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第五章 组织(1)

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高中生物第五章植物的组织培养技术5.1植物快速繁殖技术(1)素材中图版选修1(new)

高中生物第五章植物的组织培养技术5.1植物快速繁殖技术(1)素材中图版选修1(new)

植物快速繁殖技术植物快速繁殖就是应用组织培养技术，快速繁殖名优特新品种，使其在较短时间内繁衍较多的植株；快速繁衍珍稀濒危植物，使物种得以保存.快速繁殖是当前植物细胞工程中应用最广泛，又最有效的方法之一。

除了一部分豆类作物外,种子是不会传递病毒的.植物病毒是通过无性繁殖传递的，而快速繁殖是建立在无性繁殖的基础上，病毒在母体内逐代积累，危害越来越严重.目前在生产上尚无特效药物可彻底除去病毒，而快速繁殖却可以，因此，快速繁殖脱毒显得非常重要。

一、植物快速繁殖的途径和方法以植物的根、茎、叶柄和花等片段以及孢子作为外植体，或者切取茎尖、腋芽进行离体培养，可以直接诱导器官分化，产生芽、根，也可以诱导改变原有的分化状态，脱分化形成愈伤组织，再经过不同的细胞分化途径重建形成不同的器官，直到完整植株。

(P86L.1~L.16)植物快速繁殖的类型与方式可归纳如下表：快速繁殖中茎尖培养脱毒无病毒苗的获得:（一）材料的培养和灭菌为了获得无菌的茎尖,应把供试植株种在无菌的盆土中,放在温室栽培。

浇水要浇在土中,不要浇在叶片上。

如材料取自田间,可切取插条，在实验室内进行溶液培养。

由这些插条的腋芽长成的枝条，其污染程度比直接从田间植株取来的枝条少得多。

自外，定期喷施内吸杀菌剂（如0.1％多菌灵和0.1％链霉素）也十分有效.（二）茎类剥离取幼苗茎尖2~3cm小段，剥去可见的大叶，放在烧杯内用自来水冲洗1h左右，移入无菌室进行严格消毒.先用95%酒精快速浸泡一下，再放入5%的漂白粉溶液内消毒7~10min(也可用市场上出售的次氯酸钠溶液稀释为5％）,然后用无菌水冲洗3~4次，在双筒解剖镜下一手用细镊子将茎芽按住，另一手用解剖针仔细地将幼叶剥去，最后露出圆滑的生长点，用注的针头侧刃或自制的解剖针，仔细地切取带有1~2个叶原基的生长点，随即接种到试管培养基上进行培养。

这样外植体（生长锥带1～2个原叶基）的培养，严格来说，应称为分生组织培养。

第五章 组织

第五章 组织

第五章组织（集团）购买行为分析一、单项选择题(在下列每小题中，选择一个最合适的答案。

)1. （）由以下产业所组成:农业、林业、水产业;制造业;建筑业;通讯业;公用事业;银行业、金融业和保险业;服务业等。

A.政府市场B.转卖者市场C.生产者市场D.消费者市场2.产业市场和消费市场比较，产业市场上（）。

A.购买者的数量较多，购买者的规模较大B.购买者的数量小，购买者的规模较大C.购买者的数量较多，购买者的规模较小D.购买者的数量较少，购买的规模较小3.产业市场的需求（）。

A.无弹性B.富有弹性C.缺乏弹性D.强性无穷大4.购买过程是从企业的某些人员认识要购买某种产品以满足企业的某种需要开始的。

认识需要由两种刺激引起，其中属于外部刺激的是（）。

A.企业最高管理决定推出某种新产品，因而需要采购生产这种新产品的新设备和原料B.有些机器发生故障或损坏，需要购置零部件或新机器C.发现购进的某些原料质量不好，必须更换供应商D.采购人员看广告或参加展销会5.在全新采购情况下，生产者购买决策过程可分为（）个阶段。

A.8B.7C.9D.66.组织市场需求的波动幅度（）消费者市场需求的波动幅度。

A.小于B.大于C.等于D.都不是7．政府采购比较重视（）。

A.商品质量B.价格C.服务D.AB和C8．中间商购买全新品种必须（）经历购买决策过程的各阶段。

A.跳跃B.中断C.完整地D.跨越9．中间商经营某一行业的多系列、多品种产品策略叫（）。

A.独家产品B.广度产品C.深度产品D.混合产品10．非营利组织的采购部门通过传播媒体发布广告或发出信函，说明有关要求，邀请供应商在规定期限内投标的购买方式叫（）。

A.公开招标选购B.议价合约选购C.日常性选购D.正常性购买11.组织市场包括（）。

A.生产者市场B.中间商市场C.非营利组织市场和政府市场D.AB和C12.供应商所采用的与系统购买相应的销售方法称为（）。

A.直接销售B.系统销售C.统一销售D.互惠销售13.派生需求又叫（）。

第五章 组织(1)

第五章 组织(1)

