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建筑工程施工管理模式演变在建筑工程领域，施工管理起着至关重要的作用。
随着科技和管理理念的不断发展，建筑工程施工管理模式也在不断演变。
本文将就建筑工程施工管理模式的演变与发展进行探讨。
1. 传统施工管理模式传统的建筑工程施工管理模式主要依赖于人工操作，缺乏科学化、信息化的管理手段。
在这种模式下，施工现场的管理较为粗放，项目进度容易受到人员调配和其他不可控因素的影响，往往存在质量控制不严、成本控制困难等问题。
2. 现代施工管理模式随着信息技术的发展，现代施工管理模式在劳动力、技术和管理方面都有了较大的提升。
其中，关键路径法、PERT/CPM网络计划、信息化系统等管理工具的应用，使得施工管理更加科学化、精细化。
2.1 关键路径法关键路径法是一种基于网络计划的管理方法，它通过分析各项任务的关联关系和时间要求，确定项目的关键路径和关键任务，从而实现对项目进度的有效控制。
在施工过程中，关键路径法能够帮助项目经理们明确关键任务，并优化资源配置，提高施工效率。
2.2 PERT/CPM网络计划PERT/CPM网络计划是一种基于概率统计和网络分析的管理模式，通过绘制工程活动的网络图，确定各项任务的最早开始时间、最晚开始时间以及最短工期等，从而对项目进度进行全面的管理与控制。
PERT/CPM网络计划的应用，使得施工管理更加细致化、规范化。
2.3 信息化系统信息化系统的应用大大提高了建筑工程施工管理的效率和准确度。
现代的建筑工程施工管理系统可以周期性地对工程进度、材料调度、人员配备等进行自动化的监控和评估，实现了项目信息的实时传递和共享，极大地提高了施工管理的效率和准确性。
3. 现代施工管理模式的挑战虽然现代施工管理模式在提高施工效率、降低成本、提升质量等方面取得了显著成果，但同时也面临着一些挑战。
3.1 技术更新速度快随着科技的不断进步，新的技术和管理理念不断涌现。
施工管理人员需要及时了解和学习最新的技术和管理模式，以适应行业的变化。
建筑施工管理创新及绿色施工管理探索随着社会经济的不断发展和人民生活水平的不断提高，建筑施工行业也在不断壮大。
在这一过程中，建筑施工所带来的环境污染和资源消耗也越来越受到关注。
为了应对这一问题，建筑施工管理的创新和绿色施工管理成为了行业发展的重要方向。
本文将就建筑施工管理创新及绿色施工管理进行探索和讨论。
一、建筑施工管理创新建筑施工管理创新是指在传统的施工管理模式基础上，通过引入新的理念、技术和管理手段，以提高施工质量、效率和安全性为目的的管理形式。
在当前形势下，建筑施工管理创新主要围绕以下几个方面展开：1.信息化施工管理信息化施工管理是当前建筑施工管理的重要创新方向。
通过引入先进的信息技术，如物联网、云计算、大数据等，可以实现建筑施工全过程的数字化管理，包括设计、施工、监理、材料管理等各个环节。
这将有利于实现工程的协同管理、实时监测和精细化控制，提高施工效率、降低成本、减少事故风险。
2.智能化施工设备智能化施工设备是建筑施工管理的另一个重要创新方向。
随着科技的不断进步，越来越多的智能化设备被应用于建筑施工现场，如智能塔吊、无人机、3D打印等。
这些设备可以大大提高施工效率和安全性，减轻劳动强度，同时还可以减少对环境的破坏。
3.施工过程管理创新传统的建筑施工管理主要关注工程的进度、质量和安全，通常采用的是项目管理的模式。
在当前形势下，施工过程管理需要更多的关注环境保护和资源节约等方面。
