KE1-KE5案例分析(完整)

1、可口可乐是怎样进行分销渠道的分层设计和激励的？
分析提示：
可口可乐将其客户分为三类：重要客户（新业态零售商）；分销客户（批发商、零售商）；直营渠道（餐馆、百货店、酒店）。

三类渠道有机组合，采用不同的激励政策，实现渠道覆盖的最大化，目的是销量最大化和市场占有率最大化。

可口可乐公司对其不同渠道类型的渠道客户采用了差别化的激励方式（具体略），并且划分不同产品品类进行有针对性的激励（具体略），目的是实现分销的最大化。

2、怎样理解可口可乐“协调平衡”的渠道发展理念？
分析提示：
有人发文指出，可口可乐渠道管理的秘籍就是“协调平衡”，即上述几种渠道形式之间的“协调平衡”，包括地域的、价格的、服务的平衡，避免顾此失彼。

兼顾各种渠道类型和各个渠道成员之间的利益平衡，，才能实现销量最大化，才能实现多赢并有利于渠道的持续发展。

可口可乐营销案例分析通过有价值的内容来吸引人们关注的理念并不新鲜，然而把内容营销当做企业战略，并精心绘制蓝图的却极鲜见，那么接下来小编跟读者一起来看一下可口可乐营销案例分析吧可口可乐营销案例1、昵称瓶、歌词瓶2013年夏天，可口可乐因“昵称瓶”而改变，它成为了全民话题，并飞速地进入到我们的日常生活。

不仅销量较上年同期增长20%，并且在广告届的盛大节日中国艾菲奖(EFFIEAWARDS，大中华区)颁奖中摘得全场大奖。

而2014年的“歌词瓶”同样掀起了一场夏日狂欢。

2、直接用冰做的瓶子环保到无以复加地彻底的包装设计，直接用冰做成，然后将可乐直接倒入其中，而你，可以直接拿着这冰做的可乐瓶子饮用，一口下去，从嘴唇到胃，都是彻彻底底的透心凉。

3、双人可乐瓶盖新进大学谁都不认识，难免无聊无互动，于是可口可乐为了能让新近大学生互动起来，开发了这个特殊的瓶盖，只有当两个人一起反向旋转可乐的时候，可乐才能打开。

4、可口可乐社交隔离罩可口可乐发布了一支广告，广告中，可口可乐郑重其事的向人们介绍了一种可以有效阻止Phubbing一族(低头族)的伟大发明。

其实方法很简单，你需要的只是为他们佩戴上一款名为The Social Media Guard的颈罩。

这款社交隔离罩的原理和猫猫狗狗们使用的伊丽莎白面罩一样，不同的是，这一次是佩戴在人类的脖子上，并且可以将其与手机世界瞬间隔离。

针对时下人们“社交综合症”的现状，以一种幽默的手法加以表现，瓶装可口可乐恰到好处地出现在片中，与其说是发明，不如说是更好地又一次为其自身来了一次营销。

5、可以喝的可口可乐广告牌饮料广告几乎随处可见，地铁车站、公交站亭、电视荧幕……无论是静态的平面广告，还是惟妙惟肖的视频广告，对于消费者而言，倘若没有亲自品尝，也很难感同身受。

为此，可口可乐公司在美国推出了一块“可以喝”的广告牌，以创新的形式与消费者互动。

配合这块“可以喝”的户外广告牌，一支“可以喝”的互动广告也同步上线。

运用5M因素法（鱼骨图）分析及解决问题的实际操作案例背景：某民营房地产集团公司下属商贸分公司，在自有房产基础上经营有超市5家，经营业种以生鲜食品、传统食品、日用日化为主，总营业面积10000平方米；百货一家，要紧经营业种为服装针织、皮具、皮鞋、化妆品，小吃，营业面积4500平方米；正在筹备中的购物中心18000平方米。