•组织结构：指组织的基本架构，是对完成 组织目标的人员、工作、技术和信息所作 的制度性安排。
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
第五章农村社会组织

第五章农村社会组织

的自由度
影响村级民主选举的因素分析－－－经济
经济
经济发展水平
经济越发达，选举越成功， 反之则较差
经济结构和类型
经济的发展从根本上决定和制约 着村级社区权力的配置、社区公 共权力的运作及效能，也影响着 村民的公共参与方式，并且，对 村庄治理具有决定性影响的经济 环境，并不仅仅是经济发展的水 平和量的多少，主要是经济体制 即经济资源的制度化配置方式
村委会职能的偏离
权利的偏离 义务的偏离
➢ 权利的缺失
权利的缺失
事务权
行政命令代替村民会议来决定 属于村庄自身的事务，
干涉农民生产经营自主权，下 达指标
财务权
“村财乡管”或“村帐乡理”
人事权
“提名”方式提供候选人
➢ 权利的僭越
权利的僭越
僭越村民会议的权利
村委会自治－村代会形同虚设
僭越集体经济组织的权利 直接参与和从事经济活动
民主监督
即实行村务、财务公开，民主评议 干部，建立重大事项汇报制度。
村民自治的内容
自治的主体－－农村居民 自治的地域范围－－村 自治的目的－－自我管理、自我教育、自我服务 自治的内容－－村务，即本村的公共事务和公益事业
村委会的机构设置
治安保卫委员会 人民调解委员会 公共卫生委员会
村民委员会的性质
➢村委会过度代行政务
村委会义务包括：村务和政务 “催粮派款，刮宫引产” “附属行政化”
➢ 村委会对村务的忽视
村庄公益事业建设滞后 村民利益表达的缺失
村委会职能的偏离原因分析
自由“政治空间”的存 在 村干部的利益驱动
监督不力
“自由”政治空间是 指村干部可以按照自 己个人或社区的利益 来安排村庄的实际事 务和自己想做的事情
第1讲 上皮组织讲义

第1讲 上皮组织讲义

第五章基本组织第一讲上皮组织学习要点：上皮组织的特点、功能及分类被覆上皮的结构特点、功能和分布腺上皮和腺上皮细胞表面的特化结构一、理论：上皮组织（epithelial tissue）的特点是：细胞多且排列紧密、细胞间质少、无血管和淋巴管，但常有丰富的神经末梢分布；具有明显的极性即游离面和基底面；具有保护、分泌、吸收、排泄和感觉等功能。

上皮组织可分为被覆上皮、腺上皮和感觉上皮等。

（一）被覆上皮被覆上皮（covering epithelium）：根据上皮细胞的排列层数和细胞形态，可将被覆上皮分为以下7种上皮（见表5-1-1）。

表5-1 被覆上皮的分类及其主要分布内皮：心脏、血管及淋巴管的腔面单层扁平上皮间皮：胸膜、腹膜及心包膜的表面其他：肺泡和肾小囊壁层等上皮单层上皮单层立方上皮：甲状腺滤泡及肾小管上皮等单层柱状上皮：胃、肠和子宫等腔面假复层纤毛柱状上皮：呼吸管道等的腔面未角化的：口腔、食管和阴道等的腔面复层扁平上皮复层上皮角化的：皮肤的表皮复层柱状上皮：睑结膜、男性尿道等的腔面变移上皮：肾盏、肾盂、输尿管及膀胱等的腔面1.单层扁平上皮（simple squamous epithelium）由一层很薄的扁平细胞构成，表面观，细胞呈不规则形或多边形，细胞边缘呈锯齿状，互相嵌合，核扁圆形，位于细胞中央；垂直切面观，细胞核椭圆形，细胞质很薄，只有含核的部分略厚。

上皮游离面光滑，有利于血液、淋巴液流动，或便于内脏器官活动。

单层扁平上皮包括内皮和间皮。

2.单层立方上皮（simple cuboidal epithelium）由一层近似立方形细胞构成，表面观，细胞呈多边形；垂直切面观，细胞大致呈正方形，核圆，居中（图5-1-1）。

此种上皮具有分泌和吸收功能。

图5-1-1 单层立方上皮模式3.单层柱状上皮（simple columnar epithelium）由一层棱柱状细胞构成，表面观，细胞呈多边形；垂直切面观，细胞呈柱状，核椭圆，靠近细胞基底部。