施工过程管理的创新需要从工艺、材料、能源等方面出发，提出更加绿色、可持续的施工管理模式。
二、绿色施工管理探索绿色施工管理是指以节能、资源综合利用、环境保护为主要目标的施工管理模式。
在当前形势下，绿色施工管理成为了建筑施工行业发展的重要方向。
绿色施工管理的探索主要包括以下几个方面：1.节能减排节能减排是绿色施工管理的基本要求。
建筑施工中的能源消耗主要包括电力、燃气和燃油等。
为了降低能源消耗，可以从材料选择、工艺优化、设备更新等方面入手，减少能源浪费，降低施工对环境的影响。
1引言施工总承包是我国广泛采用的一种工程管理模式。
实际运作中，这种模式又衍生出其他施工组织模式，联营项目就是其中之一。
据不完全统计，在大多数施工企业中，联营项目已占其市场份额的40%，有的企业高达60%，已经成为建筑施工行业一个不可忽视的现象[1]。
联营项目实际上是从最初的挂靠和转包现象衍生出来的一种新的施工管理模式，其存在饱受争议[2，3]。
工程管理业界通常避而不谈，理论界则知之不多，相关研究甚少。
对这一管理模式目前尚无明确定义，相关名词有“合作施工”、“合伙投资模式”、“总承包”等[2，3]，本文将之定义为“联营项目管理”。
工程管理模式直接影响项目管理绩效，联营项目的广泛存在引发质量安全、工程进度、经济纠纷等管理问题，是困扰施工企业发展的难题，也制约了建筑行业整体管理水平的提升[1]。
本文就这种新的施工组织管理模式进行探讨，抛砖引玉，以促进建筑领域工程管理行为更加规范、有序。
2联营项目管理模式工程挂靠和转包是我国由计划经济向市场经济转型过程中出现的一种经营现象，被《建筑法》严令禁止，但事实上仍普遍存在，随着国家对建筑企业责任追究制度的不断完善与落实，施工总承包企业很快意识到其是阻碍企业做大做强的绊脚石，一次重大的责任事故可以将企业名誉扫地、甚至置于死地。
在权衡利弊得失之后，施工企业开始探索如何规范工程承包行为，规避各类风险，联营项目模式就是在这种情形下应运而生。
2.1联营项目管理定义承包方与第三方联营的可能方式主要有六种，如表1所示。
采用联营方式不等于联营项目，联营项目特指联合营销和联合施工。
很多企业将表1中②、④、⑤三种联营方式也称之为联营项目，混淆了概念，造成了管理乱象。
以下将施工企业和合作方分别定义为承包方和联营方。
联营项[摘要]联营项目是从挂靠和转包现象衍生出来的一种新的施工组织管理模式，包括联合营销和联合施工两个阶段。
联营项目管理不同于挂靠与转包，类似于紧密型合约制的施工联营体，管控风险远远大于自营项目。
建筑施工安全管理新理念一、建筑施工安全管理新理念在建筑行业，施工安全一直是一个备受关注的话题。
随着社会的发展和科技的进步，建筑施工安全管理也在不断创新和完善。
传统的安全管理模式已经不能满足现代建筑施工的需求，因此，建筑施工安全管理新理念应运而生。
二、预防为主传统的安全管理模式主要是以事故发生后的处理为主，而新的安全管理理念则强调预防为主。
在施工前，应该对施工现场进行全面的安全评估，识别潜在的安全隐患，并采取相应的措施进行预防。
只有在施工前做好充分的准备工作，才能有效地降低事故发生的概率。
三、技术手段的应用随着科技的不断发展，各种先进的技术手段也被引入到建筑施工安全管理中。
比如，无人机可以用于对施工现场进行监控和巡视，智能安全帽可以实时监测工人的身体状况，智能安全系统可以及时发现异常情况并进行预警。
这些技术手段的应用，可以提高施工现场的安全性，减少事故的发生。
四、人性化管理除了技术手段的应用，人性化管理也是建筑施工安全管理新理念的重要组成部分。
