HR如何提高效率创造利润

人力资源的六大模块是什么优秀9篇人力资源的原则篇一1.能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。

企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。

每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。

岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

2.优势定位原则人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。

后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。

每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的'专业特长及工作爱好。

优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3.动态调节原则动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。

岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。

因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。

能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

人力资源源动力发言稿篇二人力资源开发的源动力发言稿人力资源开发实质上是一种消费活动，也可以说是一种投资活动，都是需要成本的。

而人们致力于人力资源开发的投资活动是因为人力资源开发是有一定的收益的。

所以人力资源开发的动力源是人力资本投资所带来的收益。

但是人力资本投资的主体不同所要的收益也不同。

我是从国家，企业和个人三个不同的角度来看的：公共部门人力资源开发的形式主要是培训。

人力资源培训是政府人事管理系统的一项基本的管理职能。

它指国家行政机关、国有企事业组织与人事行政主管机关，通过法律、法规的规定，运用一定的形式和方法，有计划、有组织地对公职人员进行以提高政治素质、业务能力和工作绩效为主要目的的终身的继续教育和训练活动。

【人力资源】四大法则保留核心人才，抵御“缩招寒冬”明阳天下拓展留住了核心人才，才有看到春天的希望。

但一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期、6个月的融入期，还有相当于4个月工资的招聘费用、逾40%的失败率。

这些数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，特别在这个“资本寒冬”，意味着节省企业机体的消耗、保持原有的效率、在寒冬中获得赖以生存的温暖。

留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的发展机遇；80后、90后独生子女成为劳动力主流；人力成本快速攀升，优质劳动力数量将出现减幅……这些都将导致人才竞争白热化。

企业更应充分意识到保留优秀员工的重要性，并从现在开始采取相应措施，逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。

保留人才并让其保持较高的敬业度和忠诚度，受诸多因素影响。

调查表明：良好的职业发展前景、开放的企业文化、完善的管理制度、有竞争力的薪酬福利，都起到积极作用。

反观员工离职因素，我们发现：组织缺乏透明度、员工不理解企业战略、员工与直接经理的冲突等，是导致员工与企业的信任度降低、不愿意继续留在组织中的原因。

保留关键员工抱团过冬应遵循四大法则：相融法则：个人价值观与组织文化的一致绩效优异的Natasha选择离开NK集团，原因是她对公司文化不认同：“我期待同事间是温馨的工作关系，但NK严格的等级制度和末位淘汰制让人与人之间有较多张力。

过去两年，我一直试图调整自己，但还是没办法完全融入。

本着对公司和自己负责的态度，我选择离开。

”在组织中，若员工的价值观与组织价值观不一致，将出现较大的冲突，甚至引发离职；同理，若员工与组织的价值观吻合度高，员工会感到自在和快乐。

组织价值观和经营理念的融合，最终形成组织文化。

企业文化并非只是写在墙上的标语或印在员工手册的行为准则，而是影响员工言谈举止的潜规则。

关于组织文化，伦敦商学院教授杰伊•康戈尔有非常形象的比喻：“文化就像鱼缸里的水，尽管在相当大的程度上不易被人重视，但它的化学成分和其中能支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。

人力资源管理是近几十年才逐渐出现并普及的新概念，以前称之为人事管理。

随着时代的变迁和社会的进步，人事管理逐步发展为人力资源管理，并向人力资本、以人为本管理发展。

针对不同的阶段，对人的认识的不同，人力资源管理的核心理念也有其不断变化的过程。

对人的管理，从一定意义上讲，是任何一位管理者都必然要做的，因为管理者要管事，而任何事都是通过人来做的，所以管理必定要管人，也就是说他们是广义的人力资源管理功能的执行者。

但狭义的人力资源管理却是指那些在人力资源管理部门中的专职人员所做出的工作。

也就是说管理不管是管人还是管事都得将人作为管理的基础。

2.1人力资源管理的发展历程人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。

人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。

从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。

从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。

2.1.1人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。

（1）科学管理阶段：20世纪初，以弗里得里克·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。

泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。

1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。

（2）工业心理学阶段以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。

雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。

（3）人际关系管理阶段 1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

HR体系全景图——了解HR体系1、了解HR体系全景图2、HR工作的转型升级3、抓住关键焦点建设HR体系首先欢迎大家参加本次沙龙，希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。

下面，请大家注意发上来的图片，本图是HR体系全景图，今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。

本次课程的第一个小主题，认识HR的全景图，就是上面的这张图片。

在过去的4个月中，我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业，其中不乏数十亿元人民币营业额的企业，以及上市企业。

当我们讨论HR管理时，我发现，中小型民营企业，哪怕营业额几亿、十几亿的企业，其HR管理基础之弱，难以想象。

连最基本的培训都做不完整，都说三四级评估太难了，培训效果评价很不好做。

也都知道胜任力管理的重要性，但却没有做出胜任力管理的基础。

连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬，更别提到战略性薪酬了。

当我们讨论到HR系统时，大家提到的都是六大模块。

但是六大模块之间是什么关系？没人能说的清楚，后来，我也只能边沟通边思考。

结合这么多年咨询的实践，最终逐步完成了这张图。

通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系，也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。