第五章 重组织

第五章 重组织

织循环纱线数的最小公倍数。
二、绘制经二重组织的方法 在绘制复杂组织时，不可能同时绘出织物表里两系统纱线的
交织情况，因此假设表里经纱位于同一平面上。
（一）确定里组织：为了使织物的正面和反面都不露出另一个 系统经纱的短浮点（称接结痕迹），或借助于辅助图确定里 组织的组织点配置。 在表面组织上，将已知表里组织与表里经纱排列比结合“里
穿法。 （二）因为经二重组织经密较大，为了使织物表面不显露接结 痕迹，一组表里经纱必须穿入同一筘齿内，以便表里经纱相 互重叠。当表里经纱排列比为1：1时，按经密可2根（1表1
里）、4根（2表2里）或6根（3表3里）穿入一筘齿中；当表
里经纱排列比为2：1时，可3根（2表1里）或6根（4表2里） 穿入一筘齿中。
一、设计纬二重组织的原则
（一）表面组织与里组织的选择：纬二重组织的织物正反两面 均显纬面效应，其基础组织可相同或不同但表面组织多是纬 面组织，反面组织也是纬面组织，因此里组织必是经组织。
（二）为了在织物正反面具有良好的纬面效应，表纬的纬浮
线必须是将里纬的纬组织点遮盖住，这必须是里纬的短纬
浮长配置在相邻表纬的两浮长线之间。经纬纱之间配置是 否合理，可以通过纵向与横向截面图进行观察。 （三）表里纬排列比的选择，取决于表里纬纱的线密度、基 础组织的特性以及织机梭箱装置的条件等。一般常用的排
组织的短经浮长配置在相邻表经两浮长线之间的”原则。
（二）按已知表面组织与里组织及表里经纱排列比求得Rj,Rw
（三）在一组织循环范围内，按表里经纱排列比划分表里 区，并用数字分别标出。阿拉伯数字1、2、3……为表经 纱，罗马数字Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ……为里经纱。 （四）表经与纬纱相交处填入表里组织，里经与纬纱相交
第一节 经二重组织
5 第五章—公共组织

5 第五章—公共组织

第五章 公共组织
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 发展
公共组织概述 公共组织的类型 公共组织结构 公共组织理论 西方公共组织理论的新
目录
CONTENTS
本章教学目的与要求
理解：公共组织的作用、公共组织的类型、公共组织理 论、公共组织理论的新发展；
掌握：公共组织的含义和特点、公共组织的层级结构和 分部结构、管理层次与管理幅度。
级隶属的程度与部门设置的限度，也就是处理好管理层次与管理层级之间 的关系的问题。这是公共组织结构的关键问题。
1、管理层次是指公共组织内部划分管理层级的数额。 任何国家的政府组织都是按照层级化原则设计的，无论是联邦制国家 还是单一制国家都是如此。 管理层次的划分必须适当，必须以提高行政效率为准则，不宜过多，也 不宜过少。 管理层次过少：分工不明确。 管理层次过多：信息流通不畅，程序复杂。
公共组织从其组织机构的设置到其动态行为都必须用法律予以规范。
6、系统性
行政组织是一个比较稳定的巨系统，也是相对封闭的系统。 行政系统具有系 统的整体性、结构性、层次性和相关性，因此，它具有任何系统都必须具备的各 种功能。
三、公共组织的作用 1、政府是国家各种公共事务的组织者与管理者； 2、政府是人民生命财产的保护者，是社会秩序的维护者； 3、政府是国家主权和领土完整的捍卫者； 4、政府是国民经济发展的政策制定者与协调者； 5、政府是社会公平的提供者。
级关系有序构成形式。组织设计的等级原则要求职位、职权和职责等级垂 直分布，形成等级结构。它以上下关系为重点，以命令与服从为原则，职 位、职权和职责从最高层向最低层沿直线分布。 二、公共组织结构的分部结构
公共组织分部结构，亦称分部化、部门化或职能化。它是指行政同级部 门之间平衡分工的构成形式。
肌肉组织

肌肉组织

一个棒状或椭圆形的核位于细胞的中央。
肌浆中含有细而光滑维 构成
细肌丝 构成 肌动蛋白 它们是肌细胞收缩的物质基础。 平滑肌的排列方式一个肌头对一个肌腹， 相互交叠。（图）
3、超微结构
（1）肌膜内陷成小凹。 （2）可见大量密体、密斑、肌丝。（图） （3）平滑肌之间有缝隙连接，可使平滑
2、形态
A、骨骼肌细胞 骨骼肌细胞呈长柱状。 多个椭圆形的细胞核，位于细胞的边缘。 有明显的明暗相间的横纹。 （图1 、图2 、 图3）
骨骼肌纤维 （纵切）
B、肌原纤维(myofibril)
与平滑肌的肌原纤维不同，特征可见明 带（Ⅰ带）、暗带（A带）相间排列。所 以显出横纹(图)。
明带（Ⅰ带）着色较浅，暗带（A带）着 色较深。暗带（A带），暗带中染色较浅 称为H带，其中的线为M线。明带（Ⅰ带） 中央有一条深线，称Z线。
肌球蛋白
细肌丝 （三种蛋白分子组成）
肌动蛋白 原肌球蛋白
肌钙蛋白
D、 横小管 (transverse tubule)：
在明带和暗带交界处，由肌膜内 陷形成的小管状结构，称横小管。 横小管环状缠绕着每条肌原纤维。
（图）
骨骼肌结构
肌浆网 横小管 三联体
E、肌浆网
(sarcoplasmic reticulum)
3、分类：根据肌浆中肌红蛋白和肌原纤 维的比例分为：
（1）红肌纤维：肌红蛋白多、肌 原纤维少、线粒体多,暗红色.收 缩缓慢持久。所以叫慢缩肌纤维。
骨骼肌纤维 （2）白肌纤维：肌红蛋白少、肌 原纤维多、收缩快，持续时间短。 所以叫快缩肌纤维。
通常一块肌肉内，两种肌纤维都有。但其比例 随不同的肌肉而异。
（四）比较三种肌细胞的结构特点：
纵切：
最新5.2第五章 组织(单选题及答案)

