华艺印刷中层管理人员胜任力评估模型
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企业中层管理岗位能力素质模型和素质测评题目第一部分:中层管理岗位能力素质模型注: 每位中层经理都有6项用黑体字标出的核心能力素质,即在任职时必须具备的。
以下是各项能力素质的详细描述,每项描述都分为三个层次:定义――关键行为――低效与高效的行为表现。
战略思考定义:围绕公司的核心理念与战略目标,通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势,并提出具有战略意义的建议与举措。
关键行为:●理解公司的业务特点和关键成功要素●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向●当面对长短期利益冲突时,寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略分析判断4 定义:收集与分析相关信息,提出多个备选行动或措施,并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。
关键行为:●系统收集对解决问题最有用的材料和信息●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节;善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案计划执行定义:根据目标与任务要求,制定切实可行的行动计划,有效地协调与运用各种资源,确保计划的顺利执行与目标的实现。
关键行为:●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来客户导向定义:善于把握客户的需求,有效地与客户沟通,愿意为客户提供高质量的产品与服务,致力于维护和提升客户的满意度。
关键行为:●明确知道谁是公司内部和外部的客户群体●能积极主动地了解客户的期望与要求,善于从顾客的角度分析问题, 能预见客户需要的变化趋势●能以亲切、和蔼的态度对待客户并对客户的咨询、疑虑或反对做出及时有效的回复或解答●主动征求客户的反馈意见, 不断改进客户服务的方法专业能力定义:掌握本行业本岗位工作所需要的知识与技能,并将它运用于工作中。
集团委托印刷部门经理竟聘上岗侯选人评估结果
XX印刷部门经理竟聘上岗侯选人评估结果XX集团委托,慧泉顾问于7月6日------12日期间组织实施了XX印刷各部门经理竟聘上岗工作。
一、主要方法
1、笔试
2、接受考核小组成员现场提问
3、考核小组成员研讨会
二、评估对象
华艺印刷报名竟聘部门经理的15名侯选人。
三、评估工具
《华艺印刷中层管理人员胜任力评估模型》
《华艺印刷管理人员综合素质测评试卷》
《华艺印刷关键岗位人员笔试成绩表》《经理人员现场竟聘评分统计表》
XX国际顾问机构。
中心总经理级以上管理人员胜任力模型董事局主席胜任素质模型构建董事局主席胜任素质模型根据董事局主席的岗位说明书提取了董事局主席出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养,它能够全面、客观地评估执行总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
集团总裁胜任素质模型构建集团总裁胜任素质模型根据执行总裁的岗位说明书提取了集团总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养,它能够全面、客观地评估集团总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
集团副总裁胜任素质模型构建集团副总裁胜任素质模型根据集团副总裁的岗位说明书提取了集团副总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养,它能够全面、客观地评估集团副总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
人力资源中心总经理胜任素质模型构建人力资源中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述,它能够帮助企业对在职人力资源中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
具体内容如图所示。
财务中心总经理胜任素质模型构建财务中心总经理胜任素质模型根据该岗位的岗位说明书对驱动财务中心总经理出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养等各要素进行了综合描述,它能够帮助企业对在职财务中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
具体内容如图所示。
行政中心总经理胜任素质模型构建行政中心总经理胜任素质模型根据行政中心总经理的主要工作事项及任职资格要求的基础上,从通用能力、专业能力和职业素养三个方面出发,构建了行政中心总经理胜任素质模型。
具体内容如图所示。
