中层管理人员岗位胜任力测评办法

中高层管理干部行为能力测评办法一、目的：为进一步完善集团对中高层管理干部行为能力的民主测评办法，调动管理干部的积极性，推动集团今后健良性地发展，特制定本办法。

二、适用范围：测评对象为集团公司及各单位已转正中高层管理干部(含主持部门工作助理级管理干部)，试用期管理干部不纳入测评；公司总经理级及以上管理干部不纳入测评。

三、测评时间：测评期定为半年一次，时间定为每年六月和十二月份，具体测评时间以人力资源委员会通知发文为准。

四、负责部门：人力资源委员会为测评牵头和组织部门，监事会进行配合和协助。

五、测评内容：中高层管理干部从以下四个方面进行测评，并根据测评分值计算最后得分：１、是否自觉加强自身廉政建设，本人无违法违纪行为，无收到有关廉政纪律方面的投诉与举报；2、考核期内，获得政府部门、集团公司给予的优秀奖项；3、下属员工的民主测评；4、上级和平级的民主测评.以上测评内容的分值及评分办法详见附件见《**集团中高层管理干部行为能力测评表》。

六、测评流程：1.召开管理干部行为能力测评动员大会，确定管理干部行为能力测评工作小组成员名单、具体民主测评时间及地点安排；2.人力资源委员会发出管理干部行为能力测评的通知；3.管理干部行为能力测评工作小组根据时间与地点安排，实施民主测评：3.1召开民主测评首次会议，宣读管理干部行为能力测评管理办法；3.2组织被测评人员的下级对测评内容的第3项进行无记名评分；3.3组织被测评人员的上级、平级对测评内容的第4项进行无记名评分；3.4工作人员收回下发的评分表；3.5召开民主测评末次会议，说明本次参与评分的人员表格是否回收完整；4.人力资源委员会汇总所有上级、平级、下级测评表；5.汇总管理干部行为能力测评成绩，并OA公布；6.根据测评结果对测评不合格人员进行相应诫勉谈话及人事处理；7.形成民主测评工作总结报告；8.资料归档。

七、测评结果运用1、测评结果将作为管理干部任免的重要依据之一。

公司中高层管理人员民主测评办法公司民主测评管理办法第一章总则第一条为促进公司团队建设，打造一支高效、团结、和谐、专业的团队，使公司管理规范、科学、有效、民主，充分激励和调动广大员工的参与意识和创造性。

结合公司实际特制定本制度。

第二条民主测评成绩纳入员工奖惩、晋升、选拔、培养、任用管理，并与绩效考核挂钩。

第三条本制度适用于本公司所有中高层管理者及部分核心岗位员工。

第二章考核内容第四条工作态度。

具有良好职业道德和职业行为，品德廉洁，言行诚实，立场坚定，模范作用强。

具有强烈责任感、使命感，任劳任怨，自动自发开展工作，竭尽所能如期完成工作任务。

第五条沟通协作。

是否善于上下沟通平衡协调，有协调部门间的工作能力，能自动自发地与人合作，顺利达成任务，爱护团队。

第六条工作能力。

具有丰富的专业技能和理论实践经验，指导下属共同提高。

有创新能力，能出色地完成本工作任力。

理解力极强，对事物判断极正确，处事能力高效。

第七条工作成果。

对年度月度工作计划时时跟进，追踪问效，能保质保量提前完成任务，工作效率高，具有卓越创意。

第三章考核办法第八条考评组织机构。

总公司、分公司分别成成立相应的考评领导小组，全面负责本公司的民主测评工作。

第九条考评方法，以360度考评方法为主。

即被考核者的上级、同级、下级，与本职业务工作相关联的人员，与工作关联性小的员工不进行列入评价对象。

第十条民主测评工作，是公司一项长期性的工作，可根据公司具体情况，以月度、季度、年度为考核周期。

第十一条考核标准详见民主测评表，90-100分为优秀，80-89分为称职，60-79分基本称职，60分以下为不称职。

第四章考核结果使用第十二条考核成绩优秀者，考核当月绩效加5分，不称职者为不符合岗位任职资格条件，进行入企业培训中心进行为期1-3个月的培训，考核合格后进行适当的调整或恢复原岗位工作。