最新5.2第五章 组织(单选题及答案)

第五章组织单选题1、从最高的直接主管到最低的基层工作人员之间会有一定的层次，这个层次叫（ C ）A. 管理幅度B. 公司规模C. 组织层级D. 人员配备2、组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级的过程叫（C ）A. 集权B. 分权C. 授权D. 揽权3、首先提出企业中存在“非正式组织”的管理理论是（ B ）。

A. 科学管理理论B. 行为科学理论C. 古典组织理论D. 行政组织理论4、以下关于组织的说法中不准确的是（ D ）A. 组织必须由两个或两个以上的人组成B．组织必须有一定的行为准则C．组织必须有既定的目标D．任意一个群体都可称为一个组织5、企业冗员繁杂，这违背了组织设计中的（ A ）原则。

A. 因事设人B. 按产品设人C. 命令统一D. 协调原则6、考察一个组织分权程度的关键在于（ D ）A. 按地域设立部门B. 按职能设立部门C. 按顾客设立部门D. 决策权或命令权是保留还是下放7、一个企业中处于较低管理层的管理人员所作的决策数量很多且很重要，在决策时受到的限制很少，则可能认为该企业（D ）A. 管理人员的素质较高B. 高层主管比较开明C. 组织集权程度较高D. 组织分权程度较高8、比较严峻的外部环境在一定程度上会助长（ C ）A. 授权B. 分权C. 集权D. 放权9、过去企业内部各分厂（车间）之间是“无偿”提供零部件或半成品，现在企业内部管理体制改革，各分厂实行独立核算，各分厂（车间）之间零部件半成品的转移按内部结转价格核算，这体现的组织管理思想是（ B ）。

A. 集权管理B. 分权管理C. 按劳分配D. 经济责任制10、支持组织集权的正当理由是（A ）A. 维护政策的统一性与提高行政效率B. 提高组织决策质量C. 提高组织的适应能力D. 提高组织成员的工作热情11、以下哪一种作法不是较为分权的做法？（ B ）A. 组织中较低层次决策设计的频度和数目度很大B. 组织中较低层次决策涉及的职能较多C. 组织中采取了减低上级领导工作负担的措施D. 高层对较低层次的决策不加控制12、过渡集权的弊端是（ C ）A. 降低组织的适应能力B. 降低决策质量和员工的工作热情C. A+BD. 降低生产能力13、某公司总经理把一项物资采购工作授权给采购部经理完成，结果采购出现差错，给公司造成巨大损失。

联合组织及其织物5-4蜂巢组织(1)

联合组织及其织物5-4蜂巢组织(1)


形斜纹为基础构作而成的。
1、 选定基础组织：常用1/3、1/4、
1/5、1/6纬面斜纹为基础组织
2、 以Kj = KW = R0做菱形斜纹；
Rj = RW = 2 R0－2
RW
3、 由菱形斜纹线所分成的左右
（或上下）对角区域内填绘经组
织点。填绘时与原来的菱形斜纹
之间空一个纬组织点。
Rj
a
3
第五章 联合组织及其织物
§5-4 蜂巢组织
三、变化蜂巢组织 与简单蜂巢组织一样，但必须保证菱形斜纹对角线
构成的四部分中，一组对角部分为经组织点，而另一组 对角部分为纬组织点
a
4
第五章 联合组织及其织物
§5-4 蜂巢组织
四、上机与应用 1、蜂巢组织常采用山形穿法，复杂蜂巢组织采用顺穿法、照图穿
法。
2、蜂巢组织织物外观优美，立体感强，手感柔软，保暖性好，吸 湿性强，在各类织物中均有应用。棉织物常用作巾类织物（如 餐巾、洗碗巾等），用作服装和装饰织物时，常设计成各种变 化蜂巢组织，或与其他组织联合。
如图：在甲处，平纹组织的上、下
面是经浮长线，而在其左、右面是纬浮
长线，因组成此处平纹的经纬纱均是浮
在织物表面的浮长线，所以把平纹带起
而形成织物表面凸起部分。在乙处情况
正相反，形成织物表面凹陷部分。
a
2
第五章 联合组织及其织物
§5-4 蜂巢组织
二、简单蜂巢组织的作图
简单蜂巢组织是以单个组织点的菱
如：以1/4斜纹为基础， R0=5 Rj = RW = 2 R0－2 = 8
第五章 联合组织及其织物
§5-4 蜂巢组织
蜂巢组织：织物表面具有规则的边 高
中低的四方形凹凸花纹，状如蜂巢， 故称为“蜂巢组织”。
第五章 中间性组织