问题1：通过统计商贸公司2001年9月—2002年3月的销售，总体毛利率为不到8%，注意：此毛利率是在公司无低毛利的家电以及百货毛利率近20%的基础上产生的总体毛利率，相关于市场状况以及竞争对手来讲，此毛利率偏低，从中反映了占销售比重近80%的超市经营毛利不正常。

问题2：通过进一步的市场调查，针对超市每个业种安排如下数量的市调（按销售数量排名），得出以下数据比较：注：甲连锁店为一国营零售企业，在本地有34家连锁店，拥有诸多食品、日化产品的代理批发权；乙连锁店为一民营连锁零售企业，现有18家分店，拥有部分食品、日化产品的批发代理权；丙为一家200平方米左右的便利店；将市调数据通过进一步分析，发觉价格问题----[b]我司进价比竞争对手售价高[/h]的情况如下（先忽略在正常供价基础上零售价格异常状况）：感受到问题的严峻性，公司紧急召开了采购人员的专项会议，要求在规定时刻内（一周）针对以上问题各采购主任做出解释并及时与供应商进行谈判，希望能得到实质性的解决。

一周过去了，供价问题依旧没有得到明显的改善，高出比例依旧居高不下。

总结各采购主任的解释，要紧如下：1、甲、乙对手拥有诸多敏感商品的操纵权，近水楼台先得月，人家有权利及有实力去进行降价；2、公司政策关于供应商的通道利润要求过高，厂商在无奈情况下，只有提高供价，保持其差不多利润，假如要求供应商降价，只有舍弃部分通道利润才可行；3、公司要求的经营方式过于呆板，竞争对手部分商品是从批发市场上进行铲货来冲击市场，而公司没有此先例，差不多上以正常方式进行经营；4、公司的付款方式问题：由于现金进货与押款进货的供价有区不，然而公司最低的付款要求为7天付款，因此在价格上没有方法降低；5、竞争对手的恶意竞争行为：牺牲利润，亏本赚吆喝；6、人手不够，杂事多，没有方法集中时刻与精力与供应商谈判。

营销管理作业-可口可乐案例分析为什么同样是新可乐，在大规模调查时被大多数接受调查者认可，但在正式推出后却受到了消费者的一致抵制，是什么原因让消费者产前后生了这两种截然不同的态度？试分析可口可乐的市场调查过程可能存在的问题。