第十三条被考核者在工作中造成不良影响，员工强烈反映被考核者不称职，对团队建设有一定的破坏作用的，应自动离职。

中层管理人员综合考核评价办法一、背景和目的本考核评价办法的目的是帮助组织全面了解中层管理人员的工作表现和潜力，并根据评估结果制定相应的培训计划和激励政策，以推动中层管理人员的个人发展和组织的整体发展。

二、考核评价内容1.业绩表现评价：按照岗位职责和目标，评估中层管理人员在业务管理、团队合作、决策能力、沟通能力等方面的表现。

评价指标包括但不限于：工作目标的完成情况、质量和效率；团队合作和沟通协调能力；决策的科学性和准确性。

2.综合素质评价：评估中层管理人员的领导能力、创新能力、学习能力、职业道德等综合素质。

评价指标包括但不限于：领导风格和能力；对变革和创新的推动能力；持续学习和自我提升的能力；职业道德和团队精神。

3.个人发展评价：评估中层管理人员的职业发展计划和个人发展情况。

评价指标包括但不限于：制定和实施职业发展计划的能力；个人发展的进展和成果；是否具备进一步晋升的潜力。

4.绩效改进建议：根据评估结果，对中层管理人员的绩效不足之处提出合理的改进建议，帮助他们进一步完善工作表现和能力。

三、考核评估方法1.360度评估：通过向中层管理人员的上级、下属、同事、客户等多方面收集意见和反馈，以全面了解他们的综合能力和表现。

2.工作记录和报告评估：评估中层管理人员的工作记录和报告，了解他们在工作中的贡献和表现。

3.面试和自评：通过面试和自评，评估中层管理人员对自己工作表现和发展情况的认知和理解。

4.职业发展规划评估：评估中层管理人员的职业发展规划和个人发展情况，了解他们是否有明确的职业目标和相应的行动计划。

四、考核评价结果和应用根据中层管理人员的考核评价结果，分为四个等级：优秀、良好、一般和不合格。

同时，根据评价结果制定相应的奖励和激励政策：1.优秀：给予适当的奖励，如提升职位、薪酬加薪、发放奖金等。

2.良好：根据个人情况和表现给予相应的激励，如职业发展机会、培训计划等。

3.一般：提出改进建议，制定个人发展计划，并提供必要的培训和支持。

中层管理人员应具备的素质和能力考评方案一、引言中层管理人员是企业组织中非常重要的一层，他们是连接高层管理和基层员工的桥梁，对于企业的运营和发展起着关键作用。

而中层管理人员的素质和能力直接影响着企业的效率和竞争力。

因此，建立科学有效的中层管理人员考评方案，对于企业的长远发展至关重要。

二、中层管理人员应具备的素质1. 领导能力中层管理人员需要具备良好的领导能力，能够有效地激励和管理团队成员，带领团队共同实现企业目标。

他们应该具备良好的沟通能力，能够与上级、下级以及其他部门进行有效的沟通和协调。

2. 决策能力中层管理人员需要具备较强的决策能力，能够在面对复杂问题时做出明智的决策，并能够承担相应的责任。

他们应该能够分析问题、收集信息、权衡利弊，做出正确的决策。

3. 团队合作能力中层管理人员需要具备良好的团队合作能力，能够协调各个部门之间的工作，实现协同效应。

他们应该能够建立良好的团队氛围，激发团队成员的合作意识和团队精神。

4. 抗压能力中层管理人员常常面临着较大的工作压力，他们需要具备良好的抗压能力，能够在高强度的工作环境下保持良好的心态和工作效率。

他们应该能够有效地应对紧急情况和突发事件，保证工作的顺利进行。

5. 学习能力中层管理人员需要具备较强的学习能力，能够不断更新自己的知识和技能，适应不断变化的市场环境和企业需求。

他们应该能够主动学习和思考，不断提高自己的综合素质和专业能力。

三、中层管理人员应具备的能力1. 战略规划能力中层管理人员需要具备较强的战略规划能力，能够根据企业的发展目标和市场环境，制定合理的发展战略和规划。

他们应该能够从长远的角度思考问题，为企业的发展提供有效的指导和支持。