第五章 中间性组织

第五章 中间性组织第一节 中间性组织的含义第二节 中间性组织的理论基础第三节 中间性组织的结构第四节 中间性组织的规模第五节 中间性组织的运行第六节 中间性组织竞争优势的维护第一节、中间性组织的含义一、中间性组织（inter-firm organization）* 20世纪90年代以来，各种各样的经济组织层出不穷。

除一体化大企业之外，战略联盟、虚拟企业、企业集群等经济组织纷纷涌现，并在竞争中逐渐表现出竞争优势，学术界将这些新兴的经济组织统称为中间性组织。

* 即在信息技术的支持下，企业之间基于核心能力，建立在信用基础之上，以合作为目的，依靠价格机制和权威机制配置资源，具有网络特性的相对稳定且普遍存在的一种契约安排。

* 纯市场、纯科层企业以及中间性组织是三种协调经济活动的制度形式，它们本质上都具有契约属性，不同的是协调经济活动的组织方法各不相同，纯市场以价格机制协调经济活动，纯科层企业是以权威机制进行协调，而中间性组织则依靠价格机制和权威机制的共同作用来配置资源。

* 协调机制的差别决定了中间性组织与市场和企业相比具有独特的成长与运行规律。

纯市场、纯科层企业以及中间性组织比较协调的制度形式纯市场中间性组织纯科层协调机制价格机制价格与权威机制权威（行政）机制的联合协调方式自动协调联合协调强制协调协调参考点价格契约权威协调的力量来源供求谈判计划合作稳定性弱较强强第二节、 中间性组织的理论基础* 一、分工与专业化理论* 二、交易成本理论* 三、资源依赖与团队生产理论一、分工与专业化理论* 亚当·斯密的劳动分工理论被认为是分工理论的起源。

斯密认为劳动分工是提高生产率，增加国民财富的源泉。

分工会带来专业化，专业化会使得劳动者的技巧改进，劳动时间会大大节省，同时也有利于机器的发明与采用* 斯密将分工分为三种：* 企业内分工* 企业间分工（中间性组织的理论依据）* 产业分工或社会分工二、交易成本理论* 威廉姆森认为，不同制度安排的选择，其目的是使生产成本和交易成本最小化。

第五章 组织

组织的三个共同特点
1.组织由个人和群体组成 组织由个人和群体组成 2.组织是适应于目标的需要 组织是适应于目标的需要 3.组织通过专业分工和协调来实现目标 组织通过专业分工和协调来实现目标
结构论——组织是为了达到某些特定的目标经由分 组织是为了达到某些特定的目标经由分 结构论 组织是 工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的 工与合作及不同层次的权力和责任制度 而构成的 人的集合。 人的集合。
形成具有特定功能的系统力量。 形成具有特定功能的系统力量。
第Ⅲ篇 组织 第五章 组织结构与设计
第一节 组织结构的基本要素 第二节 组织结构的类型 第三节 影响组织结构设计的因素
第一节 组织结构的基本要素 二、组织结构六要素 组织结构(organizational structure )：是指，对于工作任 组织结构 ：是指， 务如何进行分工、分组和协调合作。 务如何进行分工、分组和协调合作。
（四）控制跨度（span of control）趋势 控制跨度（ ）
趋势是加宽控制跨度， 趋势是加宽控制跨度，但，为了避免因控制跨度加宽而 使员工绩效降低， 使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和 投入。管理人员已经认识到， 投入。管理人员已经认识到，自己的下属充分了解了工作 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时， 之后，或着有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可 以驾驭宽跨度的控制问题。 以驾驭宽跨度的控制问题。
管理幅度指一个人直接 管理的下级人数. 管理的下级人数 最早提出管理幅度概念 的是英国将军汉密尔顿, 的是英国将军汉密尔顿 他在一战中根据军事组 织的历史得出结论,认为 织的历史得出结论 认为 适当的管理幅度应是3-6 适当的管理幅度应是 人之间,而且管理层次越 人之间 而且管理层次越 管理幅度应该越小。 高,管理幅度应该越小。 管理幅度应该越小 效率