建筑施工是一个高风险的行业，工人们长时间的高强度工作容易导致疲劳和压力，从而增加事故的发生概率。
因此，施工单位应该关注工人的身心健康，提供良好的工作环境和人性化的管理，让工人们在安全和舒适的环境下工作。
五、全员参与建筑施工安全管理不仅仅是施工单位的责任，也是每一个参与施工的人员的责任。
全员参与是建筑施工安全管理新理念的核心。
施工单位应该加强安全教育和培训，提高全员的安全意识和责任感，让每一个人都成为安全管理的参与者和监督者。
只有全员参与，才能真正做到施工安全管理无死角。
六、结语建筑施工安全管理新理念的提出，为建筑行业的安全管理带来了新的思路和方法。
预防为主、技术手段的应用、人性化管理、全员参与，这些都是建筑施工安全管理新理念的重要内容。
只有不断创新和完善安全管理模式，才能确保建筑施工的安全和稳定。
希望建筑行业能够积极响应新理念，共同努力，为建设安全、和谐的施工环境而努力。
装配式建筑施工中的工厂化与现场化管理模式工厂化与现场化管理模式在装配式建筑施工中的应用随着城市化进程的加速，对建筑行业提出了更高的要求。
装配式建筑作为一种新型的建筑方式，以其高效、低耗和环保等优势受到了越来越多人的关注。
而在装配式建筑施工过程中，工厂化与现场化管理模式的应用则是至关重要的。
本文将就此进行探讨。
一、工厂化管理模式1. 制造流水线工厂化施工采用流水线作业方式，将整个施工过程分解为多个环节，并通过合理组织、时间配比和自动控制等手段使得各环节之前衔接紧密。
这样不仅能够提高生产效率，同时还能降低物料交接的风险。
2. 规范化操作在装配式建筑施工中，针对每一个环节都有严格规定的操作步骤和标准。
从生产到运输再到安装，每一个细节都需要按照规范执行。
这样可以避免人为因素导致的质量问题，并且也提高了产品一致性和稳定性。
3. 智能化设备工厂化施工模式下，许多传统的人工作业过程都被智能化设备所取代。
比如机器人焊接、无人驾驶运输车辆等，这些设备不仅提高了作业速度，还增加了作业精度和安全性。
二、现场化管理模式1. 施工现场组织与监控装配式建筑施工过程中需要对不同的节点进行现场组织和监控。
通过建立合理的任务分解和进度计划，确保各个部门之间的协调和衔接。
同时，在现场还需要针对具体情况进行风险预警和问题解决。
2. 现场协调与沟通由于装配式建筑施工涉及多个参与方，现场管理必须要进行有效的协调与沟通。
及时沟通可以降低误解和矛盾，并且有助于提高效率和减少浪费。
3. 质量检验与控制在装配式建筑施工中，质量是首要考虑的因素之一。
除了规范的操作流程外，还需要在现场进行精细而严格的质量检验与控制。
采用抽样检测、重点检测和全面检测相结合的方法，确保产品质量符合标准。
三、工厂化与现场化管理模式的优势与挑战1. 优势工厂化与现场化管理模式的应用，大大提高了装配式建筑施工的效益。
它能够提高施工速度、降低施工成本，并且还能够保证产品质量的稳定性和一致性。
探究建筑施工企业劳务队伍的穿透式培训管理【摘要】建筑施工企业劳务队伍的穿透式培训管理是当前建筑行业中一个重要的管理领域。
本文从穿透式培训管理的概念入手，分析了建筑施工企业劳务队伍的现状和培训需求，提出了一些穿透式培训管理的方法和措施。
通过对建筑施工企业劳务队伍的穿透式培训管理的效果评估，发现其在提高员工技能和工作效率方面取得了显著的成效。
然后从结论总结和展望未来的角度，指出了该研究的局限性和不足之处。
通过本研究的深入探讨，为建筑施工企业劳务队伍的管理提供了有益的借鉴和参考，也为进一步深化研究和拓展实践提供了一定的思路和方法。