战略发展中心总经理胜任素质模型构建战略发展中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述,它能够帮助企业对在职战略发展中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
中层管理干部胜任能力模型调查说明ww胜任能力模型wwwwww三项核心能力计划组织能力沟通能力领导能力管理类干部胜任能力模型决策能力执行力沟通能力领导能力计划组织能力财务类干部胜任能力模型决策能力专业知识沟通能力领导能力计划组织能力营销类干部胜任能力模型创新能力专业知识沟通能力领导能力计划组织能力制造类干部胜任能力模型承受压力能力执行力沟通能力领导能力计划组织能力技术类干部胜任能力模型决策能力专业知识沟通能力领导能力计划组织能力各项能力定义及评价标准计划组织能力w计划组织能力ü计划组织能力üüüü计划组织能力üüüüüü计划组织能力üüüüü计划组织能力üüüüü领导能力w领导能力üüüü领导能力üüüüü领导能力üüü领导能力üüüüü领导能力üüüü沟通能力沟通能力üüüüü沟通能力üüü沟通能力üüüüüü沟通能力üüü决策能力决策能力üü决策能力üüüü决策能力üüüüü决策能力üü执行力执行力üüüü执行力üüüüü执行力üüüüü专业知识能力üüü创新能力创新能力üüüüüü创新能力üüü创新能力üüüü承受压力能力承受压力能力üüüü承受压力能力üüüüüüü承受压力能力üüüüüüü谢谢收看!学校工作总结本学期,我校工作在全体师生的大力支持下,按照学校工作计划及行事历工作安排,紧紧围绕提高教育教学质量的工作思路,不断强化学校内部管理,着力推进教师队伍建设,进一步提高学校办学水平,提升学校办学品位,取得了显著的成绩。
目录:一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的,企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定,企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习,达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果(同时也包括员工成长以及客户发展结果)上非常相似,但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高,胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度,将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业需要根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司,聚成公司专家组依据前期的调研结果,通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力,并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头;●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险);●自我认知——对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威);●知识——某一职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识);●技能——掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力、计算机操作能力);●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导)。
中层管理者胜任力模型综述作者:陈贵祺来源:《青年科学·教师版》2014年第08期摘要:随着时代的发展,市场竞争越来越激烈,管理环境日趋复杂,企业管理者逐渐认识到企业最重要的资源之一人力资源已成为支配企业各项资源的主体,企业竞争归根到底是人才的竞争。
中层管理者在企业中承上启下,既是执行者又是决策者,是企业的绝对中坚力量。
他们优秀的管理能力,关系企业的基业长青。
因此研究企业中层管理人员的胜任特征,加强企业中层管理队伍建设的探索和讨论,选择胜任的中层管理者,对于企业的发展,有着重大的理论和现实意义。
关键词:中层管理者;胜任力;企业发展一、胜任力研究的发展(一)胜任力的定义20世纪初,被誉为"管理学之父"的泰勒先生在对如何提高工人生产率的研究中提出了科学管理理论(也称管理胜任力运动)。
研究中,泰勒先生利用时间---动作研究方法去分析与高效率员工有关的技能、技术要求,从而界定提高生产率的关键要素。
这一理论的诞生,不仅对今后的管理学发展影响深远,同时也为今后胜任力研究奠定了基础。
1954年,John Flanagan在研究了美国飞行员绩效问题之后提出了"关键时间法"。
它是由管理者从平时工作入手来总结、分析关键事件,这些关键事件主要包括两个方面:一种是做的特别好的,一种是做的不好的。
在预定的时间,通常是半年或一年之后,利用积累的纪录,由主管者与被测评者讨论相关事件,为测评提供依据。