第五章-公共组织

集权：是指决策指挥权在组织系统中较高层次的一 定程度的集中。 分权：是指决策指挥权在组织系统中较底层次的一 定程度的分散。
五、授权
概念：指上级管理者随着职责的委派而将部分职权 委让给对其直接报告的部署的行为。 包括：
分派职责（任务） 赋予职权 确 级
下
下
级
级
下 级
授权过程三要素
• 早在1922年苏联诗人马雅可夫斯基(1893—1930)， 针对苏联“会海”情况，发表一首讽刺诗《开会 谜》，向社会发出呼喊：“假使能再召开一次会， 来讨论杜绝一切会议，那该多好！”此诗受到列 宁的高度肯定：“我保证这是完全正确。”
• 提问：
• （1）对于行政管理来说，会议为什么是必不可少 的重要手段? 而会议过多，滥开会议，形成“会 海”，则是行政管理的一大弊端。这又是为什么?
原则：
适当原则 可控原则 带责原则 信任原则 考绩原则
第四节 西方公共组织的新发展
一、非营利组织 二、学习型组织 三、创造型组织
案例分析
• 会议对于行政管理来说，是必不可少的重要手段。但是，会 议过多，滥开会议，形成“会海”，则是行政管理的一大弊 端。据《人民日报》报道，1985年5月25日至6月5日，某县 接到上级会议通知38个，平均一天3个会议，该县领导不知 参加哪个会好，无奈只好派一副县长专驻地区开会，人称为 “开会县长”。另据不完全统计，1983年全国的会议开支达 3．3亿元；1984年全国企业管理费共280亿元，其中直接用 于会议的费用达70亿元，占整个管理费的1／4，相当于全国 人民近一个月创造的财政收入。而且会议质量低下，严重影 响行政效率。正如一副对联所说，“今天开会，明天开会， 天天开会；你也讲话，我也讲话，人人讲话。”可实际问题 却“无法落实”。所以对此“会山会海”人们深恶痛绝。

《管理学原理》 第五章 组织(一)

第五章 组织
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮

管理学概论 第五章 组织


18、下面关于管理幅度的说法中不正确的是： A、高层管理人员的管理幅度应小些；越趋向基层，管理人员的管理幅度 应越大 B、能力较强的管理人员，能够在不降低组织效率的前提下。管理幅度应 适当大一些 C、管理幅度越大，对人员的素质要求越高 D、管理基础比较好，专业化程度比较高的企业，管理幅度应适当减小 19、如果你是某公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力？ A、咨询人员 B、参谋人员 C、直线人员 D、一线员工 2-、组织高层领导的管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 21、如果用来衡量工作绩效的标准较为具体、详细，且经过量化那么领导的 管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 22、如果现代控制手段配备的较好，那么组织的分权程度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响
7、下面对组织文化的正确理解的是： A、组织文化是组织的发展过程中的一个副产品，对组织的发展无重大影响 B、组织文化是整个组织的灵魂，无法改变 C、组织文化在一段时间内是稳定的，它影响着组织中的每个人 D、组织文化无需通过可意营造 8、“上头千长线，下边一根针”指的是： A、职能制组织结构 B、矩阵制组织结构 C、事业部制组织结构 D、委员会制组织结构 8、适用于市场环境复杂多变或处地理位置分散的大型企业与巨型跨国公司的组织结 构形式是： A、直线职能制 B、事业部制 C、职能制 D、分权制 10、某公司把“不应越过负责主管人员对下属发命令”写进公司章程，这与授权的哪 一条原则相符合： A、统一指挥 B、分等级 C、职能界限 D、责权相应 11、可避免各部门的重复劳动，提高了人员的利用率，缩减成本开支是哪一类组织结 构的特点？ A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构 12、造成了双重领导，在出现问题时，不易分清责任是哪一类组织结构的缺点： A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构