【关键词】建筑施工企业、劳务队伍、穿透式培训管理、培训需求、方法与措施、效果评估、结论总结、展望未来、研究局限性、劳务队伍现状、研究意义、研究目的。
1. 引言1.1 背景介绍建筑施工行业是一个劳动密集型行业，劳务队伍是建筑施工企业中最基层的员工群体。
他们在工地上承担着重要的施工任务，直接影响到工程质量和工期进度。
由于劳务队伍多为临时性工人，流动性大、技术水平参差不齐等问题时常存在，给施工企业管理带来了诸多挑战。
为了提高劳务队伍的素质和技能水平，建筑施工企业通常会进行培训工作，但由于人员流动性大、培训质量难以保证等原因，传统的培训模式已经显得力不从心。
建筑施工企业需要探索新的培训管理模式，以提高劳务队伍的整体素质和技能水平。
穿透式培训管理是一种全新的管理模式，通过将培训内容贯穿于员工的日常工作中，让员工在实际工作中学习、实践和提升，达到事半功倍的效果。
在建筑施工企业劳务队伍中引入穿透式培训管理，有助于提高员工的专业技能和工作效率，从而提升整个企业的竞争力和发展潜力。
1.2 研究意义建筑施工企业是现代社会中不可或缺的重要行业之一，劳务队伍是建筑施工过程中最基础、最关键的部分。
对建筑施工企业劳务队伍进行穿透式培训管理，不仅可以提高员工的技能水平和综合素质，还可以提高企业的竞争力和效益，推动行业的可持续发展。
铁路工程架子队管理模式铁路工程领域中，架子队的作用不可忽视，它是建筑铁路工程中非常重要的一环。
架子队管理模式作为铁路建筑领域的一种创新管理模式，得到了广泛的应用。
本文将从架子队的定义、作用和管理模式三个方面，深入探讨铁路工程架子队管理模式。
一、架子队的定义和作用架子队是一种雇佣劳动者进入工地现场，向项目承包商提供临时劳务的服务。
架子队员往往是由工程承包商雇用的优秀劳动力。
架子队员包括焊工、技术员、水管工、电工、轨道工、装配工等。
在铁路工程施工过程中，架子队一般要参与焊接、切割、安装、拆卸、修改等工作。
它们在铁路工程中具有非常重要的作用。
1、提高生产效率架子队是一个弹性工作队伍，可以随时根据建筑需求组建更多的工人。
在铁路工程建设中，进行复杂的工程操作非常繁琐，如果需要一个一个聘用，就会浪费很多时间。
而架子队可以根据建筑承包商的需求，提供相应的技术工人，帮助提高工程建设的生产效率。
2、保证工程质量架子队员的技能也非常丰富，可以在铁路工程建设的过程中使用自己的专业技能进行相关的工作操作。
他们了解铁路工程建设的每个环节，能够根据工程的要求进行操作，从而保证建筑工程的质量。
3、降低劳动力成本架子队的出现还能够有效降低建筑铁路工程的劳动力成本，这也是建筑承包商希望供应商提供架子队服务的原因之一。
相比较于建筑工人，架子队能根据建筑承包商的要求雇佣数量和工种，可以比较灵活的进行协调，同时还能够保证工程的安全性。
二、铁路工程架子队管理模式铁路工程架子队管理模式是一种有效的铁路工程项目管理方法。
这种模式可以帮助建筑铁路工程的负责人协调工作的进展、提供后勤支持等工作。
架子队管理模式意味着在工地上有一支专门管理架子队的小组。
这个小组通常由施工经理、架子队员、安全主管和建筑工人等人组成。
下面介绍铁路工程架子队管理模式的几个关键点。
1、严格实施项目管理架子队管理模式的第一个关键点就是严格实施项目管理。
管理者在确定好项目的工作内容和期限之后，需要对每个工作环节进行详细的分析和计划。
建筑工程中管理的新模式1. 引言1.1 引言概述建筑工程管理是建筑行业中至关重要的一环，它直接影响着工程的质量、进度和成本。
随着科技的不断发展和社会的不断进步，传统的建筑工程管理模式已经难以适应当今的发展需求。