通过总结分析可以得出与职务相关的关键要素,从而能更好了解职务的静态信息。
但是,关键事件法主要分析的是"做得好"与"做得不好",忽略了平均绩效水平,而恰恰对于企业而言最重要的一点就是要体现平均绩效水平并且使之提高。
1973由哈佛大学教授戴维麦克利兰发表的《测量胜任力而非智力》首次提出了胜任力这一概念,是指可以将工作中的优秀者与普通者区分开来的个人的深层次特征,这些深层次特征可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
岗位胜任力模型评估手册岗位胜任力模型评估手册(初稿)目录第一部分岗位胜任力模型搭建一、核心能力要素的核心能力要素包含:创新能力、学习进展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
二、专业能力要素市场序列包含市场部与采购部。
生产部对应生产序列。
技术质量部对应技术序列,市场部中的技术服务人员也可对应技术序列中的部分能力要求。
技术中心则为研发序列。
高管及其余部门对应管理序列。
1、市场序列能力要求:市场分析、市场导向、计划制定、以客户为中心、信息分析、沟通协调、策略性推销技能、弹性与习惯、自我操纵、公关能力、人际交往。
2、生产序列能力要求:质量导向能力、指导与监控、计划推行、计划制定、业务操作技能、安全导向能力、应付突发事件能力。
3、技术序列能力要求:技术应用能力、专业化、业务操作技能、分析推断、关注细节。
4、研发序列能力要求:前沿追踪、专业化、市场导向、信息分析。
5、管理序列能力要求:全局观念、计划制定、排除疑难、授权、激励、指导与监控、沟通协调、制度优化。
三、岗位胜任力模型构成岗位胜任力模型构架如表一所示:要紧包含个性特征、知识、工作技能与综合能力与经验四个纬度。
岗位胜任力模型构建要紧有三步:首先根据公司核心能力与各专业序列能力要求在附录2中选择胜任本岗位的个性特征、知识、工作技能与综合能力相应的能力要素,然后确定本岗位绩效做到合格的最低标准,最后确定各能力要素在本岗位的重要程度。
如表一。
在确定岗位胜任能力要素标准等级与重要程度之后,将二者分数相乘即得到此要素在本岗位胜任的标准分数。
将所有要素的标准分数相加便可得到胜任本岗位的标准总分。
第二部分岗位胜任力评估岗位胜任力评估的目的是以岗位胜任力模型中描述的能力要求为标竿,评估任职者的能力,确定任职者的能力强项与差距,并根据不一致的应用目的使用上述结果。
它能够作为绩效管理的一部分,影响绩效成绩;作为培训需求与进展计划的根据;作为招聘与选拔的工具;记入职业生涯管理的基础数据库。
素质模型全貌:廉洁奉公AttViL六面大旗拼掳棟神组织认间一行为摄高筹级——基层胜任等圾管理者指标详细描述:管理人员素质模型 (10项素质)高层模型 (8项素质) 中层模型 (8项素质)基层模型 (6项素质)战略导向影响感召 统筹规划统筹规划执行推动 执行推动 团队建设 团队建设 团队建设 组织认同 组织认同 组织认同 大局观念 大局观念 大局观念 廉洁奉公廉洁奉公 廉洁奉公 组织协调 组织协调监督控制监督控制全员素质模型 (12项素质)细致认真、敬业负责、求真务头、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着战略导向统筹规划廉洁奉公大問观愈 执行推动 大肩观念影响感召队建设趴建设组织协调—行対最鬲等级 一高层胜任等圾—行曲最高等级一中层胜任等级监豁控制正.”就们廉洁奉公团队建设精神实事求圮\ 梢神 \"大局观念组织协调*J5fcUh-tt团队精神指标名称:统筹规划员工模型指标详细描述:倡导行为热爱吉利,热爱自己的工作岗位坚守岗位,严格履行公司规章制度及行为规范 出现问题时,勇于承认错误,承担责任与处罚 上班时间不从事与工作无关的活动对于本职工作尽力完成,并力求做到最好 任劳任怨,为高质量完成工作甘愿牺牲个人时 间 对于岗位职责界定不清晰的工作,愿意主动承 担禁忌行为X 对企业没有感情,不热爱自己的工作岗位 X 不遵守管理制度,擅离职守 X 推诿责任,将工作问题归咎于他人 X 办公时间做与工作无关的事情 X 经常抱怨,对于工作敷衍了事 X 对工作挑三拣四,拈轻怕重X 无故拖延工作任务,千方百计为自己找理由 X 消极怠工、偷懒、不服从工作安排X 煽动、组织或参与怠工、罢工,扰乱公司生产、。
中层管理的胜任特征模型胜任特征要素(综合能力)分为四级:即优秀、适合、较适合、不适合一、知识水平1、知识能力:对专业知识较熟悉,有一定学习能力,通过努力,能掌握新技术;2、学习能力:勤于动脑,虚心学习,有一定的进取精神;二、综合素质:1、组织与计划能力:依据部门目标,预见未来的要求、机会和不利因素,并作出系统的规划的能力;能较好的组织属下共同完成本部门工作;2、沟通与协调能力:善于上下级、同事间沟通协调。
注重与他人事前协调沟通,矛盾发生时一般能进行有效沟通协调,达成任务目标。
看清冲突各方面的关系;统一协调各方面的人际关系及意见的能力;3、分析与决策能力:有一定的预见性,能够发现部分主要问题,并在合理分析的基础上,提出较优的对策,在实际执行中效力较大,基本能够有效解决问题;4、授权与控制能力:依据制度对下属执行的质量进行监督、检查,确保贯彻、落实的能力。