组织的概念——精选推荐

（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策， 分散管理（斯隆模式）。
（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构
（3）强调部门化分工
总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调 下属参与决策、激励和协调。
三．现代组织理论
代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强 调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题 是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图：
二、组织变革和内容是什么？
三、组织变革阻力产生的原因是什么？如何克服组 织变革的阻力？
四、什么是组织文化？组织文化的特点和结构框架 是什么？
核心在于在理念的指导下，企业所开展的一系列活动， 如：公共关系、促销、员工培训教育、工作环境与福利等。
3．VIS（Vision Identity System 即视觉识别系统）
设计和运用各种交流符号、名称、品牌、服饰、图 案以及各种标志等，以突出企业的形象和影响。
本章复习思考题
一、简述传统的组织理论，新古典组织理论与现代 组织理论的基本观点。
三、组织变革的内容与方法
1．以技术为中心的变革
主要是引进与采纳新技术、新工艺、新设备， 开发新产品以及技术改造，来进行组织的变革。
2．以结构为中心变革
即通过改革组织所有制形式，产权结构以及 组织内部的机构形式，以及部门与管理幅度的调 整，机构精简来实现组织变革，这项变革往往是 组织改革过程中的重点和难点。
3．相对稳定性和相对连续性
组织文化及其特色应保持适当稳定性，同时随环境的变 化不断的充实和完善。
4．个性
在共性种孕育着组织特有的个性
四、组织文化（侧重于企业文化）结构框架
1．物质层
A 长容厂貌 B 产品的外观与包装 C 技术设备与工艺特点
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三、组织设计的权变因素 （一）组织设计决策
机械式组织
•高度的专门化 •僵化的部门划分 •指挥链明确 •窄管理幅度 •集权化 •高度正规化
有机式组织
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理幅度 •分权化 •低度正规化
第五章 组织(1)
（二）组织设计的权变因素
1.战略与结构
– 钱德勒：战略决定结构 – 安索夫：战略追随结构 – 雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺：战略影响组
近年来的流行趋势是，追求较大的管理 跨度，以此作为促进授权的方式。
第五章 组织(1)
• 集权与分权
集权化反映决策集中于组织某一点的程 度。如果组织的决策权力更多地分布在高层， 这样的组织集权程度较高。相反，如果决策 权力更多地分散在下层，那么组织的分权化 程度就比较高。
当前的一个明显的趋势是下授决策权， 这与力图使组织具有灵活性和反应能力的努 力是一致的。
– 机构重叠、人员增加、管理成本较高； – 对事业部一级的管理人员水平要求较高； – 各事业部之间关系协调困难。
第五章 组织(1)
⒌矩阵制
A项目负责人 B项目负责人
总经理 职能部门 职能部门 职能部门
第五章 组织(1)
• 矩阵结构的优点
– 既取得专业分工的好处，又可以在各职能部 门灵活配置资源；
第五章 组织(1)
• 管理跨度
管理跨度又称为管理幅度、管理宽度、控 制幅度，指的是一名管理人员直接管理的下属 的人数的多少。
– 管理者的个人能力 – 工作的内容与性质 – 工作条件 – 工作环境
第五章 组织(1)
组织使用的平均管理跨度决定了组织结 构是高耸式的还是扁平化的。高耸式结构总 体上跨度较小，等级层次较多。扁平化结构 控制跨度较大，在水平方向展开，相对而言， 等级层次较少。
– 事业发展的决策权有关资金分配的决 策权
– 人事安排权
第五章 组织(1)
• 事业部结构的优点
– 强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经 营负责；
– 使高层集中精力于战略决策事物上；调动事业 部经理的积极性、主动性；
– 提高对市场的灵敏反应； – 有利于管理人才的培养。
第五章 组织(1)
事业部组织结构缺点
的问题，从而影响组织效率的发挥。
第五章 组织(1)
⒍团队结构
在基于团队的结构中，整个组织是由执 行组织的各项任务的工作小组或团队组成。 所谓工作团队，就是指为了实现某一目标而 由相互协作的个体组成的正式群体。
第五章 组织(1)
• 团队已经成为组织工作活动的最流行的方式。 团队组织打破了部门界限，团队成员相互谅 解，知道彼此的问题，而不是盲目地追求各 自的目标；由于团队具有很高的工作自主权， 大大加快了决策速度；团队组织的工作丰富， 责权下放，需要的管理人员少，提高了员工 参与的积极性。
第五章 组织(1)
2020/12/11
第五章 组织(1)
学习目标
知识目标： ●理解组织和组织工作的含义、组织工作的特
点和内容； ●了解人员配备的含义、重要性与原理； ●掌握组织设计的原则、组织设计的权变因素
以及主要组织结构形式的特点；掌握职权的 种类及相互关系、集权与分权的影响因素及 授权的要点； ●熟知组织设计的任务；人员配备的内容。
第五章 组织(1)
• 近年来，由于信息技术的发展以及对员工授 权的加大，指挥链原则在已经相对不那么重 要了。比如，组织的员工可以在几秒钟内获 得原来只有高层管理者才能获得的信息；员 工不必通过正式的管道，利用计算机可以实 现与组织中其它任何地方的人员进行沟通； 越来越多的组织采用自我管理的跨职能团队， “多头领导”体制被更多地引入。