如何探索和推广新的建筑工程管理模式，逐步实现建筑工程管理的现代化和智能化，成为当前建筑行业亟待解决的问题之一。
传统建筑工程管理模式往往存在着信息不对称、沟通繁琐、决策不及时等问题，导致工程质量参差不齐，进度拖延，成本超支等现象频发。
而现代建筑工程管理模式注重信息共享、沟通高效、决策科学，通过引入先进的技术手段和管理理念，提高了工程管理效率和质量。
技术驱动的新管理模式将人工智能、大数据、云计算等先进技术应用于建筑工程管理中，实现了工程数据实时监控、智能预警、风险识别等功能，极大地提升了工程管理的科学化和智能化水平。
通过本文的研究，我们将探讨建筑工程管理中的新模式，分析其优势和不足之处，探讨未来建筑工程管理的发展方向，并提出相关建议，为建筑工程管理的现代化和智能化做出贡献。
1.2 研究背景建筑工程作为国民经济的重要组成部分，其管理模式的不断改进和升级是推动行业发展的关键。
随着社会经济的快速发展，建筑工程管理模式也在不断演变和创新。
传统的建筑工程管理模式存在着诸多问题，如信息不对称、效率低下、成本控制困难等，已经不能满足日益复杂的工程项目需求。
研究新的建筑工程管理模式具有重要的现实意义。
当前，随着信息技术的飞速发展，建筑工程管理也面临着新的挑战和机遇。
现代建筑工程管理模式逐渐借助信息技术手段实现智能化、数字化管理，提高工程管理的效率和质量。
技术驱动的新管理模式也不断涌现，如建筑信息模型（BIM）在工程管理中的应用，为工程项目的全生命周期提供了全方位的管理支持。
人才培养也是建筑工程管理模式升级的重要环节。
优秀的人才是推动工程管理创新和发展的基石，建立科学合理的人才培养和管理机制对于优化管理模式具有重要意义。
工程施工管理组织模式是指在工程施工过程中，为实现项目目标而采取的组织管理和协调方式。
随着我国建筑行业的快速发展，工程施工管理组织模式不断创新和演变，形成了多种适用于不同工程特点的管理模式。
本文将从常用的工程施工管理组织模式进行分析，以期为我国建筑行业的发展提供有益的参考。
一、直线式管理模式直线式管理模式是一种传统的工程施工管理组织模式，其特点是项目管理的层次分明、权责清晰。
在这种模式下，项目负责人拥有绝对的权威，下属部门和人员必须严格执行命令。
直线式管理模式的优点在于管理效率高，决策速度快，适用于规模较小、施工周期较短的项目。
然而，该模式的缺点是项目管理过于集中，可能导致项目负责人负担过重，而且下属人员的创新能力受限。
二、矩阵式管理模式矩阵式管理模式是在直线式管理模式的基础上发展起来的一种新型管理模式。
其特点是将项目的专业管理和职能部门的管理相结合，形成一个跨部门的协作团队。
矩阵式管理模式的优点在于能够充分发挥专业人才的优势，提高项目管理水平，适用于规模较大、专业性较强的项目。
然而，该模式的缺点是管理层次较多，决策过程较为复杂，可能导致项目管理效率降低。
三、总分式管理模式总分式管理模式是一种将项目分为若干个子项目，由总分项目经理分别负责的管理模式。
总分式管理模式的优点在于能够充分发挥项目经理的积极性，提高项目管理水平，同时通过总分项目经理之间的协调，实现资源优化配置。
该模式适用于规模较大、施工周期较长的项目。
然而，总分式管理模式的缺点是管理线条较复杂，需要较强的协调能力。
四、网络式管理模式网络式管理模式是一种基于现代信息技术的新型工程施工管理组织模式。
其特点是通过网络平台实现项目管理的信息化、智能化。
网络式管理模式的优点在于提高了项目管理的透明度，加强了各参建单位之间的沟通与协作，有利于提高项目管理水平。
