丰田管理目视板1

三、5W1H、思维方法及PDCA法
四、实景拍照及摄像前后对比法
第五章、6S推进组织及推进的步骤
一、推进组织结构及制度章程
二、推进小组工作目标及工作职责
三、推进小组人员素质要求
四、推进小组人员的培训
五、6S推进组织的工作内容
六、6S推进计划的策划及进度控制
七、推进6S的基本步骤
第六章、6S巡查与检讨
一、6S巡查的标准制定
二、6S巡查小组的建立及要求
三、巡查结果公开及透明化
四、如何将6S考核纳入绩效管理当中
五、如何提升员工的执行能力
最后：总结与探讨、问答与交流。

3分钟看明白丰田的“看板管理”!来源：网络看板管理，是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具，是企业生产现场的必备标准，标准化的管理水平，对于看板管理您又了解多少呢？本文用简洁的描述让您迅速了解。

“看板目的、意义”一、传递现场的生产信息，统一思想二、杜绝现场管理中的漏洞三、绩效考核的公平化、透明化四、保证生产现场作业秩序提升公司形象“看板功能”看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。

经过近50年的发展和完善，已经在很多方面都发挥着重要的机能。

1工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。

公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。

看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。

在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。

前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。

2防止过量生产看板必须按照既定的运用规则来使用。

其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。

”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。

由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。

3目视管理看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

4改善的工具看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。

看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。

如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。

丰田可视化管理方式通过第一章我了解到丰田式的管理与众不同的是挑战那些对制造厂商来说不合乎常理的事情，他们不会墨守陈规，而是勇于打破常规。

他们认为无法摒弃旧的价值观念，就没有办法真正的理解丰田式的管理。

丰田之所以能这么成功，是因为他们时时刻刻站在了客户的角度去考虑问题，而不是企业自身的利益。

丰田所谓的客户意向是指对于每一次的改善活动都要反问自己这样对客户来说是否具有价值，并通过这样不断的自问自答来实现，只有扩大实际作业，减少非实际作业，消除浪费，才能够带给客户价值，才会开始产生利润。

将此理所当然的企业经营之道作为大前提，去进行改善活动。

库存问题是所有企业必须面临的问题。

丰田式的价值观与一般价值观的不同首先突出体现在库存上，大多数厂商认为“因为没有库存才会产生欠品”，而丰田的想法恰恰相反，即“因为有库存才会产生欠品”。

库存是产品的制造速度与销售速度的差，丰田式管理以维系企业的低成本为前提，一实现制造速度与销售速度的同步化为目标，无论销售速度发生怎样的变化。

以打造能够灵活应对的生产体质为目的，不断进行改善，能实现同步化，便能消除库存，而持有库存其实是把针对销售速度锁进行的生产调整依托在库存的量上，形成以库存为目标的“库存依赖体质”这种体质脱离了真正意义上的生产管理，无法应对超过库存范围的突发性的变动需求，最终还会产生欠品。

在我看来，丰田之所以能够在市场中发挥其独特性，强化竞争力，就是因为它以反常识的思维不断地发现新的价值。

本书的第一章着重讲了凝结丰田方式的“5种dna”。

丰田文化基础对于企业来说就相当于决定人体遗传因子的dna,为了自己后代，一边保留自有部分，一边去接受与自己不同的异种而发展下去，从而成为更强大的企业迈向下一个时代。

但是不能单纯效仿丰田，只有将丰田式dna提取出来，引到自己的企业中，形成独特的企业文化，才可能实现强大。

下面我说一下我对这些dna的理解：1理念dna,它的出发点是育人，通过现场的改善活动来实现，时时发挥人的作用，提高人的能力，在日常的活动中改善，小的改善活动一个个积累起来便形成了价值观和意识的转变，最终使行为改变，一旦这种体系形成，即使放任不管，企业的生产效率和品质也会提高。

260、5S、6S管理——丰田目视管理的四项措施
一、丰田目视管理的四项措施:
措施1、在布告栏记录产品、零件的放置场所，以便在出现异常时能很快了解是否库存管理、制造工序还是搬运作业出现了问题
措施2、设置生产线停止指示板或指示灯，以标明生产线的工作状况、设备出问题的地方以及解决对策
措施3、通过观察悬挂于生产线上方的布告栏，可以帮助员工清楚现在正在制作什么、下一个制作工作的准备是否完成、这条生产线的负荷状况如何、是否需要加班等
措施4、通过观察布告栏可以清楚生产周期、工作次序、标准执行以及待工情况等
二、运用标准作业表
实现目视管理的重要工具就是“标准作业表”。

合格的“标准作业表”必须符合四个条件;
1)源于第一生产现场
2)由生产现场的员工亲自订立
3)符合高效率生产原则
4)能让每个人都能看明白
有效的“标准作业表”必须包含单位时间、作业顺序和标准存活量三项内容
作业顺序是指操作人员在进行作业时按时间先后排列的工件加工顺序;
单位时间即生产单位所需要的时间，由产品需求量和劳动时间决定;
标准存活量指能让标准作业顺利进行的最少在制品数量。