第五章 组织(1)
第一节 组织与组织工作
一、组织的含义
作为名词，组织是为了达到某些特定目 标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制 度而构成的人的集合。这个定义具有三个关键 点： ⒈组织必须具有共同的目标。 ⒉组织必须有分工与合作。 ⒊组织要有不同层次的权力与责任制度。
第五章 组织(1)
作为动词，组织是指在特定的环境 条件下为了有效地实现共同的目标和任 务，确定组织成员、任务及各项活动之 间的关系，对组织资源进行合理配置的 过程。
• 缺点：职能部门缺乏交流，目标难以统一， 矛盾较多，结构刚性强，不易迅速适应新 情况。不适宜多品种、生产、规模很大的 企业和创新性的工作。
第五章 组织(1)
⒋事业部制
总经理
研究 计划
人事
财务
A
B
C
D
事业部 事业部 事业部 事业部
职能 职能 部门 部门
车间 车间 车间
第五章 组织(1)
• 最高管理层保留的权力
第五章 组织(1)
二、组织工作的含义、特点与内容 （一）组织工作的含义
对管理者而言，如何设计出一个组织结构， 使员工能卓有成效地完成计划安排的具体任务， 是一项重要的工作，这项工作就是组织工作。
第五章 组织(1)
（二）组织工作的特点
• 组织工作是一个动态的过程 组织工作不是一劳永逸的。组织作为社会
• 当今绝大多数管理者意识到，工作专门化虽 然是一个重要的组织方式，但不是无止境提 高劳动生产率的办法。因此，组织逐渐实行 扩大工作范围、降低工作专门化程度的办法， 来改进员工的生产率。
第五章 组织(1)
• 部门化
通过工作专门化分设了各个职位之后， 这些职位必须组合起来，以便协调共同的任务。 部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方 式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活 动的独特方式，一般组织业务活动内容比较复 杂的，划分的部门就多；反之，组织业务活动 内容比较简单的，划分的部门就少。
喷漆打磨
抛光
检验发运
部门经理 部门经理 部门经理
过程部门化
• 优点：工作活动的更有效流动。 • 缺点：只是用于某类别产品的生产。
第五章 组织(1)
部门化新趋势，一是顾客部门化愈来愈得 到普遍认识；二是跨职能团队的采用，如矩 阵结构、团队组织、工作小组等正使得原来 僵硬的部门划分得到补充。
第五章 组织(1)
织结构
第五章 组织(1)
战略 目标 环境
组织结构特征
防御者 追求稳定 相对稳定 战略 和效益 的环境
探索者 追求快速 动荡而复 战略 灵活反应 杂的环境
分析者 追求稳定 变化的 战略 效益和灵
活相结合
严格控制，专业化分工 程度高，规范化程度高
松散型结构，劳动分工 低，规范程度低
适度集权控制，采用有 机式和机械式结合
第五章 组织(1)
工厂经理
工程经理 会计经理
制造经理 人事经理
职相同技术、知识和关键 的人员组合在一起从而提高效率；职能领域内部 的协调；深度的专门化。 •缺点：职能部门间的沟通不良；缺乏对组织整体 目标的认识。
第五章 组织(1)
总公司
娱乐产品事业部
物流设备事业部
第五章 组织(1)
（二）横向组织设计的原则 • 工作专门化
工作专门化的实质是，不是将整项任务交 由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每 一步骤由一个人来完成。各个员工都仅专门从 事某一部分的活动而不是全部活动。通过工作 专门化，员工所拥有的各种不同技术可以得到 最有效的发挥。
第五章 组织(1)
• 20世纪上半叶，专门化尚未得到普遍推广， 因此，推行专门化可以使员工生产率显著提 高，专门化被看作提高组织劳动生产率的源 泉。
第五章 组织(1)
组织设计包括以下具体的任务： ⒈职务分析与设计。 ⒉部门和层级设计。 ⒊结构形成。
第五章 组织(1)
二、组织设计的原则 （一）纵向组织设计的原则 • 指挥链
长期以来，指挥链原则一直是组织设计的 基石。早期管理理论家，如法约尔、韦伯、泰 罗等特别推崇指挥链。指挥链是指从组织高层 延伸到基层的这样一条持续的职权线。
职能制结构的基本特点是，存在多条指挥 线。
第五章 组织(1)
⒊直线职能制
厂长
财务 生产 销售
工艺 技术 人事
车间
车间
车间
生产
工艺 生产
工艺 生产
工艺
班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组
第五章 组织(1)
• 优点：分工细密、任务明确，职能部门界 限明显，有较高的效率；结构稳定，易于 发挥组织的集团效率。
第五章 组织(1)
技能目标： ●能够根据组织设计的一般规律和方法对组织
进行设计，并对设计中的一些基本影响因素 进行判断和分析； ●能够对各种不同类型组织结构的运行特点进 行分析。
第五章 组织(1)
学习内容
• 第一节 组织与组织工作 • 第二节 组织设计 • 第三节 人员配备 • 第四节 职权分配与职权关系
第五章 组织(1)
• 我们认为，当战略目标的可信度较高时， 组织结构追随战略目标；
• 当战略目标的可信度较低时，应该调整 战略目标。
第五章 组织(1)
2.规模与结构
–规模扩大，组织层次增加 –规模扩大，形成多部门结构 –规模扩大和年龄增长，规范化增强
第五章 组织(1)
3.技术与结构
单件生产 大量生产 连续生产
产品部门化
工业设备事业部
•优点：促进特定产品或服务的专门化经营；经 理人员成为所在产业的专家；贴近顾客。 •缺点：职能的重复配置，缺乏对组织整体目标 的认识。
第五章 组织(1)
销售副总裁
西部区域销售主管
南部区域销售主管
地区部门化
东补区域销售主管
•优点：更有效的处理特定区域所产生的问题； 更好的满足区域市场的独特需要。
和单位的管理者相应的职权，建立起正式的 职权线； • 为组织中的职位配备适当的人员， • 从横、纵两个方面对组织结构进行协调和整 合