答案就是：可口可乐这个品牌是属于消费者的，在消费者心目中，它是正宗可乐的标志，代表着原创，是美国精神的象征，它就像爱，尊严或者爱国精神一样。

消费者无法接受可口可乐公司对可口可乐这个品牌价值的彻底改变。

新可乐的推出，无疑是对正宗可乐精神的无情践踏，理所当然会受到消费者的一致抵制。

同时，新可乐口味测试的成功，只能说明新可乐在口感上优于老可乐，但品牌不等于产品，新可乐无法继承老可乐所承载的品牌价值。

让我们来分析可口可乐的市场调查过程可能存在的问题。

市场调研是指用科学的方法系统地设计、收集、分析和提出数据以及提出与公司所面临的特定的营销状况有关的调查研究结果。

它在整个营销活动占十分重要的地位。

“新可乐”的市场调查出现问题，证明市场调查的结果不是绝对的，市场调查只是公司在做一件重大决策时参考的依据，因为有许多隐藏的因素，是无法测得到答案。

如果我们分析一下，就会发现可口可乐公司将其市场调研的问题界定得太窄了：调查只限于味道问题，没有考虑无形的资产——可口可乐的名称、历史、包装、文化遗产及产品形象。

可口可乐的象征性意义比它的口味更重要。

连续性的市场调研能够及时提供相关信息，提高决策有效性。

市场调研经常遇到不同性质的问题，需要以不同的方法取得不同数据。

按其研究的问题、目的、性质和形式的不同，一般可以分为：探索性调研、描述性调研、因果性调研。

探索性调研是为了界定问题的性质以及更好地理解问题的环境而进行的小规模的调研活动。

探索性调研特别有助于把一个大而模糊的问题表达为小而精确的子问题以使问题更明确，并识别出需要进一步调研的信息(通常以具体的假设形式出现)。

在调研的早期，我们通常对问题缺乏足够的了解，尚未形成一个具体的假设。

《市场营销学》课程作业可口可乐公司案例分析报告第七小组目录1.宏观环境 (3)1.1自然环境 (3)1.2人口环境 (3)1.3经济环境 (3)1.4技术环境 (4)1.5政治法律环境 (4)1.6社会文化环境 (4)2.微观环境（SWOT） (5)2.1行业分析 (5)2.1.1中国饮料业发展历史 (5)2.1.2中国饮料业发展现状 (5)2.1.3中国饮料行业发展趋势 (5)2.2可口可乐公司介绍 (5)2.3供应链 (6)2.3.1特许合同方式的管理供应链策略 (6)2.3.2中国可口可乐供应链策略及物流 (7)2.4营销中介（以麦当劳为例） (8)2.5目标顾客 (8)2.6竞争者 (9)2.6.1四大饮料企业介绍 (9)2.6.2饮料企业品牌产品 (10)2.6.3与主要竞争者的对比——百事可乐 (10)2.6.4与百事可乐的竞争历史 (11)2.7可口可乐SWOT分析 (12)2.7.1优势 (12)2.7.2劣势 (12)2.7.3机遇 (13)2.7.4威胁： (13)2.7.5可口可乐公司SWOT分析矩阵 (14)3.目标市场及定位分析 (14)3.1目标市场选择战略 (14)3.1.1无差异性营销战略 (15)3.1.2差异性营销战略 (15)3.2产品定位的变化 (16)4.新产品设计（4Ps） (17)4.1新产品设计的目的及意义 (17)4.2产品（Product） (18)4.3价格（Price） (18)4.4渠道（Place） (18)4.5促销（Promotion） (19)1.1自然环境①温室效应：温室效应使得全球的气温变暖，这在一定意义上促进了人们对饮料的需求量。

②水资源短缺：水资源日益短缺，对饮料业的发展不利。

③环境污染严重：环境污染日趋严重，为了减少碳足迹减少成本（要罚钱），塑料瓶的生产成本变得更大了。

1.2人口环境从国家统计局发布的2015年全国1%人口抽样调查主要数据公报可知，全国大陆31个省、自治区、直辖市和现役军人的人口为137349万人。

活动名称：Ke1-6 20以内的读数与计数活动目标：1、认识20以内的数字。

2、能进行20以内的读数与计数。

活动准备：每组一碗豆子、10~20的数字卡、每人一个纸碟；幼儿操作学具；幼儿操作本1；下载多媒体课件经验准备：1、20以内的唱数。

2、20以内数字的书写。

活动建议：一、导入活动：认读20以内的数字，感知1~20的正确数序。

1、教师引导幼儿一起唱数1~50。

2、出示反扣的数字卡，幼儿一边数教师一边电击翻开数字卡。

点击多媒体第一页操作指引：1、点击左上角绿色Q图标，出现字幕及语音提示；2、依次点击卡片，依次出现数字1-20；3、点击“返回”，可重复进行；1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (20)二、互动游戏1、学习用实物点数1~20。

点击多媒体第二页操作指引：1、点击左上角绿色Q图标，出现字幕及语音提示；2、点击各朵花，出现数字和闪烁显示，最后一朵花并出现红色虚线圆圈，点击“返回”，可重复进行；3、点击“下一组”，共4组；教师出示各种20以内的物品图卡，和幼儿一起练习点数。