2. 组织协调能力中层管理人员需要具备良好的组织协调能力，能够合理安排和调配资源，保证各项工作的顺利进行。

他们应该能够有效地分配任务，协调各个部门之间的工作，确保工作的高效完成。

3. 创新创业能力中层管理人员需要具备较强的创新创业能力，能够积极探索新的商业机会和市场需求，推动企业的创新发展。

中层领导干部胜任能力评价方案范文合集第一篇：中层领导干部胜任能力评价方案中层领导干部胜任能力评价方案一、目的与范围1、目的构建以能力为中心的人力资源开发和管理新机制，对公司各中层领导干部岗位所需素质与能力给予明确，对现任中层干部胜任能力进行准确评价，为干部招聘、培训、考核和奖惩提供依据，确保全体中层领导干部能够胜任本职工作，保证公司各项任务指标的完成及战略目标的实现。

2、范围本方案适用于公司各部门全体中层领导干部（包括投资子公司）。

二、原则1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以职位说明书为基础4、适应公司发展战略5、能力的通用性与专业性6、评价的科学性与有效性三、中层领导干部胜任能力框架1、个性与素养（10%）指公司及岗位对干部个性、素质方面的要求。

包括原则性、坚定性、民主性、求实精神、事业心、纪律性、廉洁性、服务性、乐群性、敏锐性、稳定性、影响性、活泼性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、事故性、忧虑性、变革性、独立性、自律性、紧张性、支配性、上进心、社交性、自在性、自信心、幸福感、同情心、责任心、社会化、自制力、好印象、宽容性、同众性、遵循成就、独立成就、精干性、心理性、灵活性、管理潜力、工作态度、创造性气质、领导潜力、性格内外性、规范性、实现水平、成功欲望、果断性、严密性、幽默感、变通性、冲动性、适应性、怯弱性、风险动机性、权利动机性、亲和动机性、成绩动机性、心理承受力、坚韧性、合作精神、条理性、可信赖性。

2、必备知识（25%）指干部为了顺利完成自己及部门的工作所理解的东西，如理论知识、专业知识、技术知识、商业知识、环境知识以及有关本组织的知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。

3、工作技能与综合能力（50%）指干部为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技能和能力。

包括核心能力、综合管理能力与专业能力等。

例如：观察能力、综合分能力、理解能力、判断能力、反应能力、创新能力、口头表达能力、书面表达能力、社交能力、学习能力、解决问题能力、决策能力、组织能力、知人善任能力、协调能力、业务操作能力、信息采集能力、思维敏捷能力、逻辑思维能力、数理能力、发散性思维、咨询能力、心理调适能力、调查研究能力、应付突发事件能力、前瞻性能力、关注细节能力、指导能力、商业导向能力、成本意识、顾客导向能力、委派任务能力、驱动力、情商、移情导向、授权能力、提供与反馈能力、领导能力、倾听能力、知觉判断能力、计划组织能力、质量导向能力、结果导向能力、安全导向能力、制定战略能力、压力管理能力、团队工作能力、技术应用能力、时间管理能力。

岗位胜任力测评方案
员工岗位胜任力测评方案
一、测评对象
二、测评内容
1、管理自我
A、个人简历：工龄、学历、职业证书
B、工作业绩：月度/年度业绩统计、专业能力评析
C、学习创新
2、管理他人
A、团队管理：领导意识、下属培养
B、沟通协调：（内外）沟通能力、团队协作能力
3、管理任务
A、客户导向：客户服务能力、客户服务意识
B、计划管理：工作计划制定、工作执行力
三、测评工作
1、简历信息统计
2、业绩数据统计
3、360测评表（自评、上级、下级、跨部门）
4、人事面谈记录
四、测评重点
1、“四个坚持”发展指针执行贯彻情况
2、工作业绩情况
3、部门沟通协作情况
4、客户服务情况
五、测评结果。