能较好地分配工作与权力,传授关键的工作知识和技能,不推卸责任;5、变革与创新能力:具有较强的创新能力,能科学分析工作目标,能够提出经营管理的变革意见;6、协作能力:和团体中的其他人一起协作完成任务,实现既定目标的能力;7、服从能力:遵从上级指挥行事,贯彻上级要求的能力;8、员工激励能力:能察觉员工的顾虑、期望和需求,并使之于当前的工作要求和目标协调一致的能力;三、技能1、语言表达能力:有较强的语言文字表达能力,能较快的写出与自己工作有关的材料,如:工作计划,工作总结;2、沟通技巧:有较好的表达能力,掌握一定的沟通技巧;3、服务态度:有很强的服务意识,文明礼貌,行为规范;4、团结协作:为人谦逊,易于合作,积极主动协助别的部门把工作做好;四、价值取向及心理动机(一)价值取向要求(性格特征)1、能有效的和别人协作,并且和他人建立起友好的和睦的人际关系;2、灵活的组织技能,和明确的工作道德;3、杰出的创造性地解决问题的技能;4、学习新知识的信心和动力都很大;5、随机应变的能力;5、适应力,愿意冒险和尝试新事物;7、对于在工作中胜任和胜出有强烈的危机;8、灵敏的组织能力;9、非常强的责任意识;别人可以信任你去实现自己的诺言;10、有很好的遵循已经建立起来的工作安排和工作程序的习惯;11、很好的组织能力;能很客观的作出决定;12、对实现目标有毅力和决心;13、能灵活的适应新情况,有熟练的变换能力;(二)心理动机条件1、权力动机:对组织建设有责任感,希望自己成为团体的领导,企图用自己的行为、情感或说服的方式影响他人,甚至改变团体的某些方面适应自己权力的需要,使上级和自己的意图得以贯彻执行。
中层管理者胜任力模型探析企业如何获得核心竞争力并提高竞争力,关键是人才的竞争。
目前高层管理者获得的难度不大,而中层管理者流失问题已成为各类企业中存在的普遍性问题。
此外,企业中的中层管理者目前还普遍存在缺乏管理经验,缺乏有效的执行能力,使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接等问题。
中层管理者胜任力会影响到企业的执行力,进而影响企业的竞争力,企业要想切实地发挥中层管理者在企业管理中的作用,就应该针对中层管理者引入胜任力模型。
因此研究中层管理者胜任力模型具有十分重大的意义与价值。
一、胜任力模型的建立要基于支撑企业战略的目的,并与绩效考核相结合中层管理者的素质要能配合高层管理者推动企业战略的实现,模型的建立结合企业使命、愿景和目标。
此外,中层管理者的素质模型还应从部门使命、部门职责、专业职能、通用职能和部门负责人岗位说明书中梳理提炼胜任力能力素质因子。
并将素质因子进行分级,为绩效考核提供评价依据,激励管理者的胜任力素质发挥正能量作用。
笔者认为要针对企业所在的行业和发展阶段,与企业管理者进行关键事件访谈和问卷调查,构建因子模型,进行结果检验作进一步研究,同时充分参照行业标杆企业的中层管理者胜任力能力素质,得出有针对性的企业胜任力素质模型。
二、基于企业战略,自上而下提炼胜任力模型能力素质因子从企业、部门和个人三个层面梳理出中层管理职位能力素质,并对能力素质因子进行分级和表述,为绩效考核提供评价依据:(一)、企业层面能力素质:开拓创新、忠诚敬业、高效执行、注重绩效中层管理者要具备企业层面要求的素质能力,这有助于深刻理解企业战略,将部门工作与企业战略目标紧密结合,并强调胜任力对战略的支撑作用,协助高层推动战略实施,此外,要具备部门专业思考和高效执行的能力,同时关注绩效对部门工作的激励作用。
开拓创新:管理者要积极面对各种挑战,不断改进工作方法学习方法,在不利情况下,能够发挥创造力来完成工作,以适应企业战略发展的需要。
华艺印刷厂
中层管理干部胜任力评估模型
慧泉国际管理咨询机构
2007年7月
1.内省力
【定义】内省力又称为自知力,指正确地分析和认识自我的能力。
■了解自我有清晰的自我认知和角色定位,了解自身的优势和局限,能够有意识地发挥所长和规避弱点,并能够以此为基础,提升处理有关人的问题的能力。
■潜能开发通过不断挑战自我,来拓展潜能的利用空间,将更多潜能转化为可以有意识控制和使用的工作能力。
■整合与提炼重视阶段性的自我总结,通过对成败经验的反省、整合和提炼,实现自身价值的不断增值。
■改进与提升向自己学习,根据自我经验的总结,勇于尝试改进,形成“做一一省一一尝试改进一一再省一一再提升”这样的自我发展循环。
【行为范例】有自知之明,知道“可为”与“不可为”的界限。
【行为范例】在繁忙的工作中,仍然争取思考和反省自我的时间。
【行为范例】常总结和提炼成败的经验,以资借鉴、学习和发扬。
【行为范例】以发展为目的,对自己的工作表现做客观、理性的评价。
2.人际沟通能力
【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系,促成相互理解,获得支持与配合
的能力。
积极沟通重视且乐于沟通,愿意与人建立联系;在遇到沟通障碍时,能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾,而不是强权或回避。
换位思考能够打破自我中心的思维模式,尝试从对方的角度和立场考虑问题,体察对方感受,促进相互理解。
及时反馈重视信息的分享,用心倾听各方的意见,并根据实际1W况及时做出调整和回
应。