要求：点一个、看一个、数一个，不能漏数或多数，手口一致的点数20以内的物品。

三、幼儿操作：1、摆数块点击多媒体第三页操作指引：1、点击左上角绿色Q图标，出现字幕及语音提示；2、点击“开始游戏”，进入下一个页面。

点击空白框，出现学具盒图片，点击“返回”，重复进行；3、点击“下一组”，共5组；请幼儿根据教师出示的数字，在学具盒盖上的格子中摆入相应数量的数块。

2、夹豆子点击多媒体第四页操作指引：1、点击左上角绿色Q图标，出现字幕及语音提示；2、点击“操作演示”，画面自动演示，点击“返回”，可反复进行；每组一碗豆子、10~20的数字卡、每人一个纸碟。

幼儿任意翻取，然后按数字的提示用筷子夹相应数量的豆子放入纸碟中，幼儿之间可以相互点数检查。

四、布题指引：点击多媒体第五页操作指引：1、点击左上角绿色Q图标，出现字幕及语音提示；2、点击各个空白圆圈，出现左边相对应数量物品的闪烁示意，点击右边空边框，出现数字；3、先点击颜色块，再对圆圈进行涂色练习，点击“返回”，可重复进行；4、点击“下一组”，共3组；1、用手指对应数字点数每一组物品的数量。

新可乐不敌老可乐组织行为学案例问题1：以新可乐代替老可乐这一决策按重要性划分应属哪一类决策？答：战略决策。

战略决策是所有决策问题中最重要的决策，是指具有全局性的，长期性的，作用大的和影响深远的决策。

可口可乐公司的新可乐的开发属于其中的产品开发战略。

问题2：试分析可口可乐在做这一决策时有什么疏忽？答：1.未能很好地遵循信息原则。

可口可乐公司对信息的收集和掌握不够全面和准确。

a.市场调研疏而不密；b.没有洞悉消费者偏好变化趋势；c.没有掌握消费者的真实想法。

2.未能很好地遵循动态原则。

可口可乐公司决策时未能考虑未来可能给决策带来的有利或不利影响，未能做好多个预备方案的拟定，评审，排序工作，若之前考虑周全，情况发生变化时，就可以主动调整，更换决策方案，使决策工作更具有适应性。

“新可乐”取代“老可乐”后短时间内发对者队伍增长迅速。

但决策者却对这一情况始料未及，未能做好应对策略，导致了严重的损失。

问题3：这一决策从实践来看是错误的，可口可乐公司关于新可乐的决策应做哪些改进？答：1、制定备选方案。

决策的程序包括：提出问题、确定决策目标、拟定备选方案、分析评价方案、确定方案、实施方案、监督和评估。

其中，拟定备选方案该公司并没有做到，只有一种方案即换掉老口味代以新口味并且停产老可乐，考虑欠周全。

该公司应该制定备用的方案以防发生意外情况。

2、理性和非理性决策相结合。

可口可乐公司做出换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手百事可乐置于死地，强烈的欲望促成非理性决策，决策者盲目的一味想打倒对手，导致失误发生。

所以必须通过理性的指导和支配作用予以矫正。

3、进行群体决策。

个人决策的局限性主要表现在两个方面：（1）个人决策所需的基本条件难以充分具备；（2）决策者受个人的经验、知识和能力的限制。

群体决策更能集思广益，有利于决策的执行，并使人们勇于承担风险。

可口可乐公司做出换口味的决策的过程中都是郭思达一人决定，而其他人只是参与调查和测试，并没有参与这件事的讨论决策。

“非常可乐”案例讨论结果（F1班第五组）贾彦、马鑫、王晓卓、吴莉、陈海群、石党委、张清、陈晓晨讨论题:1.面对强大的可口可乐和百事可乐,中国本土的非常可乐能生存和发展的基本策略是什么?答:我们认为中国本土的非常可乐能生存和发展的基本策略在于两个方面,即:创新策略和模仿跟随策略。