中层管理人员测评中层管理人员是企业中非常重要的一部分，他们是连接高层领导和基层员工的桥梁，承担着重要的管理职责。

而对于中层管理人员的测评，是企业管理中不可或缺的一环。

本文将对中层管理人员测评进行深入分析，探讨其重要性、方法和实施步骤。

首先，中层管理人员的测评对企业的发展至关重要。

中层管理人员直接参与并影响着企业的日常运营和决策，他们的表现直接影响着企业的效益和绩效。

因此，对中层管理人员进行科学、客观的测评，可以帮助企业了解他们的能力、素质和表现，为企业的人才管理和培养提供重要参考。

通过测评，企业可以发现中层管理人员的优势和不足，为其提供更有针对性的培训和发展机会，提高其管理水平和绩效，从而推动企业的持续发展。

其次，中层管理人员的测评应当是多维度、全面的。

中层管理人员的工作不仅仅是完成任务，更重要的是领导团队、协调资源、解决问题。

因此，对中层管理人员的测评不能仅仅停留在工作业绩上，还需要考察其领导能力、沟通能力、团队合作精神等方面。

测评的指标可以包括工作业绩、团队建设、决策能力、应变能力等多个方面，以全面客观地评价中层管理人员的表现。

再次，中层管理人员的测评应当是定期的、持续的。

中层管理人员的工作是动态的，他们需要不断适应企业发展的变化，因此对其进行一次性的测评是远远不够的。

企业应当建立起定期的中层管理人员测评机制，每年或每季度对中层管理人员进行测评，及时发现问题、调整方向，确保他们与企业的发展保持一致。

最后，中层管理人员的测评应当是公正、透明的。

测评结果直接关系到中层管理人员的晋升、薪酬待遇等重要利益，因此测评过程必须公正透明，避免主观臆断和人为干扰。

可以通过建立独立的测评机构或委员会，采用多种评价手段，如360度评价、考核结果、工作表现等，确保测评结果客观准确。

综上所述，中层管理人员的测评对企业发展至关重要，应当是多维度、全面的，定期的、持续的，公正、透明的。

只有通过科学的测评，企业才能更好地了解中层管理人员的实际表现，为其提供更有针对性的培训和发展机会，从而推动企业的持续发展。

中层管理人员人事考核管理办法1 目的为了进一步加强公司中层管理人员队伍建设，切实构建“能者上、庸者下”的干部选任机制，根据公司“中层以上管理人员管理办法”的相关规定，结合公司管理实际，制定本办法。

2 范围本办法适用于公司中层管理人员，包括：机关各部室部长、副部长，各基层公司领导班子。

3 引用文件4 管理内容4.1考核原则4.1.1考核工作应坚持客观公正、实事求是、综合评价、注重实效的原则。

4.1.2多元主体考核原则。

对每一个管理人员都要接受来自上级、同级和下级的考核。

4.2组织领导4.2.1公司成立考核管理委员会，成员由公司领导班子成员组成，是公司考核管理的决策机构。

4.2.2委员会下设考核工作小组。

组长：书记。

组员：综合部部长、党群工作部部长、人事管理员。

主要职责是负责对考核过程进行监督、对考核结果进行审核。

考核工作小组成员同时是申诉评审小组成员，负责对考核结果有异议的进行重新评审。

4.2.3公司综合部为公司考核的归口管理部门，负责考核工作的指导、组织、实施、调整、监督以及考核制度的解释。

4.3考核方法360°评估主要针对中层管理人员素质能力和工作状态等情况，通过定性指标设定进行评价打分。

360°评估人原则上由评估对象的上级、同级、下级构成。

其中：领导班子成员为上级对评估对象进行考评；从公司各部室及各基层单位负责人中随机抽选30%中层管理人员作为同级对评估对象进行考评；从公司随机抽选10%员工作为下级对评估对象进行考评。