此外，网络式管理模式还可以实现资源的有效整合，降低项目成本。
该模式适用于各种规模的工程项目。
合理选择、规范管理、构建企业施工队伍管理新模式随着社会主义市场经济的日益成熟和建筑市场的逐步规范，提高企业核心竞争力，强化内部管理机制已成为现代企业发展的必然选择。
面对新的形势和挑战，如何选择好施工队伍，优化队伍结构，规范队伍管理，构建企业施工队伍管理的新模式，是确保项目运作有序可控，有效把握企业管理“源头”，千方百计扩大市场份额，提高企业信誉，增强企业发展实力和经济效益的当务之急，也是企业领导需要认真研究和解决的重要课题。
一、当前企业在选择、管理施工队伍中存在问题的分析。
为了适应施工企业的管理水平和竞争能力，施工企业普遍推行了项目管理，通过重组企业组织结构，聚集工程技术，经营管理人才，以提高经营管理层的智力密集程度，从而增强了项目管理的能力。
但是，由于近几年对企业自有职工队伍的基础建设重视不够，受“重揽轻干”和“自已的队伍难带，自己的职工难管”等片面认识的影响，在施工队伍的选择上过于依赖“挂靠”队伍和素质不高的农建队伍来完成工程项目的作业或施工，已经严重地妨碍了项目管理的健康发展，重要表现有以下几个方面。
(一)、企业自有职工队伍基础建设滞后。
长期以来，企业始终没有摆脱效益低下的困境，资金积累少，只能保职工吃饭保证职工的基本工资，企业负债经营现象严重，在技术更新、设备更新改造等方面较少。
因此，设备陈旧、技术含量低下的矛盾日益突出，已不能适应企业发展的需要。
同时，受用工机制的约束，企业多年不招工，职工队伍老化，缺乏朝气，高薪职工偏多，用工成本居高不下。
加之，管理基础薄弱，管理效益不高，形不成竞争的整体优势。
因此，在选择施工队伍时，往往不愿意用企业自有的职工队伍。
(二)、过于依靠“挂靠”队伍经营，无限耽误工期，加大企业成本投入。
今年5月份，我局二公司中标沈大高速公路改扩建工程，全线于5月28日正式开工。
该公司沈大项目经理部在组织实施十合同段梁场筹建工作中，因资金严重紧缺，无力购置大型龙门吊车和制梁模板，原打算“挂靠”有经济“实力”，有此类大型设备和制梁能力的承包队伍，带着资金和设备进场，承包该标段的全部制梁工程。
结果，首选队伍进场后，因拿不出大笔资金购买设备，耽误工期20多天后，自行退出桥梁预制场。
6月中旬，该项目经理部从阜新选择了一支队伍，这支队伍因在锦朝高速公路施工时，曾被建设单位除过名，进场不足10天即被业主及监理发现，并勒令撵出施工现场。
6月下旬，又重新选择了两家有吊梁设备的施工队伍，其中一家因为仅有的小型龙门吊需改成大跨度的双轨走行吊车，改造费用过高等问题无法解决而合作不成。
另一家因为自己带设备进场，调遣费用较大，承包制梁单价太低而终止合作议项。
由于6、7、8近3个月的时间，队伍设备进不了施工现场，梁场不具备施工条件，形不成生产能力，造成工期严重滞后，受到业主通报批评，沈鞍段10个合同段中排名次倒数第一，直到8月26日梁场才正式开始投产。
为按时完成年度施工计划，经请示业主同意，从11月1日开始，采取冬季施工法，按冬季施工要求实施冬季制梁施工，预计加大工程成本约50万元。
实践证明：单纯依靠“挂靠”队伍经营是“靠”不住的，一旦队伍招不来，资金引不来，设备带不来，就会一下子“冷场”白白浪费施工大好时光，即得挨业主批评丢了信誉，又得重新调整施组或计划，还得加大成本增加企业投入，这实属是“赔了夫人又折兵”，教训是深刻而又沉重的。
(三)、不慎重选用农建队伍施工，一旦疏于管理，工期损失成倍增长。