第一，创新策略，可以从目标市场的选定、分销渠道和传播广告等一系列“非常战略”中体现。

1）市场机会的捕捉和目标市场的选定。

针对可口可乐和百事可乐当时几乎没有进入中国的三、四级市场（即县市级城镇及农村地区），而随着生活水平的提高，这些市场的消费者对于饮料的需求正在不断上升。

非常可乐及时捕捉到这个绝好的时机并将目标市场首先确定在三、四级市场。

2）分销渠道的创新极大限度地发挥民族品牌的优势，成功借用现有网络。

推出“非常可乐”前，娃哈哈集团已经是家喻户晓的民族品牌。

相似的品种（都是饮料类）和市场（娃哈哈在三、四级市场相当可观）使非常可乐轻松借用娃哈哈原有的销售网络，“近水楼台先得月。

与经销商利益与共的“联销体”的分销渠道。

“联销体”的特点是风险低、渗透性强。

非常可乐正是借助这种特殊的分销渠道，将非常可乐快速占领三、四级市场，进而向一、二级市场渗透。

3)传播广告的创新。

依托社会普遍的民族情绪，强调“做中国人自己的可乐”，争取中国消费者。

从1998年的借美国轰炸中国驻南联盟大使馆事件后全国人民的爱国情绪推出“中国人自己的可乐”，后又借奥运等很多事件调动爱国情绪，这些事件在娃哈哈的整个战略中占据着十分重要的作用。

第二，模仿跟随策略。

与创新巧妙结合的模仿跟随。

产品：基于可口可乐和百事可乐在全球地位使消费者对可乐的认同固化，非常可乐聪明地选择了模仿策略：无论在包装上，还是在产品的颜色口味上，非常可乐与可口可乐酷似。

同时又非盲目追随，而是创新出更加适合中国人的偏甜口味。

价格：非常可乐以低价占领低端市场，但又贴近可口可乐的价格。

每瓶（370ml）价格比可口可乐低0.5-0.6元。

ke1开发版课程设计一、课程目标知识目标：1. 学生能理解课程核心概念，如编程的基本原理、开发版功能及应用。

2. 学生能掌握开发版的基本操作，包括编程、调试及运行。

3. 学生能了解并运用所学的编程知识解决实际问题。

技能目标：1. 学生具备独立操作开发版的能力，能完成简单的程序编写和调试。

2. 学生能通过实际操作，培养动手能力、问题解决能力和创新思维。

3. 学生能在团队协作中发挥个人优势，提高沟通与表达能力。

情感态度价值观目标：1. 学生培养对编程和科技的兴趣，激发学习热情和探究精神。

2. 学生树立正确的科技观，认识到科技发展对社会进步的重要性。

3. 学生在学习和实践过程中，养成积极向上的学习态度，培养自信、合作、尊重他人等品质。

课程性质：本课程为实践性较强的课程，注重培养学生的动手操作能力和实际问题解决能力。

学生特点：学生处于好奇心强、动手能力逐步提高的阶段，对新鲜事物有较高的兴趣。

教学要求：教师需关注学生的个体差异，采用启发式教学，引导学生主动探究，提高学生的实践能力和创新能力。

在教学过程中，注重将目标分解为具体的学习成果，以便进行有效的教学设计和评估。

二、教学内容本课程教学内容主要包括以下几部分：1. 开发版基础知识：介绍开发版的硬件组成、编程环境及基本操作方法，使学生了解开发版的结构及功能。

教学内容：- 开发版硬件组成及功能- 编程环境搭建与使用- 基本操作方法及注意事项2. 编程语言基础：讲解编程语言的基本语法、数据类型、运算符和控制结构，为学生编写程序打下基础。

教学内容：- 编程语言基本语法- 数据类型、变量和常量- 运算符、表达式和语句- 控制结构（顺序、选择、循环）3. 实践操作：通过实际操作，培养学生动手能力，巩固所学知识。