考核工作由考评小组组织召开，考核表使用公司统一印制的《中层管理人员考评表》（附件1），由评估人以无记名方式进行打分。

4.4考核表的计算方法由考核工作小组确定与被考核人相关的人员参与考评。

由综合部负责对考评结果进行统计、汇总并上报考核管理委员会审定。

考核分数按照上级、同级、下级分别所占比例50%、30%、20%来计算最终得分。

考核分数与对应等级对照表如下：4.5考评周期与时间考核周期为年度考评，针对公司中层管理人员在全年内的工作情况进行考评。

中层管理人才360测评工作方案一、导言中层管理人才是企业中具有重要作用的群体，其能力的发展与提升对企业的整体发展有着至关重要的影响。

为了全面了解和评估中层管理人才的综合素质和潜力，以及为其制定个性化的发展计划，一个有效的中层管理人才的360度评测工作方案是必需的。

二、工作目标1.全面了解中层管理人才的综合素质、能力和潜力。

2.发现和培养中层管理人才的优势和潜力，提高他们的职业发展水平。

3.激励中层管理人才的积极性和主动性，增强其团队建设和领导能力。

三、评估内容和方法1.评估内容：（1）个人素质：包括道德品质、情商、沟通能力等。

（2）业务能力：包括专业知识、解决问题的能力、团队协作等。

（3）领导能力：包括目标设定、团队管理、决策能力等。

2.评估方法：（1）个人自评：中层管理人才通过自我评估问卷对自己进行评估。

（2）直接上级评估：中层管理人才的直接上级对其进行评估，包括面谈和问卷评估。

（3）下属评估：中层管理人才的下属对其进行评估，包括面谈和问卷评估。

（4）同事评估：中层管理人才的同事对其进行评估，包括面谈和问卷评估。

（5）客户评估：中层管理人才的客户对其进行评估，包括面谈和问卷评估。

（6）跨部门评估：中层管理人才的其他部门对其进行评估，包括面谈和问卷评估。

四、评估流程1.准备阶段：（1）确定评估内容和方法。

（2）选定评估参与人员。

（3）制定评估问卷和面谈指南。

2.评估阶段：（1）个人自评：中层管理人才填写自评问卷。

（2）上级评估：直接上级进行面谈和填写评估问卷。

（3）下属评估：下属进行面谈和填写评估问卷。

（4）同事评估：同事进行面谈和填写评估问卷。

（5）客户评估：重要客户进行面谈和填写评估问卷。

（6）跨部门评估：其他部门进行面谈和填写评估问卷。

3.总结阶段：（1）对评估结果进行综合分析和总结。

（2）编制个性化的发展计划和培训计划。

（3）与中层管理人才进行结果沟通和解释。

（4）定期跟踪和评估中层管理人才的发展情况。

XX管理人员胜任力考核办法（试行）第一章总则1.1 考核目的为了规范管理人员考核管理体系，实现公司管理人员动态管理，逐步建立和完善能上能下能进能出的用人机制，优化管理人员队伍结构，提升管理人员整体素质，结合公司实际，经公司讨论决定，在公司实行管理人员胜任能力末位淘汰工作，特制订本办法。

1.2适用范围胜任力考核的范围适用于除总经理外公司主管级（含主管级）以上人员；1.3考核原则1.3.1以业绩达成及综合素质提升为导向。

1.3.2定性与定量考核相结合。

1.3.3保证考核过程的公平、公正、公开。

1.4 考核用途1.4.1薪酬分配1.4.2职务晋升1.4.3岗位调动1.4.4其他第二章考核组织管理2.1考核组织设置2.1.1成立考核小组:2.1.2组长：总经理2.1.3副组长：副总经理2.1.4组员：各部门负责人2.1.5部门考核联络人：由部门负责指定专人并将名单提交到综合管理部2.2职责与权限2.2.1考核小组主要负责：（1）负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；（2）处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。