在沈大高速公路K142+101.5等6座通道桥桩基施工中，该项目经理部曾选用了两支农建施工队伍，于6月初开始对3座通道桥、1座小桥、2座盖板涵计72个桩基进行人工挖孔施工。
其中，有48个井孔在作业中遇有岩石、流砂、水害等地质问题，挖孔被迫停工。
后来，他们又选择几个小型农用打井队，对这些人工挖孔进行处理，结果使部分桩孔护壁及钢模脱落，井孔坍塌，致使部分农用打井机无法施工。
最后，他们采取调用大桥钻孔大型鉆机再次处理挖孔和塌孔，直至8月下旬才陆续成孔成桩。
这些人工挖孔，经过反复处理后，人工费、材料费和机械台班费，比原计划增加了一倍多。
(四)、管理人员自身素质不高，实行粗放型管理，以包代管现象依然存在。
项目管理人员，是参与项目工程施工的具体组织者和管理者，这些人员的自身素质不高，将会给企业的效益和信誉带来许多不可想象的负面影响。
例如：沈大高速公路10合同段项目经理部个别项目管理人员，在公路占地界线不清楚的情况下，盲目指挥所属施工队伍在公路界桩处随意占地施工，仅毁地、毁树、毁苗及土地复耕一项，赔偿经济损失近20万元。
又如：少数项目管理人员，存有“有权不用过期作废”的思想，在工作中利用业务之便对外包队伍进行“吃、拿、卡、要”，稍不如意便是脸难看、事难办、下绊子，设障碍；还有极个别的项目管理人员，因施工队伍对其工作而心有余悸，在处理该队质量事故时，不能很好地结合现场实际，实事求是积极妥善处理，而是以各种借口理由妨碍事故的及时处理，给企业造成了不应有的经济损失，沈大高速公路省城三台大桥与号墩基断桩，就是因为这些问题造成了人为断桩，直接经济损失10万。
再如：在队伍管理上仍延用“以包代管”、“以罚代管”等粗放型管理。
具体讲，在项目内部，管技术的只负责技术和质量；管工程的只负责生产和进度；管计划的只负责计划安排和计价；管材料的只负责采购和供应；管施工现场的不注重现场管理和工序质量控制，在施工作业中缺乏具体指导和问题预测能力，出了问题以“以罚了之”。
由于由于对队伍管理、成本管理、质量管理和安全管理意识上的差异，则施工现场管理比较混乱，建筑垃圾随意堆放，建筑材料浪费现象屡见不鲜；线路超高超宽，桥基偏桩断桩，翻车毁梁、毁坏通讯光缆、高压电缆等施工作业事故和交通事故时有发生。
仅因建筑垃圾堆放不当堵塞排水通道而造成的水害赔偿近2万元，毁坏光缆电缆赔偿经济损失20多万元，交通事故赔偿10多万元。
(五)、项目机构臃肿，人浮于事，管理效能低下。
以二公司沈大项目经理部为例，组建初期，在册的管理人员的60多人，最多达到近100人，虽然经两次精减，最终还剩下50多人。
闲杂人员多，真正管事和干事的没几个。
加之，管理基础工作薄弱，各类专业管理发展不均，各种关系协调不够，形不成项目管理整体的优势，造成了不必要的资源浪费和经济效益的内耗，严重的制约了企业持续、快速、稳定发展。
(六)、对项目管理成员反复进行调整，造成项目管理工作严重脱节和失控。
我局二公司在沈大高速公路十合同段施工中，曾对项目经理部的成员进行了多次不同程度的调整和更换，据统计，近时间更换项目经理1人，副经理3人，总工程师人，总经济师1人，副总工程师1人，财务部长1 人，物资部长1 人，技术主管1 人，办公室主任兼调度长1 人。
由于在短时间内，对项目管理成员的反复调整更换，工作交接手续不健全完备，工作脱节，管理失控，妨碍了项目管理和资料建设的连续性。
一度项目部上下人心惶惶，30多支施工队伍普遍对项目经理部产生失落感和信任感。
特别是在部分购山料合同、变更计价资料遗失后，山皮土圸原来的合同价每立方米2.2元，猛涨到4元至10元不等，导致山土买卖合同纠纷不断。