教学内容：- 简单程序编写与调试- 实际问题解决案例分析- 创新性项目设计与实现4. 专题拓展：针对课程内容，设置相关专题，拓展学生知识面。

教学内容：- 传感器应用- 人工智能初步- 网络编程基础教学大纲安排：- 课程导入与开发版介绍（1课时）- 编程语言基础（2课时）- 实践操作（3课时）- 专题拓展（2课时）教学内容与课本关联性：本课程教学内容紧密围绕课本内容，按照课本章节顺序逐步展开，确保教学内容的科学性和系统性。

金百利的奇迹1971年，一个性情温和、名叫达文·史密斯的人获得提名，接任老牌制纸公司金百利总裁。

当时的金百利经营步履蹒跚，20年来股价表现落後一般市场多达36%。

原来担任金百利律师的史密斯心中充满怀疑，觉得董事会做错了决定。

当彻有董事将他拉到一旁，指出他其实条件不足。

但是他还是当上了总裁，而且一做就是20年。

在这不可思议的20年，史密斯带领金百利进行令人震惊的转型，摇身变成世界知名的消费纸用品大厂，甚至超过史谷脱与宝洁两大公司。

金百利的累计股票报酬率比整体股市高出41倍，即便惠普、3M与通用电气等模范企业也相形失色。

史密斯再造金百利的故事，堪称20世纪企业领导人引导企业由平庸走向伟大的最佳范例之一。

然而，没有多少人认得史密斯，他自己可能也宁愿隐身幕後。

史密斯正是典型的第五级领导人，融合极度谦逊个性与强烈专业意志的组织领袖。

第五级是管理能力的最高层级。

拥有前面四级的能力的领导人，尽管也能爲企带来高度成功，却仍不足以让企业向上提升，转化平庸成爲持外的卓越。

第五级领导并非惟一要素，但是它的重要性毋庸置疑。

研究显示，如果没有第五级领导人掌舵，由平庸到伟大的转变很难发生。

吉列公司吉列公司1975年至1991年期间的首席执行官科尔曼·默克勒是典型代表之一。

他保守而和蔼，彬彬有礼，极具贵族风度。

在位期间，吉列公司三次面临被收购。

在多次史诗般的商业战投中，默克勒始终保持谦逊有礼的风度。

在危急关头，他仍然保持平和的态度，每次在被收购之前都成功地扭转了乾坤。

如果从默克勒谦逊的外表，推断其内心脆弱，那就大措特措。

在一场争夺代理权的商战中，默克勒与其高层管理团队曾挨个地和成千上万的投资者协商，以争取他们的支持。

默克勒从不轻言放弃。

他原本可以轻轻松松地将成百上千万美元塞进自己的腰包，激流勇退，但他仍然选择了为吉列公司的远景目标而努力奋斗。

令人遗憾的是，默克勒没有机会享受到自己的丰硕成果。

1991年1月，吉列公司收到了《福布斯》杂志的新书样本。

对一个质量管理案例的分析（來自akesky雜文中）对一个质量管理案例的分析****案例某公司在业内一直是以技术领先和质量稳定而闻名于世。

几年前考虑到中国市场的日益扩大和较低的工资成本等因素，遂于内地设厂。

虽然这几年来产销量一直比预期的好，并且有很多产品返销国际市场，但一直困扰管理层的就是产品质量投拆一直居高不下，投拆量比本土生产时一般都高三、四倍，最高时达十多倍。

管理层认为：各项管理理制度或作业规范与本土并无差异（比如都执行ISO16949）。

是什么原因有如此大的差异呢？经分析后认为，主要不同的方面有：1．中方工人的学历相对较高，而且年轻；2．中方人员的主动淘汰率较高，达本土工人的10倍或以上；3．中方人员的工资水平是本土人员的1/5—1/10或更低；因为几年来产品质量一直未有显著的好转，管理层曾按有关人员包括顾问公司的建议进行了种种尝试，比好延长入职培训时间，制订更详尽和严厉的制度，大部份管理岗位换成本土人员等，均未如理想。