2.2.2综合管理部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责：（1）拟定管理人员考核方案；（2）汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报；（3）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据。

第三章考核方法3.1胜任力考核的内容3.1.1对于公司管理人员胜任力的考核，主要从以下两个方面进行：（1）工作业绩层面：指对公司管理人员工作业绩的KPI考核。

详见公司《绩效考核管理办法》；（2）综合素质层面：体现管理人员的管理能力、个人素质的培养与提升。

包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。

3.2胜任力指标设定的要求3.2.1可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。

3,2.2重要性：指标项不宜太多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。

胜任能力评价方案全案江志平博士目录第一章总则___________________________________________________________ 2第一条评价背景_______________________________________________________________ 2第二条评价目的_______________________________________________________________ 2第二章评价对象________________________________________________________ 2第三条评价对象_______________________________________________________________ 2第三章评价模型________________________________________________________ 3第四条评价维度与因子_________________________________________________________ 3第四章评价实施________________________________________________________ 3第五条胜任能力基础评价_______________________________________________________ 3第六条过往绩效评价___________________________________________________________ 4第七条心理素质评价___________________________________________________________ 4第八条结构化面谈_____________________________________________________________ 4第九条公文筐测试_____________________________________________________________ 6第十条评价成绩_______________________________________________________________ 8第五章结果输出与运用__________________________________________________ 8第十一条结果输出_____________________________________________________________ 8第十二条结果运用_____________________________________________________________ 9第十三条注意事项_____________________________________________________________ 9第五章附则___________________________________________________________ 9第十四条制订与解释___________________________________________________________ 9附件___________________________________________________________________ 9附件一：基本要求评价表________________________________________________ 10附件二：心理素质评价试题______________________________________________ 11附件三：结构化面谈题目________________________________________________ 19附件四：公文框测试题__________________________________________________ 22附件五：评价分数核算汇总表____________________________________________ 29附件六：胜任能力汇总评语表____________________________________________ 31附件七：人才地图-九宫格________________________________________________ 32第一章总则第一条评价背景（一）北京A科技有限公司（以下简称“公司”）创业五年，从无到有，正处于生存与发展的竞合期，公司治理面临规范与提升的巨大压力，分子公司主要核心人员亟需变革，人力资源配置方式亟需创新、优化和提升。

活动名称：中层-通用类（外招、选拔、培训）测验名称：中层管理类评估选拔通用测验V6标准名称：中层通用管理类评估选拔测验V6标准sample男/29/本科销售部2013.11.06 Assessment Report管理人员胜任力测评评估选拔报告阅读指南本报告分析了候选人在目标职位的胜任力情况和个人显著特点，辅助人力资源部门、用人部门和主管领导等人事决策者全面、深入的了解候选人，为进一步的人事决策提供客观量化的参考依据。

在阅读本报告前，请您了解以下原则：第一，人才测评是基于受测者的能力、个性和工作行为风格等指标进行测量的，没有对受测者的专业知识、经验进行评估，因而不能单独用于重要的人事决策。

第二，报告呈现的分数是依据原始分数与常模对照群体进行比较后的标准分数，如果对照群体不同，即分数参照的标准不同，同样的原始分数转化成的标准分数也有所差异，对分数的解释相应的也会发生变化。