这些问题的存在，原因是多方面的，从项目管理由分析，既有管理基础薄弱的问题，也有管理不健全和规章制度不落实的问题；从项目管理职能上分析，既有缺乏管理自主机的问题，也有管理经验不足和工作责任心不强的问题，但就企业本身而言，决策失误，用人失察，对新组建的项目经理部在资金投入和政策倾斜不够，是影响企业自下而上发展、经济效益不断增长的最直接、最重要的因素。
一、优化队伍管理结构，重新构建企业施工队伍管理新模式。
工程队工作为企业内部施工作的基本单元，它只有形成拳头，参与重点、难点和大型项目攻坚会战，形成诸多突击队，灵活机动等特点。
目前，企业施工队伍的组织结构和管理还不能完全适应新形势下企业发展的需要，还需进行改革调整和资源的优化配置，重新构建各项工作队伍管理和新模式。
首先，确立队伍建设目标。
要把企业施工队伍建成：人员规模适度，组织机构健全，领导班子坚强，管理功能，专业施工能力强，机械设备良好，职工队伍稳定，内部单独核算的项目施工作业的实体。
其次，优化队伍管理结构。
要以企业内部骨干队、架子队、外部分包队伍相依并存的管理格局。
其中，内部骨干队是项目施工的主体，是承担高、大、难、新、精、尖工程的主要力量。
总量应占企业施工队伍总数的60%以上，每个队定员50-70人左右。
队内管理人员按照“工种，一专多能“的原则配置；架子队是以内部管理、技术、业务人员为主，带领外部劳务，组织施工生产的辅助力量。
总量应占企业施工队伍总数的30-40%，每个队定员50-100人左右，内部管理人员一般不得超过12人；外部分包队伍指附合分包条件、具有相应资质和施工能力的外部施工队伍，既合格分包商，是企业施工组织的补充力量。
进行优化和调整队伍结构，意在资源和优势的集中合理配置，使企业施工队伍更精干，专业性更强，减少管理难度和内耗，有利于企业核心力的培养。
第三，建立内部劳务市场。
将长期息工的队伍和企业富余人员与已进入基地化管理的农建队伍一并纳入企业内部劳务市场，凡企业所承揽的工程项目的专业承包、技术承包或劳务分包，均应分专业、分部分项实行内部招标竞争，从内部劳务市场中择优录用，严禁项目经理部私招乱雇，对未经招标程序路中标或未经专门培训、素质低下的农建队伍不得纳入内部市场或承担工程项目施工。
一、理选择分包队伍，避免给企业效益和信誉带来负面效应。
慎重选择合适的合格分包队伍，防止和杜绝因选择不当而造成分包违约中途解除合同，因分包队伍延误工期或因质量问题返工而影响工程进度等现象发生的重要条件。
否则，将会引发许多难以预料和解决的问题，造成整个工程被动，影响企业的效益和信誉。
1、合理选择分包队伍的条件，一是必须具备相应的施工资质和类似工程的施工经验，并在施工中没有发生严重违约或重大质量事故；二是具有足够的资金和装备能力，资金实力筹资能力，施工设备型号、数量、状态要与拟承担的分包工程相适应；三是有足够的管理、技术力量和熟练工人，能够满足组织现场施工的要求；四是分包报价要合理，低廉，总分包差价能保证企业获得足够的管理费用。
2、把好外部劳务队伍审批的三个环节：一是把好劳务数量关，依据施工现场实际情况，招聘劳务人员，不搞人浮于事；二是把好劳务资格审查关。
劳务人员必须有身份证，务工证和相关技术行长。
三是把好录用关，被录用的人员必须经有关部门签字认可，对于在工作中纪律性不强，能力不强预以辞退。
3、合理签定分包合同。
工程分包管理是企业项目施工管理的重要内容，是工程项目取得的利润的重要手段，而工程分包合同是总、分包双方实施工程管理的基础和重要的依据。
分包合同必须有效，公平、准确、全面地反映双方的权利和义务。