现知阿里里面有很多精英，想请各位高手分析一下：质量无法稳定的主要原因是什么？并提供切实可行的工作建议。

不知各位有否兴趣？（本案例虚构，如有雷同，纯属巧合）****我的分析如果设计没有问题，那质量问题的根源，无非是人（员工）.机（机模）.物（物料）.法（制度.工艺方法.操作规程等）.环（境）.测（量）这六个方面，要分析该公司的问题，首先要分析质量投诉的成因，而你的文章没有提供这方面的信息，造成无法分析下去。

制度只是造成质量问题的一个方面，但不是全部，相当部分的质量问题与技术有很大关系，如果技术问题不解决，制度再完善也无法阻挡质量问题的发生。

这个技术，不单是指生产技术，还包括：一.员工的技术水平。

邓禄普公司在天津和广东各有一个厂，甚麽都一样，但天津厂的质量比广东厂的高很多，原因只有一个，因为天津厂的员工都是来自当地国营企业的技术工人，而广东厂的员工都是来自农村的缺乏技术训练且流动性大的打工者。

可口可乐公司口味调查出错的原因：一．可口可乐公司上市“新可乐"的决策看似十分合乎逻辑，但实际上调查部门在设计调查问卷和口味测试时却忽略了一个重要环节，他们没有告诉被调查者:如果你选择了一种可乐,那么你将失去别的可乐。

而被调查者却无一例外地以为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的的替代。

调查者和被调查者没有在基本框架上达成一致。

二．可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐。

于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。

在进行口味测试时,他们选择的被测试者多是年轻人。

这似乎又是合情全理的，因为年轻人是饮料市场的最大顾客群体。

在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱开口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面,年轻人比中老年人更喜爱甜口味,他们当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感,尝不出新产品的特别之处.于是，当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐"时,被测试者马上做出反应，说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉是敏感的。

可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了,酿下了大错。

三．成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征,是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少.单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐,如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单,消费者的愤怒可想而知. 虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品,然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。

消费者的态度调查对消费者态度调查测试时，既要考虑产品方面的问题，也要考虑当地习俗、文化、社会环境等其他方面的因素。

可口可乐公司有新可乐这个产品概念测试的内容。

在新产品概念的可传播性和可信度,新可乐提供给消费者是一种新的口味，却忽视了消费者对于可乐“老朋友"这个品牌的感情认同;在“决定改变可乐味道并撤旧可乐时观众持否定态度"也说明这个问题。

19QAKE质量保证关键要素(Quality Assurance Key Elements)
稽核手册
2
稽核人员签名：被稽核人员签名：稽核日期：
Q P 19KE稽核手册3-44
4
Q P 19KE 稽核手册 5-44
稽核人员签名：朱安情
被稽核人员签名： 稽核日期：2010年12月28日
6
Q P 19KE稽核手册7-44
8
稽核人员签名：朱安情 被稽核人员签名： 稽核日期：2010
年12月28日
Q P 19KE稽核手册9-44
10
稽核人员签名：朱安情 被稽核人员签名： 稽核日期：2010年12月
28日
稽核人员签名：朱安情被稽核人员签名：稽核日期：2010年12月28日
稽核人员签名：朱安情被稽核人员签名：稽核日期：
稽核人员签名：被稽核人员签名：稽核日期：
稽核人员签名：汪剑被稽核人员签名：稽核日期：2010年12月28日
稽核人员签名：被稽核人员签名：稽核日期：
稽核人员签名：被稽核人员签名：稽核日期：
稽核人员签名：被稽核人员签名：稽核日期：
稽核人员签名：被稽核人员签名：稽核日期：
稽核人员签名：被稽核人员签名：稽核日期：
稽核人员签名：被稽核人员签名：稽核日期：
稽核人员签
稽核人员签名：被稽核人员签名：
稽核日期：
稽核人员签名：
被稽核人员签名： 稽核日期：
稽核人员签名：被稽核人员签名：稽核日期：
稽核人员签名：被稽核人员签名：稽核日期：。