所以，全景图实际上将人力资源的体系，实现了重新架构，建立各模块之间的逻辑关系，这样才逐步完成了HR体系的解构。

介绍完全景图的形成过程后，我们就正式进入全景图的介绍。

员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作，属于人力资源的基础性工作，在本次沙龙内，不做展开。

本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。

1、我们先看核心部分。

一个企业不会无缘无故的设置一个岗位，设定了一个岗位，必然会有他的价值点和期望的绩效贡献，那么，这就是要通过岗位价值分析，才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。

这是胜任力管理的基础，也就是说，胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责，而且能达成岗位的价值贡献目标。

人力资源部理念篇一：知名企业的人力资源管理理念知名企业的人力资源管理理念篇二：人力资源理念人力资源理念与方法（1）企业经营的本质是经营客户、经营人才，最终是经营人，人才经营有三要素：知识经营、心里经营、能力经营。

（2）人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，还是全体管理者的责任，人力资源管理的第一责任人是CEO，是各级管理者。

（3）人力资源管理者要成为工程师+销售员，要扮演好六种角色。

首先是工程师、是专家，其次要成为战略伙伴、业务伙伴、员工服务者、变革推动者、知识管理者。

（4）人力资源管理既是一门科学，有事一门艺术，是科学与艺术的融合，它需要专业工具与方法，更需要智慧与经验。

（5）人力资本的投资优于财务资本的投资，要优先投、舍得投。

（6）战略确定后，干部是决定因素，领导力与领导团队建设是人力资源管理的核心。

（7）人才以用为本。

合适即人才，有为才有位，不求人才最好，但求人才最合适。

（8）人才要发挥优势，短板不是自补，而是互补。

用人不求全。

（9）人事企业最大资产，也是最大风险；人的道德风险最难控，道德风险控制除了流程、制度、信息对称，更须靠文化。

（10）文化管理是人力资源管理的最高境界。

文化减少内部交易成本，使人的管理变得简单，使人做事有底线。

（11）人才是客户，要构建客户化、流程化的人力资源管理服务体系及基于员工需求的全貌薪酬激励。

(12)人力资源管理的目的不是管控，而是激活和价值创造，要让每一个人都成为价值创造自主经营主体。

（13）人才竞争本质上是机制与制度的竞争，是人力资源管理体系的竞争。

人力资源系统包括：四大支柱、四大机制、十大技能，核心是考核与薪酬。

（14）人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，即价值创造、价值评价、价值分配三位一体，而人力资源管理体制的核心是责、权、利、能四位一体。

（15）企业既要因岗设人，又要因人设岗。

人力资源管理有双重基点，即职位与能力系统，要构建基于职位+能力的复合式人力资源系统。

人力资源管理最重要的是什么人力资源管理最重要的是什么最重要的能力：沟通+预判很多人会认为人力资源管理者最重要的能力是深厚的专业基础，清晰的逻辑思维，以及对本行业的足够了解。

这些能力确实很重要，但并不是最重要的事实上，人力资源管理者最重要的能力是在日常工作中沟通能力和预判能力。

沟通是驱动企业各个目标和需求的实现，预判是驱动企业各个目标和需求往正确的方向跑，两种能力组合起来就是“让正确的事情相继的发生”。

最重要的实力：掌握主动权如果你不是HRD，也不是部门的第一负责人，这就意味着你做的任何工作很大可能主动权在别人手上。

就是说，你所做的一切是按照别人的想法实现下来。

这个本来就是丛林法则很正常。

如果管理的方向和命运并不掌握在你手上，那么很多思路你是没有办法去完成的，如果你真的想要按照自己的思路去完成管理工作的话，必须要有足够的主动权去协调和准备工作。

一位没有主动权的HR是没法发挥太大的价值的，一位不想握有主动权的HR 也是没有什么出路的。

最重要的态度：拒绝浮躁脚踏实地在我们人力资源的领域，可能每一周都会有很多线下活动/沙龙/聚会，很多人都冲着免费二字去的，而并不知道自己到底要提升什么。

所以说各位HR，我们在学习的过程不要被虚假的繁荣和热闹所欺骗。

聚会虽好，但是要知道自己才是最值钱的，与其天天吹牛逼不如直接踏实做好一件事情。

当你变牛逼后，自然会吸引到牛逼的人和你一起。

最重要的信仰：坚定自己所坚持的坚定自己所坚持的，这个说起来容易，做起来实则非常不容易。

这要求你永远做自己相信对的事，不要因为外力强行介入而让自己的目标和行动经常变来变去。

我们自身的管理工作是循序渐进的过程，除非你内心被完全说服，否则不要轻易的改变自己。

因为只有当你坚持自己的时候，别人才会更加尊重你，一个没有立场又善变的人是不会得到尊重的。

最重要的工作：让团队变得更好作为HR，我们最重要的工作不是让自己变得更好，而是让团队变得更好。

让团队变得更好最简单的方式就是让团队中的每个人做好自己的职责，然后不断去跟进和反馈。

如何理解人力资源战略和企业战略的关系什么是人力资源战略，如何理解人力资源战略和企业战略的关系？人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换。

角色差距1、工作重心偏离角色要求人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。

整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。

根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。

从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。

2、工作方式背离角色要求通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。

例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。

通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。

在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。

这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。

3、知识、能力远离角色要求要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。

在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。