25元/平方米（按裙房、塔楼地上建筑面积)；无塔楼项目：A版50元/平方米；B版25－35元/平方米（按裙房地上建筑面积)。
导向标识系统：A版：20－25元/平方米，总建筑面积（含塔楼）;B版：12－18元/平方米，总建筑面积，C版：10元/平方米，总建筑面积降噪减震：有塔楼的裙房屋面考虑降噪/减震等标准满足环评要求,成本不超过200万元五、目标成本的审批流程：1、有项目公司的：项目的可研目标成本由项目公司进行测算，报集团成本部，集团成本部组织规划院、发展部、商务部、酒店公司、财务部对目标成本进行审核，并同项目公司及时沟通。
项目公司的目标成本表仅总经理和成本部负责人了解全部内容，其它副总仅能了解负责的工作范围内容，且项目公司上报集团其它部门的仅是投资计划表。
2、无项目公司的：新项目的可研目标成本由集团成本部负责编制及汇总，集团各相关部门配合。
3、集团成本部将汇总的可研目标成本经集团发展部报集团投资决策委员会审核，确定后作为项目实施的依据。
4、集团成本部将确定的可研目标成本下发项目公司，项目公司结合项目实施的不同阶段（项目方案阶段、项目施工图阶段、项目开工前和项目开盘前）对目标成本进行修正。
原则上，以后不同阶段形成的目标成本均应不超过可研目标成本。
集团成本部对目标成本进行跟踪。
5、目标成本的调整：因方案调整引起的目标成本的增加，由规划院负责上报，报董事长批准。
因经营期调整引起的目标成本的变化，由财务部负责差异比较分析，签决策文件一并报董事长批准。
6、经营决策文件的签订：目标成本在可研目标成本或调整后的目标成本范围内，项目公司将目标成本上报，进行决策文件的签订，由集团规划院、成本控制部、财务部、项目管理中心、审计部、分管项目的副总裁和总裁会签，报董事长批准。
万达成本控制模式总结1、万达组织结构图（最新）2、集团公司成本控制部职责（1）执行管理制度，配合编制、修订管理制度中成本、招投标和合同管理方面的内容；（2）实行成本控制人员垂直管理，对全体成本控制人员聘用、考核、薪酬待遇、晋级、奖惩、调转等业务进行统一管理；（3）成本管理方面A、配合落实新开发项目的前期工作，牵头编制或审核新开发项目的科研目标成本中工程成本部分；B、审核项目公司编制的目标成本中的工程成本；C、牵头完成《项目经营决策文件》，参与项目建造标准的编制；D、监督各项目的成本动态控制工作，进行直接委托和大额及超规合同付款审批，进行大额设计变更及现场签证审批，进行成本超支报警及处理审批；E、对各项目工程类合同结算进行三级审核；F、对各项目工程决算进行监控和复核；G、参与股份公司诉讼、纠纷中涉及成本方面的事务处理；H、收集整理各项目的成本后评价资料，建立成本信息资料库；I、定期收集整理各项目的材料设备信息，建立材料设备信息资料库；J、收集整理各地的政府行政事业性收费资料和工程造价资料。
（4）招投标方面A、负责组织股份公司的集中采购（材料设备）、项目总承包招标和第一类招标项目（品牌库招标）；B、指导、监督第二类招标项目（品牌库招标）；C、建立、评价及更新股份公司的合格供方品牌库，指导、监督项目公司的供方管理；D、逐步组织实施股份公司网上招标工作；E、编制各类招标的示范文本；F、负责建立招标成果的资料库；G、每年初编制股份公司的年度集中采购目标。
（5）合同管理方面A、对总承包、集中采购的合同进行审批；B、对第一类招标项目的合同进行审批；C、编制各类合同的示范文本；D、监督、指导项目公司的合同档案管理；E、组织业务范围内的日常培训和研讨会议。
3、项目公司成本部职责（1）按股份公司成本垂直管理的制度规定，负责股份公司所属公司的成本控制工作；（2）组织、协调、编制项目目标成本，按批准的项目目标成本，做好成本动态控制，负责项目设计变更和现场签证的审核；（3）负责项目的预算、决算的编制；（4）配合股份公司相关部门牵头编制股份公司所属公司的招标采购权限范围之内的招标文件；A项目公司根据《项目开发计划执行书》编制项目整体结算计划，并于每季度末对结算计划进行修订后报股份公司成本控制部。