第三，本报告中涉及的维度较多，您可以根据实际需要选择重点维度深入考察和分析。

阅读报告思路第一，通过整体匹配度考察候选人的胜任度，可以在多个候选人之间进行横向比较。

第二，对每一项岗位胜任力进行分析，考察候选人与目标岗位要求之间的符合程度及在工作中的典型表现。

第三，深入分析需要培训的胜任力项，结合其对岗位的重要性、个体的自我认知等，确定需要培训的胜任力，并提供相应的培训发展课程和学习资源，辅助管理者快速成长。

测评结果匹配分析岗位匹配指的是候选人的胜任力得分与岗位用人标准之间的匹配程度。

岗位用人标准代表了大部分在该岗位表现优秀的员工的得分区间。

本部分从岗位要求出发，详细分析sample在各项素质上是否与职位要求相匹配。

匹配总结分析sample 的整体匹配度为73%，与该职位的匹配程度 中高。

∙ 胜任力得分落在岗位绩优区间内，意味着达到岗位标准，预期在岗位上会表现出绩优行为。

符合标准：洞察力、培养下属、规划安排、灵活应变、团队建设∙ 得分低于用人标准最小值，分数越低，意味着胜任岗位职责的可能性越小。

干部素能评测方案
一、评测对象：科级以上干部
二、评测信息：
1、主管领导评测（纵向评测）：
直接评测人所占评价总分值比例为70%，间接评测人所占评价总分值比例为30%。

2、业务衔接部门评测（横向评测）：
评测指标为各部门评价总分值/评价人总数。

3、员工满意度评测（360度全方位评测）：
评测指标为全体评价人员评价总分值/评价人总数。

三、个人得分评估比例：
1、主管领导评测（纵向指标评测）分值为20%；
2、业务衔接部门评测（横向指标评测）分值为30%；
3、员工满意度评测（360度全方位评测）分值为50%。

四、评测结果：
干部应聘评测达标分值应为分。

附《干部素能评测表》1、2、3类
干部素能评测表（横向评测）
Word资料
备注：总分共为100分值，每项满分为10分，其中评分标准如下：很差为0分，较差为2分，一般为4分，良好为6分，优秀为8分，完美为10分。

干部素能评测表（纵向评测）
评测对象：直接评测人：间接评测人：
Word资料
备注：上述指标考核中若有得分者，则按评分标准进行累计增加，若无此指标得分者，则视为0分。

Word资料
Word资料
Word资料
Word资料
Word资料。

企业中层管理岗位能⼒测评模型企业中层管理岗位能⼒测评模型第⼀部分：中层管理岗位能⼒素质模型8个中层管理⼈员能⼒素质对照表以下是各项能⼒素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义——关键⾏为——低效与⾼效的⾏为表现。

战略思考定义：围绕公司的核⼼理念与战略⽬标，通过对⼤量信息的分析，准确⽽迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。

关键⾏为：1、理解公司的业务特点和关键成功要素；2、对本⾏业市场、竞争对⼿以及政策法规有充分的了解和把握；3、能够敏锐地遇见未来的结果和发展⽅向；4、当⾯对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略；5、对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急。

分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选⾏动或措施，并运⽤知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决⽅案。

关键⾏为：1、系统收集对解决问题最有⽤的材料和信息；2、能够全⾯分析问题的各个⽅⾯及其重要细节，善于从不同⾓度来分析问题；3、能透过表象理解和判断隐含的事件和信息；4、在情况不明或信息不全下及时作出有效判断；5、能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决⽅案进⾏⽐较和评估，选择⼀个最合适的解决⽅案。

计划执⾏定义：根据⽬标与任务要求，制定切实可⾏的⾏动计划，有效地协调与运⽤各种资源，确保计划的顺利执⾏与⽬标的实现。

关键⾏为：1、善于将宽泛的⽬标转化为具体的⽬标、标准以及⾏动计划；2、调动为完成⽬标所必需的各种资源（包括⼈员，经费以及设备等）；3、授权恰当的⼈员去完成⼯作，并在必要时对他们的⼯作进⾏协调；4、监督⼯作进程并在⽬标不能完成时做出必要的调整；5、遇见到实施过程中的困难，消除各种保障确保⼯作⽬标顺利完成或者使⼰偏离⽅向的⼯作回到正常的轨道上来。

客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供⾼质量的产品与服务，致⼒于维护和提升客户的满意度。