看板规则的组成公司内部分供方5.将定购的部件放到卡车上运到公司4.根据发信柜的提示将看板消息传送给分3。

定时加收放入母箱的2.在得到通知后,将看板从子箱中拿出放入母箱1.在使用看板之前,先摘下看板放入子6.将部件放入公司的整备室7。

用叉车等将部件送到各工作现场8.部件完全按定购信息送到生产线上为什么要在部件使用之前摘下看板因为若在使用之前摘下看板,可在箱中还留存有部件的状态下进行部件预购，而在部件用完之前可以取回订购的部件。

整个过程用一张看板就行.若忘记摘看板，忘记发送看板…会怎样？若一次发出很多张看板…会怎样？部件生产商也没法一下子生产出很多部件来，不能全部装上货车部零部件生产商与公司内其他部门带来麻烦失掉信用效果例示：零部件生产商→信用(无法用钱买）公司内→多余的库存减少，而占地面积,箱子费用，税金也会减少,在卸货的时候也舒服多了遵守看板规则，其实就是守信为什么要在使用部件之前摘下看板?在使用部件前摘下看板的情况用完部件后摘下看板的情况若在使用之前摘下看板,箱中还留着7个部件,若搬运工在这几个部件没用完之前，拿着被摘下的看板到上一工序去运部件的话,1张看板就可以维持运转.若在用完后摘下看板,则箱中是空的，这样就必须用下一箱的部件.若搬运工在下一箱部件没用完前到上一工序运回部件的话，需要2张看板。

也就是说，运转的看板在1张以上.在使用部件前摘下看板的情况用完部件后摘下看板的情况拿出一个拿出一个摘下看板摘下看板回收看板的规划例：现在将看板放入蓝色的子箱中.当播放"请放入黄色箱中的请示”时,请按以下步骤所示行动。

步骤1步骤2步骤3步骤4在使用材料之前，摘下看板,把摘下的看板放入子箱图示重点根据广播指示，将看板放入指定颜色的子箱中. 注:若在此之前的子箱是蓝色的,现在应放入黄色的子箱中。

在播放批示的同时,回收者从子箱中取出看板放入母箱。

根据回收时刻表按12次/班(之类）的频率回收按看板箱编号顺序回收.各母箱中的内置箱和空箱交替用不同颜色. 注:在播放指示5分钟后开始回收.以上所记的步骤是在工场进行看板回收的基本原则.如果不能遵守这一点，就会出现粗制材料，而如果出现缺货不仅是自己所在的生产线,也会给前一工序和后一工序带来麻烦.请一定遵守规则,进行有效率的生产。

目录什么是广告牌 (3)广告牌的源由 (3)广告牌的诞生 (4)广告牌的种类 (5)如何对供货商使用供货商广告牌---以丰田为例 (10)广告牌的六个规则 (14)广告牌方式与MRP系统的比较 (19)广告牌系统在丰田公司的应用 (21)广告牌在7-ELEVEN的运用 (27)参考书目 (30)【什么是广告牌？】「广告牌」一词是由日文翻译而来，在国外有关书籍中，对广告牌有不同的定义，可归纳如下：1.广告牌，意指卡片，用此卡片授权移动在该控制系统中的物料。

2.广告牌，意指应用卡片的物流控制系统。

3.广告牌，用广告牌卡进行物流控制而发展起来的改进生产的方法。

所以，广告牌管理是一种生产现场物流控制系统，它是经由广告牌的传递或运动来控制物流的一种方法。

总之，「广告牌」是为对应及时化生产的一种工具。

具体的说，「广告牌」是一张放进方型塑料套内的卡片，也有三角形铁板做的。

【广告牌的源由】时间是在公元1920年，当时美国的超级市场正急速的成长，而消费者是以自助的方式自行在卖场选取所需的货品，最后在出口处结算货款，这种方式可以在一家商店买到日常生活所需的所有产品。

在超级市场诞生地的北欧瑞典，商品管理是使用传票。

例如消费者购买一件深蓝色的外套，则在出口处结帐时，商店将外套包装上的传票取下，传给仓库部门，而仓库部门就依照传票上的讯息找出同样的深蓝色外套，并迅速的补充在货架上。

但如果店里没有存货则根据这张传票向上游的供货商订货。

而这就是传票将商品信息由下游传向上游的制度。

这种方式应用在生产管理方面，就成为我们所要探讨的「广告牌管理」。

【广告牌的诞生】广告牌是丰田生产方式之基本理念，它是实践JIT管理，改善的道具。

以往的生产情报称为生产管理，企业内的生产情报，都是根据需要预测，来制定长、短期的生产计划。

并将之细分成日程安排总表，以之为基准，各部门再建立其工作计划。

各部门依照情报，进行各项工程，并向后工程推进，如图一。

但是，各部门却往往受限于各种突发问题，而不能按原计划进行生产。