机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台,通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。
3.人格魅力
【定义】激发、引导和维持他人的工作热情,保证预定目标的实现。
■激励意识了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系,能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。
■尊重与认可能够以各种形式认可员工的工作,使他们能够体验到价值感和成就感。
■鼓励参与通过职责赋予、制度保证等方法手段,使员工切实参与到企业发展中来, 从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。
■个‘性化激励能够识别不同部门和员工的激励需求,有针对性激励。
【行为范例】经常性地鼓励和赞赏员工在工作中所取得的进步和成绩。
【行为范例】不抢功诿过。
在遇到问题时,总是先从自己身上找原因;将功劳归因于团队,把荣誉分给下属,而不是将成功都揽到自己头上。
4.教练能力
【定义】有培养他人的意愿与倾向,关注他们的潜能与可塑性,并在实际工作中帮助其
成长。
■鼓励成长鼓励下属“与企业共同成长”,容忍失败,给予下属学习实践的时间;
能够把下属的成功看成是自己的成功而不是威胁。
■经验传扌爱不保守不封闭,愿意与他人分享成败的经验。
■积极引导向下属表达积极的期待,告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的U 标。
■建议与反馈根据他人特点,给予必要的指导和建设性意见,积极提供
反馈,帮助他们更快成长。
5.团队协作
【定义】协调团队内部关系,优化人员配責,使组织高效率地运转。
■慧眼识人能够识别出员工的才干、优劣势和潜能,对其能否出色完成使命有良好的预见力。
■优势互补能够根据团队任务的特点、团队能力的定位,在组建团队过程中,依据个体的才干有意识地进行优势互补性搭配,形成团队合力。
■建立信任努力在团队中建设相互合作、相互支援和共同发展的团队信任关系。
■团队导向以团队整体任务的出色完成作为团队的绩效标准,鼓励利于团队整体的行为。
【行为范例】能够破格提拔和培养优秀的年轻干部。
【行为范例】帮助团队成员设定合适而准确的角色定位,使每个人都可以发挥所长。
【行为范例】能够有效识别下属的优势、劣势,对他们的工作表现和风格有一定的预见力。
【行为范例】努力营造团结协作的工作氛围,主张以“开诚布公”的方式解决冲突和矛盾。
【行为范例】能够让团队成员明白“团队的成功才是个人的成功”。
6.系统思考能力
【定义】从企业整体和长期的角度,进行考虑决策、开展工作,保证企业健康发展。
■认清局势深刻理解组织的战略U标,组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系,以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。
■尊重规则有较强的法律、制度意识,尊重企业运作中的各种规则,不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。
■团结协作倡导部门间相互支援、默契配合,共同完成组织战略U标。
■甘于奉献明确局部与整体的关系,在决策时能够通盘考虑;以企业发展大局为重, 在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益,为企业战略实现和长远发展的大局让路。
【行为范例】工作思路清晰,重点突出。
【行为范例】在企业中,严格按照规章制度办事。
【行为范例】能够对组织的战略LI标有准确的理解,并以此作为出发点,安排各项工作。
【行为范例】把一个企业看作一个整体,在决策时能够通盘考虑。
【行为范例】在顾全大局、勇于奉献上,能够起到表率作用。
7.绩效导向
【定义】以结果作为衡量工作成效的主要依据;重点关注提高绩效、实现目标和产岀结
果0 ■设置目标为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作LI标。
■跟踪绩效密切关注U标的实现状况,掌握工作进展。
■提升绩效主动寻找影响绩效的问题和机会,寻求改进绩效的方法。
■评价绩效以可衡量的业绩为主要依据对员工进行绩效评价。
8.分析预测能力
【定义】能够迅速理解上级意图,形成L1标,整合资源,制定具体的、可操作的行动方案,并监督计划实施的能力。
意图领会能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中,提炼出指导性要求,并据此为自己的具体工作制定恰当的H标和方向。
资源组织能在最短的时间内,判断完成某项任务所需资源的种类和数
量,通过各种方法将其集中起来,统筹安排、统一调用。
方案设计设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节,将目标转化成可执行的具体方案。
执行监控对计划执行过程进行跟踪,对计划的推进节奏进行控制,对暴露的问题及时处理,并根据具体情况对计划做出相应调整。